作者丨Leo

編輯丨Shadow

2025年8月，泰國曼谷地標(biāo)商圈暹羅天地，一家泡泡瑪特旗艦店在年輕人的歡呼中開業(yè)，入口處4米高的MOLLY泰國限定雕塑瞬間成為社交網(wǎng)絡(luò)上的打卡熱點(diǎn)。

截至2025年上半年，泡泡瑪特海外門店總數(shù)已達(dá)140家，覆蓋18個(gè)國家，并計(jì)劃在年底前將海外門店數(shù)量拓展至200家以上。其中，泡泡瑪特在泰國已布局12家線下門店，亞太市場(chǎng)（不含中國）門店總數(shù)達(dá)到69家。

當(dāng)眾多中國出海者的目光緊緊追隨著Shopee、Lazada的GMV曲線時(shí)，一份國泰君安的研究報(bào)告揭示了一個(gè)更為底層的真相：在東南亞這個(gè)GDP總量達(dá)3.9萬億美元的龐大經(jīng)濟(jì)體中，線下消費(fèi)渠道依然占據(jù)著不可動(dòng)搖的主導(dǎo)地位。

難以撼動(dòng)的實(shí)體根基

深入東南亞消費(fèi)市場(chǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)與多數(shù)人直覺相悖的現(xiàn)象：盡管電商平臺(tái)交易額持續(xù)攀升，但實(shí)體業(yè)態(tài)的能量依舊強(qiáng)大，傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣根深蒂固。

這背后，是一個(gè)規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)年輕且正處于消費(fèi)升級(jí)關(guān)鍵階段的實(shí)體市場(chǎng)在支撐。

對(duì)于每天穿行于吉隆坡、曼谷或雅加達(dá)商業(yè)區(qū)的普通消費(fèi)者來說，商場(chǎng)購物早已融入其長期形成的生活方式。

特別是在馬來西亞、新加坡等市場(chǎng)，商場(chǎng)業(yè)態(tài)幾乎遍布主要城區(qū)，在步行半小時(shí)可達(dá)的生活圈里，往往同時(shí)聚集著多座購物中心。

從整個(gè)東南亞零售市場(chǎng)結(jié)構(gòu)來看，線下渠道的優(yōu)勢(shì)顯而易見。以印尼為例，2024年其零售市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了1864.72億美元，其中線下渠道占比67.24%，電商渠道占比32.76%。

這一占比的背后，并非消費(fèi)者排斥線上購物，而是由東南亞獨(dú)特的地理?xiàng)l件、基礎(chǔ)設(shè)施、社會(huì)習(xí)慣與零售生態(tài)共同塑造的復(fù)雜現(xiàn)實(shí)。

首先，地理與基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)成了第一道天然屏障。東南亞由眾多島嶼和分散的地形組成，這使得物流成本居高不下。

其次，根深蒂固的線下零售網(wǎng)絡(luò)與消費(fèi)習(xí)慣，形成了強(qiáng)大的社會(huì)黏性。在印尼、泰國等地，由無數(shù)家庭經(jīng)營的“Warung”（傳統(tǒng)雜貨鋪）和小型便利店遍布街頭巷尾，它們不僅是商品售賣的節(jié)點(diǎn)，更是社區(qū)信息與社交生活的中心。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

再者，線上渠道自身也存在局限性，尤其在信任構(gòu)建與體驗(yàn)完整性方面。盡管移動(dòng)電商增長迅速，但整體電商滲透率仍處于較低水平，品牌化線上消費(fèi)更是剛剛起步。

另一方面，消費(fèi)升級(jí)的浪潮已然到來，驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的不再僅是基礎(chǔ)需求。

數(shù)據(jù)顯示，東盟的中產(chǎn)階級(jí)人數(shù)已接近4億，其“中產(chǎn)密度”（家庭占比）在泰國、印尼等國甚至超過了德國和美國，隨之而來的是消費(fèi)意愿與能力的質(zhì)變。

再者，線下渠道自身正在進(jìn)化與分化。市場(chǎng)并非鐵板一塊，而是呈現(xiàn)出鮮明的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。一方面，以大型購物中心為代表的現(xiàn)代零售渠道持續(xù)展現(xiàn)活力。

