近日，理想汽車(chē)?yán)^續(xù)朝組織架構(gòu)動(dòng)刀，此次調(diào)整的中心思想被業(yè)內(nèi)解讀為“去華為化”。

據(jù)了解，原屬于理想汽車(chē)組織與財(cái)經(jīng)群組下的組織部與人力資源，被整合為“人力資源”部門(mén)，并入產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組，新的負(fù)責(zé)人也同步調(diào)整，由楊海山擔(dān)任，并直接向理想汽車(chē)CEO李想?yún)R報(bào)。

楊海山曾在理想汽車(chē)工作多年，自2016年加入至今，曾長(zhǎng)期擔(dān)任售后總監(jiān)，主導(dǎo)并搭建了公司的售后服務(wù)體系，在去年5月份的組織調(diào)整中，他被調(diào)往人力資源擔(dān)任負(fù)責(zé)人，向組織部負(fù)責(zé)人、CFO辦公室負(fù)責(zé)人李文智、以及組織與財(cái)經(jīng)群組負(fù)責(zé)人、CFO李鐵匯報(bào)工作。

此次調(diào)整之后，相當(dāng)于楊海山的職級(jí)變相上調(diào)，今后將以一級(jí)負(fù)責(zé)人的身份管理組織部與人力資源整合之后的“人力資源”。對(duì)于李想而言，這也是他第一次直接參與公司的人事等相關(guān)事宜。至于楊海山原來(lái)的匯報(bào)對(duì)象之一李文智，據(jù)稱(chēng)目前已經(jīng)離開(kāi)理想汽車(chē)。

李文智是誰(shuí)？這是一位曾在華為工作18年的老人，因2022年底李想決定“向華為看齊”，才于2023年將其引進(jìn)，當(dāng)時(shí)李文智在華為擔(dān)任全球HRBP管理部部長(zhǎng)。他的離去，讓理想“去華為化”的改革方向更加清晰。

人事變動(dòng)往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，同時(shí)也映射出企業(yè)深層的戰(zhàn)略決策，當(dāng)華為人才退出理想陣營(yíng)，意味著理想又一次刀刃向內(nèi)，開(kāi)始了新一輪的戰(zhàn)術(shù)洗牌。

照搬“華為”管理大法失敗，理想急踩剎車(chē)

新勢(shì)力在企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)上，仍處于不斷嘗試和探索階段，而理想汽車(chē)在多家新勢(shì)力中表現(xiàn)尤為典型。相較于蔚來(lái)和小鵬，理想在組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整方面往往更舍得“給勁兒”。外界最直觀的感受是，理想經(jīng)常變化，而且每次變化都不是小打小鬧的微調(diào)，而是大刀闊斧的動(dòng)刀，這一點(diǎn)或許與李想本人的行事風(fēng)格、以及由此形成的企業(yè)文化密切相關(guān)。

一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人或CEO直管人事并不多見(jiàn)，李想親自下場(chǎng)，說(shuō)明公司現(xiàn)在的病因已不在表面。

據(jù)了解，原人力資源與組織部的部門(mén)結(jié)構(gòu)，完全是對(duì)標(biāo)華為搭建而來(lái)，其中人力資源負(fù)責(zé)HR戰(zhàn)略、政策設(shè)計(jì)等，組織部負(fù)責(zé)流程執(zhí)行與變革運(yùn)營(yíng)，而組織部也是當(dāng)時(shí)理想效仿華為進(jìn)行矩陣組織升級(jí)動(dòng)作下打造的7個(gè)橫向管理的部門(mén)之一。

因矩陣架構(gòu)出自華為，也在華為驗(yàn)證其成功之處，因此被李想奉為圭皋，所以選擇“搬運(yùn)”這套模式的同時(shí)，也一并將華為的相關(guān)人才引進(jìn)到理想，嘗試將華為經(jīng)驗(yàn)融會(huì)貫通，構(gòu)建在新能源汽車(chē)市場(chǎng)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。

然而，世界上從來(lái)不會(huì)有兩家一模一樣的企業(yè)，也沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的方法，恰如梅蘭芳大師所說(shuō)“學(xué)我者生，似我者亡”，照搬復(fù)刻就是“似”，理想也是。

矩陣架構(gòu)之所以能與華為高度適配，主要在于華為是遍布諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)巨頭，且內(nèi)部構(gòu)成復(fù)雜，通過(guò)矩陣架構(gòu)的多重審核機(jī)制可以保證其節(jié)奏的穩(wěn)定性。

而理想作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，本身處于一個(gè)迭代極快的行業(yè)環(huán)境中，更需要的是靈活性和辦事效率，而非唯節(jié)奏為先，所以矩陣架構(gòu)在華為的優(yōu)勢(shì)非但無(wú)法顯現(xiàn)在理想的管理體系中，反而放大了流程形式，原本單一職能部門(mén)就能拍板的事，卻需要多橫向部門(mén)統(tǒng)籌確認(rèn)，嚴(yán)重拖慢決策效率。

不只是矩陣架構(gòu)，包括PBC績(jī)效模式，也被“搬運(yùn)”到了理想，這是一種個(gè)人業(yè)務(wù)承諾績(jī)效管理模式，本身原自IBM，后被華為引入并改進(jìn)，它要求員工明確承諾完成特定業(yè)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和強(qiáng)制排名，這一策略同時(shí)反映了理想對(duì)銷(xiāo)量的極度渴求。

