從白酒到AI，誰都逃不掉“老二的詛咒”。

作者|安德魯

編輯|文昌龍

當(dāng)比對手多花了近20億元銷售費用卻換不來一場對等的增長，527.71億營收又與茅臺差了快400億時，五糧液的“老二困境”在2025年的上半年業(yè)績中愈發(fā)清晰。

沒有像淘寶閃購那樣打破對手多年構(gòu)筑的競爭壁壘，資本的持續(xù)投入并未轉(zhuǎn)化為匹配的競爭回報，五糧液增長的焦慮正在吞噬確定性。畢竟，在同一賽道的競爭中，沒人會想一直做老二，沖刺第一往往會成為大多數(shù)企業(yè)的抉擇。

不過，此類選擇通常要跨過兩道關(guān)。其一，是組織是否有決心對既有業(yè)務(wù)模型與認知做出實質(zhì)性迭代，圍繞用戶價值重塑產(chǎn)品與運營。在這方面，除阿里之外，華為也被頻繁提及：從早期調(diào)整運營商定制機路徑到在高端智能手機上追趕頭部，再到汽車業(yè)務(wù)發(fā)力高端賽道，管理層反復(fù)強調(diào)的是“勇于自我超越”的取向。其二，是能否基于科學(xué)、理性的商業(yè)分析，厘清問題成因，并將判斷沉淀為可執(zhí)行的策略與具體打法。

如果用這個角度對五糧液進行“靈魂拷問”，至少目前兩個方面可能都沒能轉(zhuǎn)為實際生產(chǎn)力，這個曾經(jīng)的“酒王”用了十二年追趕，眼睜睜看著與茅臺的營收差距從387億元拉至去年的850億元，凈利潤差距突破500億元。

再到高端白酒的賽道上，五糧液始終在“追趕者”的標簽下奔跑，既想擺脫行業(yè)第二的固化定位，又試圖跳出茅臺的品牌陰影。但這場突圍戰(zhàn)，遠比想象中艱難。

當(dāng)然，在白酒產(chǎn)業(yè)因政策、庫存抬高、價格倒掛等因素而陷入周期陣痛的大環(huán)境下，五糧液在經(jīng)營維度持續(xù)處于行業(yè)的老二話題并不算什么過于值得深究的新鮮事了，在「市象」看來，更有價值的點并非五糧液與茅臺之間相互競賽的名次，而是我們試圖借此探尋，同領(lǐng)域競爭下影響各自勢能、排名此起彼伏的商業(yè)本質(zhì)是什么。

以五糧液作為典型例子，從白酒產(chǎn)業(yè)放大到更多賽道，大多品牌的競爭力也處于動態(tài)調(diào)整過程中，即便是茅臺，十來年前也是老二。

所以，無論是快消行業(yè)又或許是當(dāng)下方興未艾的新能源汽車以及AI行業(yè)，洞察影響五糧液與茅臺地位的部分核心要素，對于在反內(nèi)卷背景下的企業(yè)有序、充分競爭，以及那些正在嘗試探尋建立護城河的初創(chuàng)品牌，都將是很有價值的一場反思與啟示。

01撕不掉的老二標簽

理解如今五糧液的失落和難以撕掉的老二標簽，需要從簡單的歷史發(fā)展中去尋找答案。

過去十來年，這兩家頭部白酒企業(yè)表現(xiàn)出不同的規(guī)模化之路，對于茅臺可以用“進攻”來形容，五糧液則算是“退守”。

2013年，貴州茅臺在營收與凈利潤上實現(xiàn)了對五糧液的全面超越，從此，五糧液將“酒王”的寶座拱手讓給了貴州茅臺。從領(lǐng)先者變成了追趕者的五糧液，又先后遇到了白酒行業(yè)的調(diào)整期、醬酒熱等重要變化，一路追得艱難。

白酒“黃金十年”，五糧液做大了規(guī)模，但問題頻出，反而困住了公司的增長，還影響了招牌。而貴州茅臺的故事越講越動聽。

久而久之，從老大位置上褪去光芒，五糧液的“老二標簽”便不再是行業(yè)秘聞，而是被經(jīng)銷商主推意愿、客戶印象以及財報數(shù)據(jù)反復(fù)印證的事實。

