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浦燕子的“二番戰(zhàn)”，正式鳴鑼了。

據(jù)36氪報道，抖音生活服務近日完成浦燕子上任后的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整，圍繞“商戶分層管理+業(yè)務場景分工”的核心邏輯，將原有模式重構(gòu)為“線上品牌深耕與線下市場滲透”雙引擎驅(qū)動體系。

調(diào)整以月GMV5萬元為基準劃分部門：線上部門聚焦高體量商戶，細分為KA（月GMV超10萬元）、自助（月GMV5-10萬元）及酒旅三大板塊，其中KA與自助板塊進一步按餐飲、到店綜合行業(yè)垂直運營。

線下部門則承接月GMV5萬元以下的長尾商戶，通過區(qū)域網(wǎng)格化覆蓋，將服務版圖調(diào)整為北區(qū)、南區(qū)和東區(qū)，原上海大區(qū)與中區(qū)被取消，相關(guān)商戶資源重新分流至北區(qū)和東區(qū)。

伴隨著一系列關(guān)鍵的人事落子，此次調(diào)整抖音將告別過往“全域區(qū)域化”的粗放管理，轉(zhuǎn)而以商戶規(guī)模決定服務層級、以業(yè)務特性匹配運營場景，將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向中小商家的深耕，跟美團的肉搏戰(zhàn)顯然要加劇了。

01 從區(qū)域混戰(zhàn)到線上線下分治

2023年11月，浦燕子接替朱時雨，以抖音集團商業(yè)化負責人的身份兼任生活服務業(yè)務負責人。她帶來的不僅是職銜，更是字節(jié)跳動體系內(nèi)最擅“打硬仗”的商業(yè)化團隊基因。彼時，抖音生活服務剛經(jīng)歷高速增長，但也暴露出業(yè)務模式粗放、管理顆粒度不足的問題。

浦燕子的“一番戰(zhàn)”打得又快又狠。上任不久，她便主導了一場大刀闊斧的改革，核心是將原有的“行業(yè)制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡^(qū)域制”，把全國劃分為北、中、南三大區(qū)，外加一個負責頭部連鎖品牌的NKA部門。

這一變革的核心邏輯在于，將分散的全國性行業(yè)資源集中到區(qū)域市場，實現(xiàn)更貼近地面的作戰(zhàn)能力，快速搶占市場份額。

配套架構(gòu)調(diào)整的是激進的目標設定，浦燕子甫一上任，便將2024年的GMV目標從近5000億元大幅提升至6000億元，增速要求接近100%。

這與其商業(yè)化背景一脈相承，通過高壓目標驅(qū)動團隊爆發(fā)潛力。同時，業(yè)務邊界也被拓展，嘗試進入房產(chǎn)、招聘等更廣闊的本地服務領(lǐng)域。在管理與運營上，她強調(diào)商業(yè)化變現(xiàn)效率，著手清退不合格服務商，并開始組建直營團隊，強化平臺對商戶的直接服務與管控能力。

“首戰(zhàn)”的成績單是亮眼的。在區(qū)域制改革的推動下，抖音生活服務的GMV實現(xiàn)了飛躍式增長。

據(jù)虎嗅統(tǒng)計，抖音生活服務2024年各季度GTV表現(xiàn)亮眼：Q1實現(xiàn)1000億元，Q2攀升至1200億元，受季節(jié)性因素影響Q3回落至850億元。三大核心業(yè)務中，到店餐飲、到店綜合、酒旅依次構(gòu)成主要收入來源。按前三季度的交易規(guī)模及季度均值推算，全年GTV有望突破4000億大關(guān)。

然而，這種模式的弊端也隨著業(yè)務的深入而日益凸顯。一個區(qū)域的團隊，既要服務年營收千萬的大型連鎖餐飲，也要兼顧街角的夫妻老婆店。兩類商戶的需求、運營邏輯、服務成本天差地別，用同一套人馬、同一種方法論去覆蓋，不僅效率低下，也造成了資源的錯配。大客戶覺得服務不夠精細，小客戶又覺得門檻太高夠不著。

于是，在經(jīng)歷了近兩年的狂奔后，浦燕子的“二番戰(zhàn)”拉開帷幕，其核心思想，就是“精準”與“分治”。

根據(jù)最新的調(diào)整方案，抖音生活服務以月GMV5萬元為分水嶺，將龐大的商戶群體一分為二。

線上部門，承接月GMV5萬元以上的中大型客戶，目標是“品牌精耕”，這個部門被進一步細分為三大板塊。

KA板塊針對月GMV10萬以上的頭部商戶，再細分為餐飲和到店綜合兩大行業(yè)。此前戰(zhàn)功卓著的NKA業(yè)務負責人王雪芹，如今執(zhí)掌KA餐飲和整個酒旅業(yè)務；從字節(jié)商業(yè)化中銷-直客部門調(diào)來的精銳常青，負責KA綜合。

