小紅書“曲線救國”，先做“決策大腦”

文｜郭夢儀

做電商10年，小紅書和品牌之間依然在不斷拉扯。

2025年12月，小紅書在上海舉辦2026年WILL商業(yè)大會(huì)，高調(diào)提出“種草進(jìn)入效果化”，寶馬、合生元、可隆……一系列通過數(shù)據(jù)分析提高品牌轉(zhuǎn)化率的案例層出不窮。

小紅書希望向業(yè)界證明，圍繞“人”的研究能讓品牌獲得“生意的確定性”，進(jìn)而讓自己也有“確定性的生意”。

今年，小紅書確實(shí)找到了進(jìn)一步深入“生意場”的突破口：

在內(nèi)打通廣告和電商，完成站內(nèi)閉環(huán)；

在外打通電商平臺(tái)，但要求數(shù)據(jù)回流，加強(qiáng)站外閉環(huán)。

一切，都為了找到小紅書在變現(xiàn)路上的最大值。不過，身為小紅書生態(tài)里的主角之一，品牌的體感到底怎么樣呢？

多位品牌商向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，小紅書的確成為塑造品牌形象、吸引潛在用戶種草的主戰(zhàn)場，但運(yùn)營的重心依然很難轉(zhuǎn)移到小紅書上。

這是因?yàn)?，多?shù)用戶還沒有養(yǎng)成在小紅書下單的習(xí)慣，公司無法追蹤小紅書的銷售線索，交易大多還是要靠傳統(tǒng)電商平臺(tái)。

正如一位品牌策劃人所言：“小紅書不是不能做電商，而是必須回答一個(gè)問題——用戶為什么要在看到種草后，不跳走，而是在這里按下‘立即購買’？”

這個(gè)問題的答案，將決定小紅書能否從“廣告位”蛻變?yōu)檎嬲摹吧鈭觥薄?/p>

01品牌又愛又恨

“小紅書是雙刃劍?！?/p>

在小紅書上投放額度過千萬的國貨美妝集團(tuán)負(fù)責(zé)人王美（化名）向商業(yè)數(shù)據(jù)派如此說道。

“小紅書內(nèi)容社區(qū)和別家太不同了”，王美吐槽，小紅書很保護(hù)消費(fèi)者言論自由，但會(huì)滋生出很多不實(shí)內(nèi)容，對品牌來說有一定傷害?！翱刹坏貌徽f，小紅書的達(dá)人投放也確實(shí)有效?！?/p>

目前，王美所在的美妝集團(tuán)在小紅書上只有不到1成的生意，但集團(tuán)層面還是再小紅書上傾注了不少投入，皆是因?yàn)楣緦@個(gè)平臺(tái)的定位，還是以品牌形象、種草，吸引潛在消費(fèi)者和達(dá)人帶貨為主。

在王美看來，小紅書的投放主要是輔助消費(fèi)者決策，在觸達(dá)用戶方面比抖音更容易，用戶也更相信小紅書上的真實(shí)反饋。

但實(shí)際上，不少用戶最終還是會(huì)回歸抖音、天貓下單。在王美看來，“小紅書沒有做好銷售閉環(huán)。”

它不是沒努力過。從嘗試做交易閉環(huán)，到啟動(dòng)紅貓、紅京計(jì)劃，再到將貨架“市集”升級到一級入口，外界能感知到小紅書對閉環(huán)的執(zhí)著。

而在2026年Will商業(yè)大會(huì)上，“種草進(jìn)入效果化”成為了slogan，說明小紅書承認(rèn)：與其強(qiáng)求閉環(huán)，不如先做“最高效的種草入口”。

這一務(wù)實(shí)的轉(zhuǎn)向，恰恰折射出其對自身電商短板的清醒認(rèn)知，也讓小紅書在與品牌合作時(shí)更能發(fā)揮優(yōu)勢。

比如兒童教育品牌簡小只。這個(gè)品牌做的是兒童硬筆書法和專注力的在線課程，銷量長期陷入瓶頸。

傳統(tǒng)思路，簡小只認(rèn)為競品應(yīng)該是其他線上寫字課。但小紅書通過分析品牌的“戰(zhàn)敗人群”（留資但未試聽的家長）發(fā)現(xiàn)，簡小只的競品竟然是字帖和線下班。

