我長期幫助企業(yè)推動組織變革，見過了太多奇奇怪怪的案例。

在我經(jīng)歷的深度案例中，經(jīng)常遇到一種“騷操作”——老板指派一個最大的反對派來充當變革的操盤者，通常是某位握有實權(quán)、資歷頗深的高管。

這個人明面上倒不一定就反對組織變革，而是說，如果進行組織變革，他肯定會是最大的受損者。有時，這個人是分管人力資源的高管，如CHO；有時，這個人是分管某個業(yè)務單元的高管。

這么多高管，為何偏偏要選這個人？這類老板的想法很簡單，他們認為：一方面，這可以體現(xiàn)自己的胸懷，自己在團結(jié)反對派為我所用；另一方面，這也是將了對方一軍，你不是反對變革嗎？我就讓你來執(zhí)行變革，讓你說不出話來。更有甚者，為了表現(xiàn)自己對這位高管的信任，老板在這個過程中很少過問項目，只會象征性地聽取階段匯報。

顯然，這種想法過于幼稚。買的永遠沒有賣的精，決策者和執(zhí)行者之間永遠有信息不對稱。高管作為執(zhí)行者，有一萬個理由可以把變革項目拖到不了了之，老板這邊還在期待人家“進退兩難”“不得不做”，有點搞笑了。

本質(zhì)上，這反映了這類老板的兩個問題：

其一，這類老板害怕變革引發(fā)的沖突，內(nèi)心不夠堅定，所以希望用這種取巧的方式來化解沖突，甚至回避沖突。

從職級上比，一定是老板更高，但這類老板也害怕與這位實權(quán)高管發(fā)生爭執(zhí)，害怕他背后的勢力掀起風浪?？蓡栴}是，組織變革沒有不發(fā)生沖突的，啟動變革時，首先就要做好應對沖突的準備。如果老板進入這種害怕沖突的心理狀態(tài)，反對勢力就一定會敏銳地感知到，組織變革幾乎就失敗了一大半。

這類老板往往還喜歡在變革之初說出斬釘截鐵的“大話”，什么“風雨無阻”“不變就死”“輸不起的一仗”都是他們的常用文案。他們拋出這些文案的目的，其實也是為了嚇退反對勢力。這有點像，一個走夜路的女孩，還沒走進黑燈瞎火的巷子，就先拿出一罐防狼噴霧，高喊：“你們不要過來呀！”

老板該拋文案的時候，一定要拋文案，但他也不能經(jīng)常拋文案，因為下屬很快會知道，老板在拋文案的時候，多半就是沒有實際辦法的時候。成熟的老板一般在快要勝利時拋文案，在啟動變革之初，有文案，但文案并不過分，反而是非?？酥?。

其二，這類老板對組織變革如何操作、會引起什么連鎖反應、遇到困境如何破解等并不是很清楚，但他們又怕這種認知狀態(tài)被下屬捕捉到，于是，想要通過下一步出其不意的棋，來贏得尊重。

營造神秘感在某些時候的確有利于鞏固權(quán)威，讓下屬猜不透的老板，在大多情況下，才是會被重視的老板。但如果這個神秘感背后沒有精巧的操作，反而會弄巧成拙。

最開始，反對派的高管一定會有點意外，怎么？這個變革還讓我來牽頭？他（老板）就放心我？他是一點不監(jiān)控過程嗎？怎么？難道他在下一盤大棋？會不會給我設(shè)了一個圈套？

一番思想斗爭后，高管躡手躡腳地推動變革，但走了幾步以后，發(fā)現(xiàn)老板根本就沒有后招。原來如此呀，那這組織變革還不就是我們哥幾個的天下了？原來是個紙老虎呀。于是，他開始變本加厲地拿捏老板。幾番操作下來，組織變革一定會被拖得不了了之，而后，這位高管的勢力范圍反而會更大。那個時候，他在企業(yè)里微笑謙卑的每一個表情，都是對老板發(fā)起的無情的嘲弄。

說到底，老板在這種心態(tài)下祭出這個騷操作，實在是有點“假老練”的嫌疑。自己本來就沒學過滑雪，還要滑高級道；自己本來就不會打籃球，還要隊友都拉開，自己單打?qū)Ψ降耐跖魄騿T；自己本來就不會打高爾夫，還問球童，要是我一桿進洞了怎么辦？最開始，會唬住人，但你讓他走兩步，馬上就現(xiàn)原形了。

任何一次成功的組織變革，都是精心謀劃、穩(wěn)步實施、場場硬仗拼下來的結(jié)果，哪有什么捷徑？其實，不是很成熟的老板，真的不適合做組織變革。要折騰也可以，但不要抱太大的希望。這就好比，年輕時，不要去談那種以結(jié)婚為目的的戀愛，因為真成不了。