當我們在談?wù)摗熬艍K九咖啡”的時候，我們在談?wù)撌裁矗?/b>

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

2025年幾乎是咖啡市場最風(fēng)起云涌的一年。

這一年，古茗將咖啡機搬進了奶茶店，開始上架6.9元的美式。與此同時，主打5.9元咖啡的幸運咖門店數(shù)也直逼萬家。

9.9元曾被認為是低價咖啡市場的安全紅線，但是當越來越多的品牌擠進這個賽道的時候，新的價格卻不斷刷新著大家的認知。在滔天的資本巨浪面前，9.9元的護城河一沖即潰。

與此同時，“主理人咖啡”在各地興起，高端連鎖咖啡卻陷入增長困境。星巴克被傳可能出售中國業(yè)務(wù)的消息一度成為行業(yè)熱門話題，外界對其估值預(yù)期多次下調(diào)。

在低價咖啡正捉對廝殺、高端咖啡品牌越陷越深的階段，咖啡市場卻逐漸露出了其“柔軟的腹部”，10元-20元經(jīng)典咖啡的中間地帶，目前仍然沒有出現(xiàn)一個具有絕對統(tǒng)治力的品牌。

在這個區(qū)間內(nèi)，DM CAFE的出現(xiàn)引起了廣泛關(guān)注。這個誕生于“咖啡之都”上海的新銳品牌，在短短三個月內(nèi)迅速打通中價位賽道，在全國范圍內(nèi)開出14家門店，簽約近200家，成為業(yè)內(nèi)增長速度最快的新興咖啡品牌之一。

首店即爆款

2024年9月，上海西岸夢中心迎來了一家頗具話題度的咖啡店——DM CAFE。

這家門店由日本知名建筑設(shè)計師青山周平擔(dān)綱空間設(shè)計，整體風(fēng)格融合日式建筑的克制美學(xué)與都市生活的功能邏輯，以極簡結(jié)構(gòu)和自然光影營造出開放、舒適的消費氛圍。

產(chǎn)品研發(fā)團隊則由多位曾服務(wù)于國內(nèi)頭部連鎖咖啡品牌的專業(yè)人士組成，“生椰拿鐵”等多款爆款產(chǎn)品便出自他們之手。

在這個咖啡密度全球領(lǐng)先的城市里，DM CAFE依然憑借“明星設(shè)計師+高級空間+爆款產(chǎn)品”的組合打法，迅速成為上海新晉“打卡圣地”，一度登上徐匯區(qū)咖啡打卡榜第一名。

數(shù)據(jù)顯示，僅憑這一家門店，DM CAFE就創(chuàng)造了月均35萬元以上的銷售額，客流與復(fù)購表現(xiàn)均位列同區(qū)前列。

西岸夢中心，成為了DM CAFE夢開始的地方。

門店走紅后，大量加盟咨詢隨之而來，但DM CAFE并未立即擴張。華東區(qū)負責(zé)人回憶：“當時我們選擇按兵不動，因為不想讓市場熱度帶偏節(jié)奏。希望先把產(chǎn)品、加盟模型和供應(yīng)鏈體系打磨到位，再考慮規(guī)?；！?/p>

2025年6月，一切終于準備就緒。產(chǎn)品矩陣趨于完善、門店模型成熟落地、品牌聲量在全國范圍內(nèi)躍升，DM CAFE正式開啟加盟計劃。

消息發(fā)布后迅速引發(fā)市場反響。在南寧，一位經(jīng)營多家茶飲與咖啡品牌的加盟商率先簽約，并在兩個月內(nèi)完成“四店齊開”；杭州的資源型加盟商一次性簽下50家門店，計劃布局核心商圈；山東地區(qū)代理商則將DM CAFE與原有家電渠道結(jié)合，探索“咖啡+空間”的復(fù)合模式……