這標志著抖音希望用服務頭部廣告主的方法論，來服務本地生活的頭部商家，深度挖掘其營銷價值。

自助板塊面向月GMV在5-10萬元的腰部客戶，同樣細分為餐飲和到店綜合。由向抖音生活服務自助客戶與用戶增長負責人焦穎穎匯報的旭愷負責。此舉旨在推動這部分有一定規(guī)模但數(shù)量龐大的商戶，通過更標準化的產(chǎn)品和工具實現(xiàn)自主運營、自主增長。

酒旅板塊是本次調(diào)整中最值得玩味的一筆。酒旅業(yè)務被單獨拉出，與KA、自助兩大業(yè)務并列，由吳嘉偉負責，向王雪芹匯報，其戰(zhàn)略地位被提到了前所未有的高度。

線下部門，則負責月GMV5萬元以下的汪洋大海般的中小微商戶，核心任務是“地面滲透”。線下部門不再以行業(yè)劃分，而是回歸純粹的區(qū)域邏輯，劃分為北區(qū)、南區(qū)和東區(qū)。值得注意的是，原有的上海大區(qū)和中區(qū)被撤銷，中區(qū)相關(guān)業(yè)務被分流至北區(qū)和東區(qū)，新設的東區(qū)則整合了原上海及周邊區(qū)域的戰(zhàn)力。

這顯然是為了集中優(yōu)勢兵力，對重點經(jīng)濟區(qū)域進行更高效的覆蓋。人員任命也體現(xiàn)了深意：原中部大區(qū)負責人郝霞調(diào)任南部，原區(qū)域服務商負責人石文夫掛帥北部，原上海大區(qū)負責人陳鳴則坐鎮(zhèn)新增的東部。這些都是熟悉一線戰(zhàn)事、擅長地面作戰(zhàn)的將領(lǐng)。

此外，涂晴同時擔任內(nèi)容與營銷負責人和服務商負責人，意在打通內(nèi)容生態(tài)與線下服務商體系，為兩大部門提供統(tǒng)一的“彈藥”支持。

從“行業(yè)制”到“區(qū)域制”，再到如今的“線上線下分治”，浦燕子的兩次調(diào)整，劃出了一條清晰的進化路線：從全面出擊的閃電戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向分層治理、各司其職的陣地戰(zhàn)。

如果說第一次是為了解決擴張速度問題，那么第二次，則是為了解決發(fā)展質(zhì)量和商業(yè)效率的問題。

02 GMV“恐高癥”下的回歸

組織架構(gòu)的調(diào)整，背后藏著業(yè)務邏輯和戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移。浦燕子發(fā)起“二番戰(zhàn)”的根本原因，在于抖音生活服務患上了“GMV恐高癥”。

自2021年發(fā)力以來，抖音生活服務的GMV增長曲線堪稱陡峭。從2022年的約770億元到2023年劍指4000億的目標再到2024年沖擊6000億的豪言，抖音一度讓老大哥美團感到了切實的寒意。

QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，抖音與美團的重合用戶規(guī)模一度超過3億人，占美團用戶比例高達81.0%。在巔峰時期，抖音與美團在到店市場的份額之爭，甚至接近四六開。

然而，指數(shù)級的增長終有盡頭。進入2025年后，盡管抖音生活服務的支付GMV依然保持了59%的高速增長，突破了8500億元大關(guān)但內(nèi)部已經(jīng)能清晰地感受到增長的壓力。

一二線城市的高價值、高流量的連鎖品牌和網(wǎng)紅店鋪，早已被深度挖掘，流量紅利正在快速見頂。僅僅依靠頭部和腰部商家的存量博弈，已經(jīng)難以支撐起字節(jié)跳動對這個業(yè)務的更高期望。

增長的焦慮，迫使抖音將目光從光鮮的頭部品牌，轉(zhuǎn)向了更深、更廣，也更難啃的“地下水位”——數(shù)以千萬計的中小微商家。

這正是本次架構(gòu)調(diào)整將月GMV5萬以下的商戶全部劃歸線下部門的核心邏輯。中小商家，正是浦燕子為抖音生服這艘巨輪尋找的“壓艙石”。

與美團相比，抖音的優(yōu)勢在于線上流量和內(nèi)容種草，而美團真正的護城河，在于其深耕十余年建立起的龐大線下商戶網(wǎng)絡和地推鐵軍。美團擁有超過900萬的活躍商家，其中絕大多數(shù)是中小微企業(yè)。他們構(gòu)成了本地生活的毛細血管，是用戶“附近”需求的最終承載者，也是用戶粘性的根本來源。

