作者：Kevinotes

來(lái)源：班臺(tái)筆記

我們常說(shuō)，管理的本質(zhì)，是“用合適的人，做正確的事”。

但在實(shí)踐中，我越來(lái)越強(qiáng)烈地意識(shí)到，很多時(shí)候，問題的關(guān)鍵不在人，而在結(jié)構(gòu)。

更準(zhǔn)確地說(shuō)，是結(jié)構(gòu)決定效率，結(jié)構(gòu)決定體驗(yàn)，結(jié)構(gòu)甚至決定結(jié)果本身。

這，就是為什么我認(rèn)為：真正的管理高手，不是一直在救火，而是默默在“調(diào)結(jié)構(gòu)”。

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什么是“結(jié)構(gòu)性問題”？

結(jié)構(gòu)性問題，是相對(duì)于“執(zhí)行性問題”而言的。

舉個(gè)例子你就明白了。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)交付總是延期，初級(jí)管理者可能會(huì)去壓進(jìn)度、盯人、加班、寫日?qǐng)?bào)。

他們認(rèn)為問題在“干得不夠快”。

但一個(gè)成熟的管理者會(huì)去問：這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是人力配置結(jié)構(gòu)不對(duì)？是否缺關(guān)鍵角色？是不是職責(zé)劃分混亂、流程重復(fù)審批？有沒有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策人缺位？

這些，都是“結(jié)構(gòu)”。

再舉一個(gè)更直白的例子——碳原子。

石墨和鉆石的化學(xué)元素完全一樣，都是碳。

但一個(gè)軟得能寫字，一個(gè)硬得能切玻璃。

差別只在于：結(jié)構(gòu)不同。

管理也是一樣。組織結(jié)構(gòu)、流程結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、激勵(lì)結(jié)構(gòu)、信息結(jié)構(gòu)……哪一個(gè)設(shè)計(jì)得不好，都會(huì)讓本該高效的團(tuán)隊(duì)變得低效、本該出成果的項(xiàng)目步履維艱。

所以，調(diào)結(jié)構(gòu)，遠(yuǎn)比調(diào)人重要。

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常見的結(jié)構(gòu)性問題

很多管理者，天天喊“人不行”“執(zhí)行不到位”“大家沒動(dòng)力”。

可一旦我們深入診斷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些表象背后，往往是結(jié)構(gòu)性的問題在作祟。

我總結(jié)了五類常見的結(jié)構(gòu)性陷阱：

1. 職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不匹配

比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)“定義用戶價(jià)值”，結(jié)果他連研發(fā)資源的排期都插不上話。

職責(zé)有了，權(quán)力卻沒有，最后干著急。責(zé)任歸屬不明，推諉扯皮成常態(tài)。

2. 組織架構(gòu)重復(fù)疊加，造成資源內(nèi)耗

有的企業(yè)部門之間邊界模糊，大家都在做同樣的事。比如同一套促銷方案，營(yíng)銷部做一版，電商部做一版，內(nèi)容部再做一版?？蛻艋煜?，資源浪費(fèi)。

結(jié)構(gòu)不清，協(xié)同無(wú)望。

3. 流程設(shè)計(jì)冗長(zhǎng)，決策路徑復(fù)雜

審批流程像“繞八卦陣”，層層上報(bào)、反復(fù)修改。一個(gè)本可以三天搞定的決策，被流程拖成了三周。

這不只是流程慢，而是結(jié)構(gòu)臃腫。

4. 機(jī)制單一，不成體系

前段時(shí)間和一個(gè)HR總監(jiān)聊到銷售激勵(lì)。他們的激勵(lì)機(jī)制只有“銷售額提成”，導(dǎo)致銷售只沖短期、不打基礎(chǔ)、不維護(hù)客戶。

結(jié)構(gòu)缺失了長(zhǎng)期利益的牽引，行為自然短視。

5. 信息流結(jié)構(gòu)斷層，導(dǎo)致認(rèn)知錯(cuò)位

一線有問題，中層不知道；中層有判斷，高層看不到。

這不是信息不共享，而是信息流動(dòng)的結(jié)構(gòu)沒有打通。好的信息結(jié)構(gòu)要能讓真實(shí)的問題及時(shí)暴露，而不是“報(bào)喜不報(bào)憂”。