數(shù)據(jù)顯示，低年級與高年級家長對硬筆書法課程的需求完全不同：低年級家長焦慮的是握筆的姿勢，高年級家長焦慮的是字跡太差，影響孩子考試的卷面分。

為此，小紅書重做了簡小只的營銷內(nèi)容，更加精準(zhǔn)和人感化，調(diào)整內(nèi)容策略后，簡小只的留資成本下降超過100%，客資量翻了三倍，小紅書站內(nèi)NPS（凈推薦值，衡量用戶忠誠度）上升了91.63%。

改變簡小只的這個(gè)“一方數(shù)據(jù)”，也是小紅書今年重點(diǎn)推的產(chǎn)品。除了自己站內(nèi)的數(shù)據(jù)分析，今年小紅書最大的改變，就是在和天貓、京東合作之后，要求對方數(shù)據(jù)回流。

不過，面對沒有數(shù)據(jù)定制的品牌，小紅書似乎給出的方案并沒有太多競爭力?！凹瘓F(tuán)層面沒有相應(yīng)的定制，現(xiàn)在小紅書會(huì)定期發(fā)送一些趨勢的數(shù)據(jù)，但和其他平臺(tái)的差不多?！蓖趺婪Q。

王美表示，小紅書一方數(shù)據(jù)的分析，主要還是根據(jù)天貓成交人群在小紅書的畫像。自己所在的集團(tuán)沒有相應(yīng)的定制，畢竟主力平臺(tái)不在小紅書，“能計(jì)算的轉(zhuǎn)化率大概不到2，投100萬能回近200萬，效果只能說還行，畢竟現(xiàn)在興趣電商平臺(tái)都下滑了。”

相比抖音投入100萬能回200萬-400萬，小紅書的轉(zhuǎn)化率不能算高。

王美也表示理解，按照賣貨邏輯的話，抖音轉(zhuǎn)化率高一點(diǎn)，但小紅書不完全走賣貨邏輯，所以有些銷售線索沒法追蹤。

王美所在品牌的情況，也是不少品牌方的處境。有多個(gè)品牌向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，和抖音不同，小紅書上的種草內(nèi)容最終需導(dǎo)流至天貓、京東等成熟電商平臺(tái)完成購買，難以計(jì)算轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率。

02接受“品效協(xié)同，成交分離”

“品效協(xié)同，成交分離”，如果說小紅書之前還對這種情況一直心有不甘，企圖完成閉環(huán)，但在今年，似乎更坦然接受了這種現(xiàn)狀，回歸更好的“種草”。

盡管小紅書擁有極高的種草能力，但“看內(nèi)容-求鏈接-去別處買”的用戶心智與行為慣性仍然強(qiáng)大。

歸根到底，小紅書的電商基礎(chǔ)設(shè)施還是偏薄弱：物流、客服、售后體系遠(yuǎn)不如專業(yè)平臺(tái)。

典型案例是今年推出的本地生活會(huì)員“小紅卡”，上線不足三個(gè)月就暫停運(yùn)營——再次證明輕資產(chǎn)、重內(nèi)容的社區(qū)基因難以支撐重運(yùn)營的交易閉環(huán)。

更重要的是，平臺(tái)社區(qū)調(diào)性與交易屬性沖突。過度商業(yè)化會(huì)稀釋“真實(shí)分享”的信任感，引發(fā)用戶反感。

多位從業(yè)者向商業(yè)數(shù)據(jù)派反映，當(dāng)前大量“商業(yè)合作筆記”廣告痕跡過重，“一看就是軟文”，削弱了平臺(tái)原有的真實(shí)感優(yōu)勢；而品牌方也經(jīng)常因?yàn)楦偲吠斗诺呢?fù)面內(nèi)容而困擾，因?yàn)槠脚_(tái)對內(nèi)容的保護(hù)程度高，品牌們投告無門。

面對這一結(jié)構(gòu)性困境，小紅書在2025年進(jìn)行了關(guān)鍵組織調(diào)整：成立“大商業(yè)板塊”，由COO柯南統(tǒng)一統(tǒng)籌廣告與電商業(yè)務(wù)。

過去，商業(yè)團(tuán)隊(duì)追求曝光，電商團(tuán)隊(duì)追求成交，目標(biāo)割裂導(dǎo)致資源內(nèi)耗；如今合二為一，旨在打通“種草—轉(zhuǎn)化—復(fù)購”全鏈路。