例如在越南胡志明市，2025年第一季度零售物業(yè)出租率高達(dá)94%，市中心底層商鋪?zhàn)饨鹜却蠓蠞q，顯示出品牌強(qiáng)勁的擴(kuò)張需求。

另一方面，貼近社區(qū)的便利店業(yè)態(tài)異軍突起。在印尼，Indomaret和Alfamart兩大巨頭門店總數(shù)超過4.5萬家，通過密集的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)、高頻促銷和數(shù)字化O2O（線上到線下）服務(wù)，牢牢抓住了偏好即時(shí)、便利消費(fèi)的客群。

這一切共同指向一個(gè)結(jié)論：東南亞線下零售市場(chǎng)絕非電商崛起下的“存量殘局”，而是一個(gè)在消費(fèi)人口紅利、收入增長和升級(jí)需求三重驅(qū)動(dòng)下的“增量藍(lán)?！?。

本土巨擘與國際玩家的角力場(chǎng)

東南亞的線下零售市場(chǎng)絕非蠻荒之地，而是一個(gè)參與者眾多、競(jìng)爭層次分明、傳統(tǒng)與現(xiàn)代交織的成熟競(jìng)技場(chǎng)。

其格局可概括為：國際巨頭樹立標(biāo)桿，本土財(cái)團(tuán)掌控命脈，細(xì)分業(yè)態(tài)各顯神通。

在高端購物中心與百貨領(lǐng)域，國際巨頭長期占據(jù)著統(tǒng)治地位。泰國的中央集團(tuán)（Central Group）無疑是區(qū)域霸主，其運(yùn)營著遍布泰國、越南、馬來西亞的奢華百貨網(wǎng)絡(luò)，將LV、Gucci等頂級(jí)品牌引入核心地標(biāo)。

同樣，印尼的力寶集團(tuán)（Lippo Group）旗下的大型購物中心，以及菲律賓的SM集團(tuán)（SM Prime Holdings），都各自牢牢控制著本國主流消費(fèi)場(chǎng)景。這些本土商業(yè)地產(chǎn)巨擘，掌握著最優(yōu)質(zhì)的客流與鋪位資源，制定了商場(chǎng)生態(tài)的規(guī)則。

在超市、大賣場(chǎng)等大眾消費(fèi)領(lǐng)域，競(jìng)爭則更為國際化與白熱化。法國的家樂福、歐尚，日本的永旺（AEON），以及印尼本土的巨人（Giant）等，在相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)定義了現(xiàn)代零售的標(biāo)準(zhǔn)。

但故事的新篇章在于渠道融合與新模式入侵。一方面，傳統(tǒng)商超積極擁抱O2O，線上下單、門店配送或自提的模式已成為標(biāo)配，有效拉動(dòng)了線下客流量。

另一方面，全球會(huì)員制零售巨頭好市多（Costco）對(duì)東南亞市場(chǎng)的關(guān)注，預(yù)示著未來可能出現(xiàn)以供應(yīng)鏈效率為核心的新一輪競(jìng)爭維度。

將視線再向基層移動(dòng)，在當(dāng)?shù)刈罹弑就撂厣突盍Φ纳鐓^(qū)經(jīng)濟(jì)里，除了前文提到的便利店雙寡頭，無數(shù)家庭經(jīng)營的傳統(tǒng)雜貨鋪仍占據(jù)印尼零售市場(chǎng)37.1%的份額，它們深度根植于社區(qū)，是難以被完全替代的毛細(xì)血管網(wǎng)絡(luò)。

同時(shí)，在玩具、美妝、生活方式等細(xì)分品類，本土品牌和專門店也在崛起，例如新加坡起家的潮玩品牌Mighty Jaxx，便以獨(dú)特的藝術(shù)定位在全球積累了忠實(shí)擁躉。

這些動(dòng)向表明，東南亞線下零售的“守城者”們并非靜態(tài)的靶子。它們憑借對(duì)本地市場(chǎng)的深刻理解、龐大的資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和日益增強(qiáng)的數(shù)字化能力，構(gòu)筑了極高的競(jìng)爭門檻。