一位來自杭州的酒業(yè)老板告訴「市象」，“雖然五糧液很好，可茅臺檔次高，客戶送禮也是優(yōu)先選擇。一瓶茅臺可以買幾瓶五糧，一箱500ml的6瓶酒，五糧液5100元，茅臺11500元，自己即便給出這樣的團購價，也會更愿意推茅臺?！?/p>

業(yè)績層面，過去十年，兩者在市值、營收以及復(fù)合增長率上差異正在擴大，截至去年全年，五糧液的復(fù)合增長率為2%左右，遠低于茅臺的12%左右，截至今年年中，茅臺的市值相對十年前增幅7.1倍，五糧液只有4.74倍。

來自Wind的數(shù)據(jù)顯示，近幾年兩者的營收與凈利率增速也呈現(xiàn)明顯反差，一路追趕貴州茅臺的五糧液，卻越來越力不從心了。

這些因素最終影響了五糧液與行業(yè)一把手的品牌價值差距，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院中國企業(yè)研究中心聯(lián)合發(fā)布的“2025中國酒業(yè)上市公司品牌價值榜TOP30”顯示，茅臺以6626億元品牌價值穩(wěn)居全球酒業(yè)榜首，而五糧液3060億元的品牌價值尚不足其半數(shù)。

在高端白酒市場，茅臺成為“高端社交貨幣”的代名詞時，五糧液常被消費者視為“茅臺的替代選擇”。

02進入不了的友商護城河腹地

面對持續(xù)擴大的增速以及品牌差距，五糧液并非沒有猛追，尤其是2024年以來啟動了全方位的沖刺，財報顯示，公司銷售費用首次突破百億，達到106.92億元，同比激增37.15%，相當(dāng)于茅臺銷售費用的近兩倍。

公開資料顯示，巨額投入主要流向了渠道建設(shè)與品牌營銷，一部分促銷費用于終端動銷拉動，另外一部分形象宣傳費則砸向了央視春晚、巴黎奧運會、博鰲亞洲論壇等高端場景。

渠道改革成為重中之重，五糧液推出“合同量累進調(diào)減政策”，全年新增核心終端1.6萬家“三店一家”建設(shè)成效明顯，新增138家專賣店，新興渠道內(nèi)容電商布局全面完成。

在消費者端，公司舉辦中式集體婚典打造“酒旅融合”場景，通過“和美好禮”無門檻抽獎擴大用戶基數(shù)，試圖從宴席與大眾消費端突破，研發(fā)投入也同步加碼，4.05億元的研發(fā)費用同比增長25.85%，催生了39°紫氣東來、五谷羅尼雞尾酒等適配國際市場的創(chuàng)新產(chǎn)品。

只不過遺憾的是，百億級投入并未換來對等的業(yè)績回報，37.15%的銷售費用增速，僅支撐起5.44%的凈利潤增長，投入產(chǎn)出比甚至與山西汾酒、古井貢酒等同行還有遜色，到了2025年中，雙方的差異走勢并未完全持續(xù)優(yōu)化好轉(zhuǎn)。

到2025年雙節(jié)期間，即便行業(yè)庫存略有去化，普五批價仍穩(wěn)定在920-950元區(qū)間，未能實現(xiàn)價盤回升。

品牌營銷的效果同樣不及預(yù)期，盡管五糧液的品牌強度指數(shù)獲得AAA+評級，但在年輕化布局上始終慢人一步。其小紅書創(chuàng)意大賽、跨年晚會合作等舉措，雖積累了一定用戶基礎(chǔ)，卻未能像茅臺時不時那樣形成現(xiàn)象級的傳播。

差距背后，是五糧液難以擺脫的“茅臺影子”，當(dāng)茅臺定義了高端白酒的標準，五糧液的創(chuàng)新始終難逃“跟隨者”的痛楚。

03什么造就了品牌鴻溝？

回到最根本的問題上，過去十來年是什么讓茅臺一舉超越了五糧液且持續(xù)領(lǐng)先，五糧液留下的反思又有什么？

拋開兩者所處的造酒自然條件以及醬酒工藝不談，明面上看，首先在于茅臺在定價權(quán)爭奪中的先天劣勢。

具體而言，茅臺在2000元以上價位段近乎獨占市場鰲頭，五糧液牢牢掌握1000元核心價格帶。此類格局源于長期積累的品牌價值、社交貨幣屬性與文化認同，具有極高壁壘。

也就是說，千元價格帶的需求韌性遠超市場預(yù)期，品牌高度決定定價能力，而定價權(quán)的缺失，恰恰是五糧液無法超越茅臺的關(guān)鍵癥結(jié)之一，這種能力并非源于成本邏輯，而是品牌心智壟斷帶來的溢價空間。