根據(jù)DM CAFE最新財報，截至2025年10月13日，品牌已簽約197家門店，其中超過三分之二位于新一線及省會城市，平均以每日新增兩店的速度持續(xù)擴張。

從一間實驗性門店到全國連鎖布局，DM CAFE展示出“中價位、高體驗、可復(fù)制”的增長邏輯。在咖啡行業(yè)價格戰(zhàn)白熱化、消費需求加速分層的背景下，這種介于資本激進與精品獨立之間的中性策略，為品牌打開了新的生長空間。

兩大模型，靈活復(fù)制

DM CAFE的擴張并非單一模板，而是基于不同加盟商類型，構(gòu)建了兩大核心模型：大師店與快取店。

大師店承擔(dān)城市旗艦職能，注重空間設(shè)計與品牌展示，通常位于城市核心商圈，是品牌調(diào)性的集中體現(xiàn)，西岸夢中心店即屬此類。

快取店則主打高效、輕量的運營模型，聚焦外帶和高頻消費場景，保持優(yōu)于同價位品牌的產(chǎn)品品質(zhì)與出杯效率，以較低成本實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)。

兩類店型共享品牌資源與供應(yīng)鏈體系，但在運營側(cè)具有自主靈活性，便于加盟商根據(jù)地理與客群特點靈活布局。

除產(chǎn)品與模型外，DM CAFE的加盟政策也在行業(yè)中具備一定創(chuàng)新性。設(shè)備可分期支付、保證金可抵貨款、重點城市營銷費用由總部承擔(dān)——這些機制顯著降低了加盟商的初期資金壓力。

品牌在盈利機制上采用“按凈利潤抽成”模式，而非傳統(tǒng)營收分成。即只有當加盟商實現(xiàn)盈利，總部才會參與分成。這種基于利潤共享的商業(yè)邏輯在餐飲行業(yè)中較為罕見。

在供應(yīng)鏈方面，DM CAFE實行“三店建倉、T+1配送”體系。當單城市門店數(shù)達到三家時，即建立本地倉儲，實現(xiàn)次日配送，降低物流與庫存風(fēng)險。品牌給予加盟商的平均毛利率達63%，高于行業(yè)均值約三個百分點。

DM CAFE銷售負責(zé)人介紹，咖啡行業(yè)的回本周期普遍是24個月，而DM CAFE的模型能做到12–16個月，甚至有門店在8個月內(nèi)回本。

“對任何一個想要進入咖啡賽道的加盟商而言，這樣的數(shù)據(jù)意味著風(fēng)險更可控，機會更真實。我們是想把DM CAFE做成真正可持續(xù)的發(fā)展模式?！彼f。

這些案例說明，加盟商缺的不是品牌和資源，而是一個能真正賺錢的新生意模型。來自廣東的DM CAFE加盟商提到：“DM CAFE的模式對加盟商的讓利更多，更具備吸引力，也讓我們看到了規(guī)?；臐摿?。”

新的賽道，新的增長點

在現(xiàn)制茶飲行業(yè)增勢放緩之際，突然來襲的外賣大戰(zhàn)卻是在營造一種“另類的繁榮”。但各大平臺令人大跌眼鏡的財報促使市場清楚地意識到，潮水總有退去的時候，沒有人可以依靠補貼勇立潮頭。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，月均咖啡消費頻次在10次以上的城市用戶中，近七成更關(guān)注口味、體驗和品牌個性，而非價格本身。既然低價對于DM CAFE來說并不是一條合適的路徑，那么在中間地帶打出差異化將是其更明智的選擇。

因此DM CAFE選擇回歸到產(chǎn)品本身。它堅持好喝與差異化，明星單品“后花園拿鐵”和“后花園美式”，采用比普通咖啡豆貴70%的SOE草莓拼配，卻依然暢銷。據(jù)了解，這兩款熱銷單品已售出上萬杯，營收占比達15%。