與此同時(shí)，原獨(dú)立運(yùn)作的“買手團(tuán)隊(duì)”也被并入電商團(tuán)隊(duì)，在小紅書看來，買手本就是商家賣貨的方式之一，應(yīng)該服務(wù)于商家——這標(biāo)志著小紅書正從“達(dá)人中心”轉(zhuǎn)向“商家中心”。

這也是今年很多商家感受到的一點(diǎn)——在小紅書上獲得的價(jià)值正在提升，而這個(gè)價(jià)值就是“用戶洞察”。

從華為FreeClip 2耳夾耳機(jī)的故事，能窺見一偶。

在消費(fèi)電子領(lǐng)域，參數(shù)內(nèi)卷是常態(tài)。華為FreeClip第一代產(chǎn)品雖以時(shí)尚配飾切入市場，但很快面臨低價(jià)競品的模仿與沖擊。

小紅書通過華為團(tuán)隊(duì)給出的一方數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，年輕用戶將耳機(jī)視為耳飾，甚至自行DIY改造。基于這一來自“具體的人”的洞察，華為調(diào)整了策略，將產(chǎn)品重新定位為“可共創(chuàng)的時(shí)尚單品”，而非單純的“電子產(chǎn)品”。

根據(jù)小紅書商業(yè)美護(hù)、耐消及交通出行行業(yè)群總經(jīng)理昂揚(yáng)公布的數(shù)據(jù)，F(xiàn)reeClip2首銷一小時(shí)銷量突破8萬臺(tái)，驗(yàn)證了“內(nèi)容激發(fā)+無縫轉(zhuǎn)化”的高效路徑。

此外，正如上面所說，小紅書不在執(zhí)著于站內(nèi)閉環(huán)，而是開放了鏈接，與天貓、京東等平臺(tái)數(shù)據(jù)互通，打通了從種草到拔草（購買）的全鏈路。

比如，可隆有一款市場反響不錯(cuò)的徒步鞋，但在不同地區(qū)銷量差異巨大。小紅書通過可隆給出的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)同樣一雙徒步鞋，在不同地域代表著完全不同的場景和需求：

在四川，徒步意味著攀登四姑娘山，用戶最在意“穩(wěn)定支撐”；而在廣東，徒步更像是“Citywalk”，用戶追求的是“透氣不悶”。

基于這一洞察，小紅書給可隆團(tuán)隊(duì)建議，放棄了統(tǒng)一的內(nèi)容模板，轉(zhuǎn)而打造“地域化品類矩陣”。數(shù)據(jù)顯示，南方地區(qū)，可隆銷量增長超過80%，全域長效ROI突破了15%。

這樣的用戶使用場景同樣也順勢延展到了可隆的沖鋒衣、越野跑鞋、羽絨服等其他品類，可隆打開了一套自己的地域化品類的矩陣。

從這些可以看到，小紅書正試圖把自己打造成品牌的“決策大腦”。品牌不再是從小紅書里尋找一個(gè)單純的廣告位，而是尋找那些真正使用產(chǎn)品、并能通過真實(shí)體驗(yàn)激發(fā)他人購買欲的博主。

通過一方數(shù)據(jù)，它將模糊的“人群畫像”具象為鮮活、可操作的“生活場景”，讓品牌的每一分預(yù)算都花在更確定的地方。這標(biāo)志著其營銷方法論的系統(tǒng)性升級，從廣譜的聲量曝光走向精準(zhǔn)的效率轉(zhuǎn)化，也是小紅書和其他平臺(tái)的差異化所在。

03從“內(nèi)容種草”到“場景閉環(huán)”，轉(zhuǎn)型不易

但無論如何，小紅書依舊有一個(gè)“成為交易終點(diǎn)”的野心。

一方面，過度依賴B端投入會(huì)帶來隱患。一旦品牌預(yù)算收緊，平臺(tái)GMV將劇烈波動(dòng)。更重要的是，C端用戶習(xí)慣仍未養(yǎng)成。

另一方面，小紅書的電商GMV還有很大的挖掘空間。

去年，小紅書電商GMV便突破了4000億元，商家數(shù)量增長8.1倍，年銷售額破億元的商家增長3.3倍，但同期的抖音電商、快手電商的規(guī)模分別為3.5萬億元、1.39萬億元，更不足傳統(tǒng)電商巨頭的零頭。