例如，五糧液多年前第八代普五的官方指導(dǎo)價與飛天茅臺持平，均為1499元，但出廠價提至1019元后，終端價反而低于出廠價，形成典型的價格倒掛，久而久之，反差直接體現(xiàn)在盈利能力上，2025年上半年，茅臺91.6%的毛利率與52.56%的凈利率構(gòu)建了行業(yè)壁壘，而五糧液的毛利率雖仍處于高位，卻難以通過溢價轉(zhuǎn)化為與之匹配的利潤優(yōu)勢。

因此，茅臺的定價權(quán)源于“不可復(fù)制的稀缺性”，而五糧液的濃香型工藝門檻較低，千元價格帶面臨瀘州老窖、劍南春等多重競爭，難以形成壟斷性品牌溢價。

不過，顯性問題的背后，往往隱藏著更深層的商業(yè)策略邏輯——這或許才是造成當(dāng)前現(xiàn)象的關(guān)鍵根因。

本世紀初以來，五糧液通過大商制和OEM貼牌快速實現(xiàn)了全國化擴張，可規(guī)模做大的同時“品牌OEM”下大量貼牌酒導(dǎo)致品牌價值稀釋，同時大商制下公司對于渠道掌控力相對較弱，為后續(xù)的發(fā)展造成影響，且OEM貼牌產(chǎn)品充斥市場，稀釋了五糧液的品牌價值，阻礙公司進一步高端化的升級。

雖然2017年李曙光任職五糧液董事長后，提出“二次創(chuàng)業(yè)”，進行改革經(jīng)銷渠道，品牌文化建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品體系優(yōu)化、股權(quán)激勵多措并舉，加強公司治理，并在2017 年推出五糧液“1+3”高端品牌戰(zhàn)略、系列酒品牌“4+4”產(chǎn)品策略，同時再次提價伴隨放量，不過回過頭看，茅臺已經(jīng)抓住更重要的市場機會實現(xiàn)反超，并保持至今。

如果說歷史上五糧液有過對市場判斷的些許誤差，現(xiàn)在同樣在年輕化運營能力上遜色于茅臺，這成了第二個問題。

盡管五糧液推出了金熊貓紀念酒、考古五糧液等文化產(chǎn)品，也通過短視頻平臺開展營銷，但缺乏像茅臺冰激凌這樣的標志性載體。

核心問題在于，茅臺的年輕化是“品牌勢能的自然延伸”，而五糧液則處于“被動追趕”狀態(tài)，當(dāng)茅臺已經(jīng)定義了高端白酒的年輕化范式，還能通過類似于與瑞幸進行IP聯(lián)名等動作迎來一陣又一陣熱搜時，五糧液的聲量傳播勢能，可能還有待加強。

于五糧液而言，擺脫影子，先要找到自己，從20世紀90年代的行業(yè)龍頭到如今的追趕者，五糧液的“老二困境”折射出中國高端白酒行業(yè)的競爭邏輯變化，當(dāng)品牌心智取代產(chǎn)能規(guī)模成為核心壁壘，當(dāng)消費者認知決定定價權(quán)歸屬，單純的渠道投入與模仿式創(chuàng)新已難以為繼。

這家公司在行業(yè)地位變遷留給產(chǎn)業(yè)界內(nèi)外的思考是，定價、品牌其實都屬于商業(yè)競爭中的表象要素，真正的核心是，如果一味為了追求早期規(guī)模化和商業(yè)化，而在商業(yè)模式競爭力、產(chǎn)品打造、品質(zhì)建設(shè)等方面松懈于對手，走出的路線則往往帶來不利于自身的后果。

五糧液的案例告訴了那些正在細分領(lǐng)域與對手進行競爭的企業(yè)，認準長期主義可能是一家公司一開始就要遵循的原則。

當(dāng)然，回過頭來看，五糧液仍是一家優(yōu)秀的行業(yè)頭部酒企業(yè)，茅臺的護城河并非不可逾越，只不過五糧液的突圍之路，不應(yīng)是成為“第二個茅臺”，還應(yīng)是找到屬于自己的核心價值。

本文為《市象》原創(chuàng)文章

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