市場(chǎng)正在經(jīng)歷一輪深刻的整合與升級(jí)，外部巨頭的投資與關(guān)注，恰恰證明了其遠(yuǎn)期價(jià)值的吸引力。

中國品牌的“滲透式”策略

正是在這樣一個(gè)根基深厚、巨頭林立的成熟市場(chǎng)中，中國消費(fèi)品牌開啟了一場(chǎng)獨(dú)具特色的“滲透式”遠(yuǎn)征。

以蜜雪冰城為例，其避開與商業(yè)地產(chǎn)巨擘在核心商場(chǎng)初期的正面資源爭奪，轉(zhuǎn)而采用“農(nóng)村包圍城市”的高密度社區(qū)店模式，在東南亞開設(shè)近5000家門店。

圖源：Yahoo Finance

其成功秘訣在于，將中國成熟的供應(yīng)鏈管理模式與對(duì)本地消費(fèi)能力的精準(zhǔn)定價(jià)相結(jié)合，滿足了龐大基層市場(chǎng)的即時(shí)性需求，從而在傳統(tǒng)“Warung”與現(xiàn)代便利店之間，開創(chuàng)了一個(gè)新的茶飲品類賽道。

而在潮玩領(lǐng)域，泡泡瑪特則敏銳地捕捉到東南亞年輕人口占比超高、對(duì)潮流文化渴求旺盛的社會(huì)特征，其策略核心并非簡單鋪貨，而是打造文化地標(biāo)。

在曼谷暹羅天地開設(shè)旗艦店，并推出與泰國本土藝術(shù)家共創(chuàng)的限定IP，將購物轉(zhuǎn)化為打卡、收藏與身份認(rèn)同的體驗(yàn)。

與茶飲和潮玩品牌相比，中國服裝品牌在東南亞的布局呈現(xiàn)出更為系統(tǒng)化、集團(tuán)化的特點(diǎn)，其中安踏集團(tuán)是典型的代表。

安踏將東南亞視為其全球化戰(zhàn)略的“橋頭堡”，并制定了雄心勃勃的“千店計(jì)劃”——目標(biāo)在未來三年內(nèi)在東南亞市場(chǎng)擁有1000家安踏品牌門店。這一龐大計(jì)劃背后，是2025年上半年其東南亞業(yè)務(wù)流水已接近翻倍增長的強(qiáng)勁業(yè)績支撐。

然而，當(dāng)中國品牌憑借靈活策略成功“滲透”后，真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

首要挑戰(zhàn)便是“位置的折疊”：盡管門店眾多，但多數(shù)中國品牌仍難以入駐商場(chǎng)首層的黃金鋪位，多集中于中高層或美食區(qū)，品牌形象被無形中“折疊”。

例如，在泰國曼谷的大型購物中心里，盡管中國茶飲、小吃品牌門店眾多，但它們大多集中于商場(chǎng)的地下美食區(qū)或頂層，這些區(qū)域租金相對(duì)較低，但客流目的性較強(qiáng)，品牌曝光和形象提升受限。

其次，是“文化的稀釋”：快速復(fù)制能否持續(xù)輸出真正打動(dòng)本地人心的文化產(chǎn)品，而非流于表面符號(hào)？最后，是“管理的邊界”：面對(duì)東南亞各國差異巨大的法規(guī)、供應(yīng)鏈和消費(fèi)習(xí)慣，如何構(gòu)建兼具總部戰(zhàn)略定力與本地靈活響應(yīng)的組織架構(gòu)？

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，中國品牌仍需保持持續(xù)不斷的進(jìn)化能力。

結(jié)語：東南亞線下零售的故事，是一部仍在書寫中的宏大敘事。這里有固若金湯的本土堡壘，有虎視眈眈的國際巨頭，也有如藤蔓般堅(jiān)韌生長的中國新勢(shì)力。中國品牌的遠(yuǎn)征，已成功渡過了“搶灘登陸”的興奮期，正步入需要更深厚耐心、更本地化智慧與更長期品牌建設(shè)的“縱深攻堅(jiān)”階段。

參考資料：

1.服飾品牌，在東南亞搶門店. 億邦動(dòng)力

2.搭乘KKV出?！绊橈L(fēng)車”：100+中國品牌殺入東南亞黃金商圈“C位”！. 華爾街見聞