即便縱向?qū)Ρ茸陨?，上半年，小紅書電商GMV同比增長超200%，但也難掩基數(shù)低的現(xiàn)實(shí)——4000億元的規(guī)模，與其近4億月活用戶的流量潛力嚴(yán)重不匹配，龐大的社區(qū)流量未能有效轉(zhuǎn)化為站內(nèi)交易體量。

面對“交易閉環(huán)”的難題，小紅書并非毫無作為。

今年，小紅書將“市集”調(diào)整到了App底部導(dǎo)航欄一級入口。

線上市集采用雙列流筆記展示形式，讓用戶刷筆記時(shí)能偶然發(fā)現(xiàn)寶藏商家和小眾好物；線下市集則匯聚百余位特色商家，涵蓋日常用品、小眾手作、有機(jī)食材等，滿足實(shí)用與興趣需求。

談及與其他電商平臺(tái)的最大差異，小紅書交易市場負(fù)責(zé)人來克在接受南方都市報(bào)采訪時(shí)稱，流量、規(guī)模與價(jià)格均不是小紅書做電商的最大差異。帶給消費(fèi)者新鮮與驚喜感的好東西，是小紅書的最大特色。

“我們會(huì)在電商的GMV、GPM包括拉新、復(fù)購等比較成熟的指標(biāo)之上，帶著一些體驗(yàn)上的目標(biāo)和方向來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，整體一是讓更多的好貨引入到小紅書，二是整個(gè)好貨進(jìn)來之后，有一套更新的推薦、供給呈現(xiàn)方式，讓大家感受到小紅書中心化的購買場域?！眮砜诉M(jìn)一步說道。

在商家方面，小紅書交易商家發(fā)展負(fù)責(zé)人阿方也提到，小紅書上商家注冊的個(gè)人店里50%以上也都是95后。

“起盤的小而美類型小項(xiàng)目銷售量比其他平臺(tái)門檻低”，品牌營銷專家李倩向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，小紅書對初創(chuàng)小品牌很友好，雖然不方便透露數(shù)據(jù)，但無論是市集這類貨架電商，還是掛了鏈接的種草內(nèi)容，只要品牌將產(chǎn)品放上，就有流量，不太需要買流量。

一家做捏捏的品牌@GRAZYGUGU瘋咕的主理人告訴南都記者，其最初是從微店開始做的，但最終選擇了轉(zhuǎn)到小紅書，“我們決定做IP形象和品牌還是選擇小紅書更好，如果只是純賣貨，其他很多平臺(tái)都合適，但從打造用戶心智、匹配客單價(jià)和定位，以及契合我們的創(chuàng)作方向來看，小紅書是最合適的?！?/p>

這些嘗試表明，小紅書的破局方向并非簡單復(fù)制淘寶或抖音，而是以內(nèi)容為起點(diǎn)，以場景為紐帶，以數(shù)據(jù)為引擎，打造“種草即消費(fèi)”的沉浸式體驗(yàn)。

但這條路注定艱難：既要維持社區(qū)調(diào)性，又要提升交易效率；既要吸引品牌投入，又要保護(hù)用戶體驗(yàn)。

11月，為了打通“內(nèi)容—交易—金融”全鏈路，小紅書通過子公司收購了東方電子支付，擁有了支付牌照。

天眼查顯示，支付機(jī)構(gòu)東方電子支付有限公司完成重大股權(quán)變更原6家股東全部退出，寧智信息科技（上海）有限公司成為其唯一控股股東。同時(shí)，其業(yè)務(wù)類型變更為儲(chǔ)值賬戶運(yùn)營Ⅰ類，注冊資本也由1.21億增至2億。

寧智信息科技法定代表人為小紅書CFO章子琦，由小紅書科技有限公司100%持股。

把鏈接導(dǎo)向外部，開放生態(tài)，吸引商家；把消費(fèi)留在內(nèi)部，拿下支付牌照，完善商業(yè)閉環(huán)。這兩套體系并行，看似矛盾，實(shí)則都是小紅書在變現(xiàn)路上的狂飆。

回顧小紅書的電商之路，從執(zhí)著于自建“交易閉環(huán)”的理想主義，到務(wù)實(shí)回歸“效果種草”和“決策大腦”的現(xiàn)實(shí)主義。

小紅書的長期價(jià)值，或許不在于成為另一個(gè)交易場，而在于成為中國消費(fèi)生態(tài)中的“決策入口”，而這或許才是其長期價(jià)值所在。