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為什么“調(diào)結(jié)構(gòu)”才是高手手段？

初級(jí)管理者修補(bǔ)表象，高級(jí)管理者重構(gòu)底層。

這不僅因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性問題影響更深遠(yuǎn)，更因?yàn)椤罢{(diào)結(jié)構(gòu)”才是真正可以系統(tǒng)性解決問題的方法。

我們來(lái)看三個(gè)核心優(yōu)勢(shì)：

1. 調(diào)結(jié)構(gòu)，是治本的策略

治表靠執(zhí)行力，治本靠結(jié)構(gòu)力。

比如，有公司運(yùn)營(yíng)指標(biāo)每年都要反復(fù)優(yōu)化，可始終達(dá)不到預(yù)期。后來(lái)有高層直接調(diào)整了資源投放邏輯，把原來(lái)基于“職能預(yù)算”改為基于“業(yè)務(wù)價(jià)值鏈”分配。一下子，指標(biāo)推進(jìn)通暢了。

為什么？因?yàn)樵瓉?lái)的結(jié)構(gòu)激勵(lì)了“保預(yù)算、保地盤”，而新結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)“協(xié)作、增值”。

2. 調(diào)結(jié)構(gòu)，可以提前預(yù)防問題

好的結(jié)構(gòu)，本身就能“預(yù)防”混亂的發(fā)生。

比如 Netflix 著名的“高自由高責(zé)任”文化，其核心不是靠人自覺，而是靠一整套圍繞“信任”設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制支持。自由和紀(jì)律不是矛盾，而是結(jié)構(gòu)協(xié)同的產(chǎn)物。

3. 調(diào)結(jié)構(gòu)，是組織進(jìn)化的杠桿

一個(gè)組織走得遠(yuǎn)，不是靠臨時(shí)的努力，而是靠持續(xù)自我優(yōu)化的能力。

而自我優(yōu)化最根本的方式，不是不斷換人、改目標(biāo)，而是不斷調(diào)結(jié)構(gòu)、修機(jī)制。

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那該怎么“調(diào)結(jié)構(gòu)”？

我自己的經(jīng)驗(yàn)是，調(diào)結(jié)構(gòu)不能憑感覺，也不能靠拍腦袋。

它需要從“結(jié)構(gòu)邏輯”出發(fā)，科學(xué)分析、系統(tǒng)修正。

第一步：看結(jié)果，倒推結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是為結(jié)果服務(wù)的。

我們要問的不是“這個(gè)結(jié)構(gòu)合不合理”，而是“它能不能支持我們要的結(jié)果”。如果不能，就該改。

第二步：從戰(zhàn)略出發(fā)，厘清價(jià)值鏈

每一個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，都必須圍繞戰(zhàn)略落地展開。戰(zhàn)略決定價(jià)值鏈，價(jià)值鏈決定資源分配。

比如，如果你的戰(zhàn)略是“提升客戶體驗(yàn)”，那流程結(jié)構(gòu)就要圍繞客戶旅程重塑，而不是職能分工。

第三步：做結(jié)構(gòu)映射圖，找斷點(diǎn)與重疊

把組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工、流程路徑、信息流圖、激勵(lì)機(jī)制畫出來(lái)，對(duì)照目標(biāo)查斷點(diǎn)、看重疊。

這一步最考驗(yàn)管理者的洞察力與系統(tǒng)思維。

第四步：微調(diào)優(yōu)先，小步快跑

結(jié)構(gòu)調(diào)整是系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。

我的建議是先調(diào)關(guān)鍵路徑上的一兩個(gè)結(jié)構(gòu)性節(jié)點(diǎn)，用“結(jié)構(gòu)試驗(yàn)”來(lái)驗(yàn)證，再逐步鋪開。

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從“調(diào)人事”走向“調(diào)結(jié)構(gòu)”

很多管理者喜歡用自己的意志去“帶人”“壓任務(wù)”，靠人力推著組織往前走。

這種方式，起效快，但不可持續(xù)。

真正成熟的管理者，會(huì)問：

我能不能設(shè)計(jì)一個(gè)結(jié)構(gòu)，讓普通人也能做出不普通的結(jié)果？

這不是理想主義，而是“結(jié)構(gòu)主義”。

也是我見過(guò)最厲害的管理高手們，真正的殺手锏。

希望對(duì)你有幫助。

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