抖音想要真正撼動美團的根基，就必須補上這塊短板。服務中小商家的成本高、利潤薄，且極度考驗線下團隊的管理和執(zhí)行能力。

這需要一套與服務KA客戶截然不同的方法論，更強調(diào)人海戰(zhàn)術(shù)、高頻拜訪和基礎(chǔ)的運營教學。將這部分業(yè)務獨立出來，交由擅長區(qū)域管理的將領(lǐng)負責，正是為了讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

美團商家張啟明表示，“店里賣98元的雜魚鍋，上了外賣顧客用券實付93.3元，自己到手才77元，現(xiàn)在房租居高不下，各種團購的推廣費和補貼都是商家自掏腰包占大頭，其實抖音要是能減免抽成讓我們有錢賺，誰又會拒絕呢？”

新成立的線下三大區(qū)，本質(zhì)上就是抖音版的“地推鐵軍”，他們的任務不再是服務那些自帶流量的網(wǎng)紅店，而是要像篦子一樣，將那些散落在社區(qū)、街道，甚至從未進行過線上營銷的“小透明”們，一個個掃進抖音的生態(tài)系統(tǒng)。

03 酒旅不能“叫好不叫座”

在這次“線上線下分治”的清晰藍圖中，酒旅業(yè)務的特殊地位顯得格外引人注目。

按照常理，酒旅業(yè)務中的高端酒店、連鎖集團，完全可以歸入KA板塊；而中小型酒店、民宿則可以納入自助或線下部門。但浦燕子卻選擇將其獨立成軍，與整個KA和自助業(yè)務平起平坐。這一決策的背后，隱藏著更深層次的戰(zhàn)略考量，但也凸顯了抖音的矛盾與掙扎。

矛盾之處在于，在無補貼的情況下，酒旅是抖音生活服務三大板塊（酒旅、餐飲、到店綜合）中毛利最低、交易額貢獻也最小的一個。國信證券調(diào)研顯示，到店餐飲和到店綜合貢獻了超過70%的GTV，而酒旅占比不足三成。

此外，酒旅業(yè)務還長期受困于“核銷率低”的頑疾，據(jù)億邦動力統(tǒng)計，抖音酒旅的核銷率僅為30%以下，是生活服務業(yè)務中最低的。這意味著大量交易并未實際履約，平臺價值大打折扣。

一個“叫好不叫座”的業(yè)務，為何能得到如此高的戰(zhàn)略待遇？

酒旅最大的特點是客單價高、品牌效應強，是衡量一個平臺綜合實力的重要標尺。在用戶心智中，能否提供可靠的酒店、機票預訂服務，是平臺能否從“吃喝玩樂”升級為“衣食住行”一站式服務平臺的關(guān)鍵。

拿下酒旅，不僅能直接威脅美團的核心利潤區(qū)，更能對攜程等傳統(tǒng)OTA巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)。即便短期內(nèi)不賺錢，抖音也必須在這塊戰(zhàn)略高地上插上自己的旗幟。將其獨立，正是為了集結(jié)最優(yōu)勢的資源，專攻這個硬骨頭。

而酒旅業(yè)務的矛盾，也折射出整個抖音生活服務盈利的老大難。

浦燕子從商業(yè)化部門而來，其核心使命之一，就是帶領(lǐng)生活服務“走出虧損，走向盈利”。過去幾年，抖音依靠流量補貼和低傭金政策，實現(xiàn)了GMV的爆炸式增長。

但商業(yè)的本質(zhì)終究是利潤。國信證券指出，抖音本地生活業(yè)務的遠期經(jīng)營利潤率有望達到50%左右，這是一個極具誘惑力的數(shù)字。為了實現(xiàn)這一目標，一系列“節(jié)流開源”的動作早已開始，例如官方在2024年7月1號提升酒旅等品類的傭金率，從過去的3%-4.5%提升至8%。

這次的架構(gòu)調(diào)整，同樣是為精細化變現(xiàn)鋪路。線上部門的KA客戶，付費能力和意愿都更強，平臺可以為其提供整合營銷、數(shù)據(jù)分析等高附加值服務，從而收取更高的傭金和廣告費。而線下部門的中小商家，則可以通過標準化的低價套餐、流量券等產(chǎn)品，實現(xiàn)規(guī)?；淖儸F(xiàn)。

“分而治之”的最終目的，是為了實現(xiàn)“分別收割”。線上收割品牌價值，線下收割規(guī)模價值。

但這種雙管齊下的策略，能否在維持GMV增長的同時，成功提升抖音生活服務的盈利能力，將是市場評判浦燕子“二番戰(zhàn)”成敗的關(guān)鍵。