“番禺行動(dòng)”一周年之后，廣汽改革力度不減。

孫婉秋 攝

自主品牌BU整合

12月18日，廣汽正式啟動(dòng)自主品牌BU改革，此次改革并非簡單的品牌合并。

具體措施上，廣汽構(gòu)建了BU架構(gòu)體系。其中，昊鉑埃安BU率先完成組建，將原本獨(dú)立運(yùn)營的昊鉑與埃安品牌納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌管理；傳祺BU已進(jìn)入籌備落地階段，聚焦燃油車“油電同質(zhì)”轉(zhuǎn)型與新能源布局；與華為乾崑聯(lián)手打造的啟境品牌則以獨(dú)立運(yùn)營模式，專攻高端智能汽車賽道。

渠道融合是整合的核心落地抓手。

按照內(nèi)部計(jì)劃，兩品牌渠道融合將分階段穩(wěn)步推進(jìn)，第一階段2026年1月31日前，首批昊鉑與埃安銷售和服務(wù)融合的銷售網(wǎng)點(diǎn)將正式公布，預(yù)計(jì)將覆蓋全國超30個(gè)城市，屆時(shí)同一銷售網(wǎng)點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)雙品牌的銷售和服務(wù)功能。第二階段2026年3月31日前，昊鉑與埃安品牌將完成渠道全面融合，形成超1000家銷售網(wǎng)點(diǎn)、100%覆蓋全國四線以上城市的網(wǎng)絡(luò)。

作為廣汽集團(tuán)推出的新能源品牌，昊鉑與埃安定位不同。昊鉑主攻中高端市場，服務(wù)高凈值用戶；埃安錨定“國民好車”定位，深耕大眾主流市場，鞏固消費(fèi)基盤。

兩大品牌差異化互補(bǔ)，避免內(nèi)部同質(zhì)化競爭。整合后的研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)資源實(shí)現(xiàn)共享，構(gòu)建起自主品牌大研發(fā)體系，共用生產(chǎn)線與供應(yīng)鏈資源，決策鏈路大幅縮短。

此次整合背后或是為破解當(dāng)前自主品牌發(fā)展的三大痛點(diǎn)。一是應(yīng)對行業(yè)存量競爭壓力；二是契合市場分層特征；三是提升市場響應(yīng)速度。

整合對廣汽的影響將率先體現(xiàn)在銷售渠道層面。但同時(shí)，整合也面臨階段性挑戰(zhàn)，渠道融合初期需投入大量資金進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)改造與人員培訓(xùn)，經(jīng)銷商需適應(yīng)雙品牌運(yùn)營模式，存在一定的適應(yīng)成本；品牌分層管理需精準(zhǔn)把控，避免高端品牌價(jià)值稀釋或大眾品牌服務(wù)體驗(yàn)下滑。

吳迪 攝

“番禺行動(dòng)”深度落地

伴隨2025年收官在即，廣汽集團(tuán)“番禺行動(dòng)”一體化改革迎來一周年關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

2024年廣州車展上啟動(dòng)的三年“番禺行動(dòng)”改革計(jì)劃是廣汽集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級的核心戰(zhàn)略牽引，“番禺行動(dòng)”的作用下，集團(tuán)全面轉(zhuǎn)向用戶導(dǎo)向。

談及過去一年的內(nèi)部變化，廣汽集團(tuán)總經(jīng)理閤先慶最直接的感觸是組織方式的轉(zhuǎn)向。廣汽對標(biāo)學(xué)習(xí)華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品管理系統(tǒng)）流程，搭建起“從用戶洞察、需求分析到產(chǎn)品開發(fā)、交付體驗(yàn)”的端到端管理體系，目前IPD變革一期已順利完成。

同時(shí)，廣汽設(shè)立共享中心、構(gòu)建自主品牌大研發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)效率的全方位提升，新車開發(fā)周期從原來的26個(gè)月縮短至18—21個(gè)月，市場反應(yīng)速度加快6倍以上，研發(fā)成本降低10%以上，整體規(guī)劃車型數(shù)量優(yōu)化約20%，資源進(jìn)一步向核心產(chǎn)品與優(yōu)勢領(lǐng)域聚焦，有效避免了低效投入。

開放合作構(gòu)建的新生態(tài)版圖成為改革重要支撐。年內(nèi)，廣汽與華為成立的合資公司“華望汽車”推出高端品牌“啟境”，定位30萬元以上高端市場，啟境品牌聚焦28—35歲年輕精英群體，計(jì)劃率先構(gòu)建“轎車+SUV”產(chǎn)品矩陣。其首款中大型豪華獵裝轎跑已完成高溫測試與設(shè)計(jì)定型，預(yù)計(jì)2026年6月上市交付，將搭載華為乾崑全棧智能解決方案。

閤先慶強(qiáng)調(diào)，啟境是雙方從產(chǎn)品、技術(shù)到營銷全鏈條深度共創(chuàng)的結(jié)果，更是廣汽“番禺行動(dòng)”組織變革的重要成果?！斑^去的廣汽存在‘煙囪式’職能弊端，而通過華望汽車的獨(dú)立運(yùn)營與啟境品牌的團(tuán)隊(duì)搭建，我們實(shí)現(xiàn)了矩陣式組織架構(gòu)的落地，以產(chǎn)品項(xiàng)目化推進(jìn)打破部門壁壘?！?/p>

此外，集團(tuán)旗下首款旗艦轎車昊鉑A800獲L3級特定場景自動(dòng)駕駛道路測試牌照；與寧德時(shí)代簽署十年戰(zhàn)略合作協(xié)議，推進(jìn)換電生態(tài)共建，2025年已實(shí)現(xiàn)45座城市1000座換電站覆蓋，自營充電樁數(shù)量超2.1萬根。

同時(shí)，“番禺行動(dòng)”讓廣汽對于產(chǎn)品的定位更加明確，集團(tuán)給旗下4個(gè)自主品牌做了差異化定位。傳祺繼續(xù)鞏固燃油車市場優(yōu)勢，同時(shí)推出“向往”系列試水新能源；埃安主打年輕家庭用戶，通過與京東合作推出4.99萬起售的UT super，精準(zhǔn)切入下沉市場；昊鉑定位中高端，主打科技與豪華；啟境作為與華為合作的高端品牌，面向年輕時(shí)尚群體。這種差異化定位避免了內(nèi)部競爭，形成了對全市場的覆蓋。

“番禺行動(dòng)”實(shí)施一年來，廣汽的轉(zhuǎn)型已初見成效。2025年三季度，廣汽集團(tuán)營收環(huán)比增長7%，銷量環(huán)比增長11%，其中自主品牌板塊環(huán)比增長15%。

在12月召開的2026年工作會(huì)議上，集團(tuán)明確下一步將向變革深水區(qū)挺進(jìn)，推進(jìn)流程型組織轉(zhuǎn)型、深化三項(xiàng)制度改革，錨定“十五五”期間“再造新廣汽”的目標(biāo)，全力實(shí)現(xiàn)自主品牌2027年銷量200萬輛、占比60%以上的戰(zhàn)略任務(wù)。