導(dǎo)語(yǔ)：截至12月26日，公募基金行業(yè)高管變動(dòng)已高達(dá)453人次，涉及161家機(jī)構(gòu)。

今年以來(lái)，公募基金行業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的高層人事變動(dòng)潮。

據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，截至12月26日，全行業(yè)高管變動(dòng)已高達(dá)453人次，涉及161家機(jī)構(gòu)。

如此大規(guī)模、高頻次的頂層調(diào)整實(shí)屬罕見(jiàn)。

但這場(chǎng)變革并非偶然。

在監(jiān)管持續(xù)深化、競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化、轉(zhuǎn)型步入攻堅(jiān)期的多重壓力下，整個(gè)行業(yè)集體開(kāi)啟了求變模式。其背后折射出的，正是各家基金公司在新背景下必須直面的核心命題：如何重塑競(jìng)爭(zhēng)力，真正實(shí)現(xiàn)向“以投資者回報(bào)為核心”的高質(zhì)量發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。

一場(chǎng)艱難卻勢(shì)在必行的轉(zhuǎn)型，已然拉開(kāi)序幕。

01 交棒時(shí)刻

今年的公募基金行業(yè)，見(jiàn)證了一個(gè)時(shí)代的集體謝幕。

信達(dá)澳亞基金朱永強(qiáng)、交銀施羅德基金謝衛(wèi)、華安基金朱學(xué)華等一批開(kāi)創(chuàng)性人物，在完成歷史使命后相繼離場(chǎng)。他們的職業(yè)生涯，幾乎與中國(guó)公募基金行業(yè)從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展歷程完全重合。

作為一位在資本市場(chǎng)馳騁21年的老將，朱永強(qiáng)在信達(dá)澳亞基金5年8個(gè)月的任期內(nèi)，帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)了管理規(guī)模從百億至千億的跨越；而謝衛(wèi)27年的從業(yè)歷程，更是堪稱一部“活的行業(yè)史”——從參與籌建“老十家”之一的富國(guó)基金，到帶領(lǐng)交銀施羅德基金在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，他親歷并推動(dòng)了行業(yè)的每一個(gè)關(guān)鍵發(fā)展階段。

這些元老的離場(chǎng)，表面上是到齡的自然規(guī)律，但實(shí)質(zhì)上是行業(yè)生命周期進(jìn)入新階段的必然標(biāo)志。

與元老謝幕相呼應(yīng)的，則是新掌舵人的登臺(tái)。

他們之中，既有股東方派駐以強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)者，也有兼具跨界和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的精英派。

在資源整合需求凸顯的當(dāng)下，股東方空降高管已逐漸成為一種趨勢(shì)。

例如，中加基金新任董事長(zhǎng)楊琳來(lái)自大股東北京銀行，興銀基金新任董事長(zhǎng)黃德良由股東華福證券的董事長(zhǎng)直接兼任，交銀施羅德基金新任總經(jīng)理袁慶偉此前歷任交通銀行多個(gè)要職崗位。這類人事安排反映出，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，股東方正著力推動(dòng)與基金公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同。通過(guò)核心管理層的直接聯(lián)動(dòng)，股東有望將自身資源優(yōu)勢(shì)更高效地轉(zhuǎn)化為基金公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

而兼具跨界和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)者的崛起同樣值得關(guān)注，諾德基金新任總經(jīng)理劉翔便是其中的一位。

這位在金融業(yè)深耕近三十年的老將，職業(yè)生涯始于銀行業(yè)，曾先后任職于深圳發(fā)展銀行、招商銀行等機(jī)構(gòu)，此后他轉(zhuǎn)入公募基金行業(yè)，先后在鵬華基金負(fù)責(zé)市場(chǎng)體系建設(shè)及開(kāi)拓，在前海開(kāi)源基金擔(dān)任股權(quán)合伙人及執(zhí)委會(huì)委員，親歷了一家合伙人制基金公司的崛起。

此后，劉翔加盟光大保德信基金，出任總經(jīng)理一職。任職五年間，他推動(dòng)公司首只債券指數(shù)基金、股票指數(shù)基金、FOF基金等重要產(chǎn)品相繼落地，并逐步構(gòu)建起清晰的“固收+”產(chǎn)品線。根據(jù)國(guó)泰海通證券數(shù)據(jù)顯示，截至2025年3月末其卸任前，光大保德信基金近一年和近十年固收投資絕對(duì)收益業(yè)績(jī)排名，均位居全行業(yè)第1名。同期，在劉翔的帶領(lǐng)下，公司還組建了公募REITs團(tuán)隊(duì)并成功中標(biāo)多個(gè)項(xiàng)目。

此次劉翔履新諾德基金，肩負(fù)的便是破局使命。

面對(duì)行業(yè)“馬太效應(yīng)”加劇、競(jìng)爭(zhēng)格局分化的現(xiàn)實(shí)，身處中小型基金公司行列的諾德基金，正需要一位能帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)突圍的掌舵人。而劉翔的履歷也顯示出，無(wú)論是在成熟平臺(tái)還是成長(zhǎng)型機(jī)構(gòu)，他均展現(xiàn)出了較為出色的戰(zhàn)略定力、平臺(tái)兼容能力以及扎實(shí)的市場(chǎng)執(zhí)行力。這些特質(zhì)，也使其成為諾德基金當(dāng)前發(fā)展階段較為匹配的人選。