但直白地說(shuō)，“一個(gè)猴一種栓法”，理想引入這一模式之后出現(xiàn)了嚴(yán)重的水土不服，因銷(xiāo)售指標(biāo)和薪水強(qiáng)關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)區(qū)之間為沖業(yè)績(jī)惡性賽馬，出現(xiàn)跨區(qū)域搶客戶(hù)、返傭等亂象，不僅對(duì)銷(xiāo)量形成反噬，還惡化了品牌口碑。

或許是痛定思痛，今年7月理想放棄PBC，重啟OKR模式，而此次人力資源部門(mén)的人事變動(dòng)，便可視作一系列管理模式回調(diào)的后續(xù)動(dòng)作。

身兼數(shù)職的李想，如何帶領(lǐng)理想突圍？

有意思的是，在向組織架構(gòu)動(dòng)刀之前，李想曾在騰訊新聞出品的《一問(wèn)》訪談節(jié)目中，與楊國(guó)安就理想向AI公司轉(zhuǎn)型的思考進(jìn)行了深度對(duì)談，盡管視頻內(nèi)容主要圍繞理想汽車(chē)在AI時(shí)代的戰(zhàn)略思考和產(chǎn)品愿景展開(kāi)，但不排除私下雙方就組織管理經(jīng)驗(yàn)的深度探討。

楊國(guó)安是一位組織和人力管理方面的專(zhuān)家，有著世界華人管理大師之稱(chēng)，他提出的“楊三角”理論，恰好聚焦戰(zhàn)略性人力資源管理與組織能力建設(shè)，與理想汽車(chē)當(dāng)前的改革命題不謀而和。由此可見(jiàn)，李想接下去或許還會(huì)接連發(fā)起高頻調(diào)整動(dòng)作，畢竟從市場(chǎng)層面看，由于內(nèi)外環(huán)境的陡然變化，已經(jīng)令其在行業(yè)占位上遠(yuǎn)遠(yuǎn)掉落新勢(shì)力第一梯隊(duì)。

根據(jù)今年10月銷(xiāo)量來(lái)看，理想已經(jīng)被蔚來(lái)反超，同時(shí)蔚來(lái)開(kāi)始與小鵬并駕齊驅(qū)，對(duì)比之下更顯理想的失落，此情此景下，有人調(diào)侃稱(chēng)“蔚小理”的排序又重新回來(lái)了。

銷(xiāo)量反差折射出的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與核心產(chǎn)品力的缺位，理想起家本靠增程車(chē)型，但卻過(guò)早開(kāi)始戰(zhàn)略?xún)刹阶?，決意以純電與增程雙線并行來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模上的擴(kuò)張。然而自去年年初上市的MEGA首發(fā)失利后，讓理想陷入了嚴(yán)重的輿論危機(jī)，隨后純電計(jì)劃被臨時(shí)叫停，后續(xù)產(chǎn)品也延遲發(fā)布，進(jìn)一步打亂了既定的節(jié)奏，讓本就不夠穩(wěn)定戰(zhàn)略路線雪上加霜。

然而，時(shí)間上的轉(zhuǎn)圜并未阻止用戶(hù)認(rèn)知層面所形成的多米諾骨牌效應(yīng)，MEGA之后接連到來(lái)的i8、i6明顯難以再現(xiàn)曾經(jīng)理想L8月銷(xiāo)萬(wàn)臺(tái)以上的高光時(shí)刻，前不久MEGA自燃事件則進(jìn)一步摧毀了市場(chǎng)對(duì)理想純電產(chǎn)品的信心。對(duì)于理想而言，這意味著再次錯(cuò)失了一個(gè)風(fēng)口，在MPV市場(chǎng)迎風(fēng)大漲的背景下，MEGA或許還能有機(jī)會(huì)重來(lái)一次，但現(xiàn)在來(lái)看幾乎希望渺茫。

正因如此，有聲音認(rèn)為此次李想動(dòng)刀動(dòng)錯(cuò)了地方，與其拿人力和銷(xiāo)售開(kāi)刀，不如在產(chǎn)品線上多下點(diǎn)功夫，MEGA自燃之后因給用戶(hù)換電池?fù)p傷十幾億，已經(jīng)造成赤裸裸的財(cái)務(wù)損失，純電車(chē)型接二連三難出爆款，究竟是技術(shù)家底不夠？還是產(chǎn)品定位偏差？需要找到頑疾從根源處解決問(wèn)題，重新梳理組織架構(gòu)之后，關(guān)于產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整也該盡快提上日程。

不過(guò)對(duì)于權(quán)利過(guò)度集中的理想而言，李想本人的精力分配或許也是個(gè)難題，此前已經(jīng)有品牌部、戰(zhàn)略部、產(chǎn)品部、產(chǎn)品線直接向他匯報(bào)，如今又加上了一個(gè)人力資源部，相當(dāng)于李想要同時(shí)直管5個(gè)核心部門(mén)，既要管產(chǎn)品、又要管品牌、還要管人力、更要押注長(zhǎng)遠(yuǎn)的AI戰(zhàn)略，不管是難度還是量級(jí)都是巨大的。

而相較于理想，小鵬汽車(chē)不止有何小鵬，還有二把手王鳳英，蔚來(lái)汽車(chē)不只有李斌，還有沈斐和秦力洪，但理想只有李想。建議李想管理人力資源之后，給自己操辦一位靠譜的左膀右臂，或許更能起到事半功倍的作用。