除了經(jīng)典明星單品之外，兼具話題度、顏值、風(fēng)味的應(yīng)季產(chǎn)品是DM CAFE的另一大特色，針對廣西市場開發(fā)的壯鄉(xiāng)水牛鴛鴦拿鐵，其中的水牛乳來自廣西特有的專吃甘蔗的水牛，一經(jīng)推出就在廣西地區(qū)受到熱捧，僅“四店齊開”當天便售出1000杯+。

目前來看，消費者已經(jīng)“用腳”投出了自己的一票。據(jù)財報顯示，在上海，DM CAFE錦和尚城店開業(yè)當天即銷1000杯，單日最高賣出2000+杯，前灘公園巷店三天售出5000杯。

在南寧，DM CAFE四店開業(yè)即盈利，部分門店總杯量破1000杯，實收破10000元，毛利達到63%以上。

不止“咖啡”，DM CAFE的“咖啡+”業(yè)態(tài)似乎同樣惹人注目。其延展出“咖啡+烘焙”、“咖啡+果蔬飲”、“咖啡+奶茶”、“咖啡+甜品”等更多品類，顯著拓寬了單店盈利空間，讓一間咖啡店的坪效和盈利能力找到新增長點。

在9月20日剛結(jié)束的DM CAFE全球首開發(fā)布會上，機器人端著咖啡緩緩上場。依托龐大的品牌生態(tài)，“機器人+咖啡”的模式也將成為DM CAFE未來探索的一個重要領(lǐng)域。

DM CAFE品牌負責(zé)人表示，他們也正在加速搭建數(shù)字化能力與生態(tài)閉環(huán)。其自研的咖啡生活A(yù)PP，不僅承擔(dān)會員體系與線上點單功能，還能為加盟商帶來低成本的流量導(dǎo)入。

通過大數(shù)據(jù)沉淀與用戶畫像，門店能夠?qū)崿F(xiàn)精準運營，推動復(fù)購與交叉消費。同時APP還接入了更多跨品類生態(tài)，形成“咖啡+數(shù)字生活”的新入口。他談到：“對消費者而言，這是更完整的體驗場景?！?/p>

據(jù)了解，DM CAFE的用戶復(fù)購率高達50%，這或許得益于獨特的咖啡風(fēng)味與消費體驗。從加盟商和供應(yīng)鏈伙伴角度，他們所看到的一定是穩(wěn)定的私域流量和更長期的訂單增長。

一名同時運營多個咖啡品牌的加盟商表示，DM CAFE給自己最大的感受，就是不盲目卷低價，而是遵循消費者意愿進行價格分層，為需要高品質(zhì)多元體驗的人提供服務(wù)。

“咖啡賽道已經(jīng)非常內(nèi)卷，我們現(xiàn)在需要的是一個能夠走出不同道路的新品牌，DM CAFE就是在對的時間出現(xiàn)在了對的地點”，這名加盟商說。

結(jié)語

在咖啡市場競爭日益激烈的當下，低價競爭的邊界已逐漸顯現(xiàn)。中國咖啡市場雖然已進入存量競爭階段，但從整體滲透率來看，仍處于長期成長周期。根據(jù)多家研究機構(gòu)預(yù)測，未來五年中國咖啡市場年復(fù)合增長率仍將維持在15%以上，人均年咖啡消費量與發(fā)達國家相比仍有十倍以上差距。

面對這一局面，不同品牌的選擇路徑也日益分化：一部分繼續(xù)深耕低價規(guī)模戰(zhàn)，另一部分則尋求更具結(jié)構(gòu)性的增長點。DM CAFE顯然選擇了后者——通過中價位策略與可復(fù)制的商業(yè)模型，切入尚未被充分開發(fā)的中層消費市場。

當我們再談“九塊九咖啡”，談的不應(yīng)只是價格的下限，而是行業(yè)的分化與進化。DM CAFE的出現(xiàn)，正為中國咖啡市場提供了第三種可能：在價格與品質(zhì)之間，重建理性與持續(xù)增長的平衡。

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