02 “換帥”潮真相

事實(shí)上，劉翔的加盟，不僅被視為諾德基金在行業(yè)深度競(jìng)爭(zhēng)階段尋求體系化突破的關(guān)鍵舉措，也映射出一種行業(yè)趨勢(shì)：中小基金公司正愈發(fā)青睞那些兼具戰(zhàn)略眼光、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和資源整合能力的掌舵人，以期在紅海競(jìng)爭(zhēng)中走出一條差異化發(fā)展之路。

而這一趨勢(shì)的背后，是今年公募基金行業(yè)多重壓力交織共振下的深度變革，行業(yè)大規(guī)模人事變動(dòng)或正是這場(chǎng)變革的直觀體現(xiàn)。

監(jiān)管政策的系統(tǒng)性重塑首當(dāng)其沖，其不斷改寫(xiě)著行業(yè)的生態(tài)底色。費(fèi)率改革的持續(xù)推進(jìn)，讓依賴管理費(fèi)收入的傳統(tǒng)商業(yè)模式難以為繼；債基新規(guī)的落地實(shí)施，對(duì)機(jī)構(gòu)固收投資能力提出了更高門(mén)檻；業(yè)績(jī)比較基準(zhǔn)新規(guī)的出臺(tái)，則進(jìn)一步規(guī)范了產(chǎn)品管理與營(yíng)銷宣傳的全流程。

這一系列政策組合拳形成合力，正在倒逼基金公司加速?gòu)摹耙?guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“能力導(dǎo)向”，從“營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)”回歸“投研驅(qū)動(dòng)”的核心邏輯。

而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的深刻演變，更讓行業(yè)轉(zhuǎn)型壓力陡增。從行業(yè)內(nèi)部看，馬太效應(yīng)持續(xù)加劇，頭部機(jī)構(gòu)憑借品牌、渠道與規(guī)模優(yōu)勢(shì)不斷鞏固護(hù)城河，大量中小基金公司則陷入生存突圍的困境；從外部環(huán)境看，銀行理財(cái)子公司依托母行渠道快速擴(kuò)張，外資資管機(jī)構(gòu)加速布局中國(guó)市場(chǎng)，雙重夾擊之下，傳統(tǒng)公募的生存空間或被進(jìn)一步擠壓。

與此同時(shí)，近年來(lái)市場(chǎng)風(fēng)格的轉(zhuǎn)向，更對(duì)投研團(tuán)隊(duì)的前瞻研判能力與靈活應(yīng)變能力提出了嚴(yán)苛考驗(yàn)。在此背景下，人事調(diào)整自然成為基金公司應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)的關(guān)鍵抓手之一。

對(duì)于中小機(jī)構(gòu)而言，“換帥”往往被寄予引入新資源、開(kāi)辟新賽道的厚望；對(duì)于大中型機(jī)構(gòu)，則更多是基于優(yōu)化公司治理、強(qiáng)化股東協(xié)同的戰(zhàn)略考量。

放眼全行業(yè)，一場(chǎng)從“明星基金經(jīng)理”單點(diǎn)驅(qū)動(dòng)到“平臺(tái)化、體系化”全面運(yùn)營(yíng)的艱難轉(zhuǎn)型已然開(kāi)啟，而這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，正需要一批兼具戰(zhàn)略視野、專業(yè)深度與變革勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者躬身入局，劉翔的履新恰是這一行業(yè)趨勢(shì)下的典型縮影。

03 新帥的答卷

目前，一些基金公司的新掌舵人已陸續(xù)就位并展開(kāi)工作，部分成效初步顯現(xiàn)。

例如，招商基金在鐘文岳回歸后，不僅實(shí)現(xiàn)單只主動(dòng)權(quán)益產(chǎn)品日募超50億元，還在跨境業(yè)務(wù)布局上取得突破；興證全球基金在新管理層帶領(lǐng)下，首只ETF募集規(guī)模達(dá)11.57億元；華南一家小型公募在新總經(jīng)理上任后，三季度規(guī)模增幅高達(dá)1.52倍。

不過(guò)，深層挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。中小機(jī)構(gòu)在生存壓力下仍難以擺脫“規(guī)模焦慮”。但更深層次的挑戰(zhàn)或在于系統(tǒng)性建設(shè)。新的管理層能否超越個(gè)人影響力，構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、激勵(lì)相容的現(xiàn)代治理機(jī)制？能否打造不依賴個(gè)別明星、可傳承、可復(fù)制的投研平臺(tái)？能否在商業(yè)成功與投資者利益之間找到平衡點(diǎn)？這些問(wèn)題的答案，終將決定本輪人事變動(dòng)的最終成效。（阿爾法工場(chǎng)DeepFund）