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原文標題：H公司打造提質增效精益成本管控指標體系的實踐

作者：魏麗，中國海洋石油有限公司財務部綜合處處長，高級經濟師

來源：《財務與會計》2025年第15期

摘要：提質增效是企業(yè)高質量發(fā)展的內在要求。H公司在探索高質量發(fā)展模式過程中以管理會計為牽引，統(tǒng)籌業(yè)財融合，以精益管理指標為抓手，搭建了一套提質增效精益成本管控指標體系并進行持續(xù)迭代優(yōu)化，深挖數(shù)據(jù)價值，以財務數(shù)字化轉型賦能企業(yè)高質量發(fā)展。

H公司作為大型央企，是全球最大的獨立油氣勘探及生產企業(yè)之一，主要業(yè)務為勘探、開發(fā)、生產及銷售原油和天然氣。油氣行業(yè)充滿風險和挑戰(zhàn)，高質量的成本管控是石油企業(yè)應對風險的重中之重。H公司始終把成本管控視為高質量發(fā)展的生命線，將堅持提質增效和精益管理作為公司高質量發(fā)展的內在要求。為此，H公司開展了一系列的精益管理探索實踐，以主動應對油價波動風險、長久保持低成本優(yōu)勢等。自2020年起，H公司由財務部牽頭，全面統(tǒng)籌成本精益化管控與業(yè)財融合，從明確應用場景、全面梳理指標，到邊試行邊完善、持續(xù)優(yōu)化指標，再到規(guī)范運行模式、持續(xù)迭代升級，建立了一套助力提質增效的精益成本管控指標運作模式并堅持迭代優(yōu)化創(chuàng)新。通過運用管理會計手段，以指標體系為抓手，推動成本管控能力的提升，以數(shù)智賦能催生管理會計新業(yè)態(tài)，實現(xiàn)了財務賦能企業(yè)提質增效的精益管理。

一、背景

成本管控依賴于企業(yè)全體員工的主動性和執(zhí)行力，需要通過流程設計優(yōu)化、設備日常維護、備品備件精細使用、作業(yè)計劃提前安排、后勤資源合理調配等各環(huán)節(jié)進行精細化管理。在打造提質增效精益管理指標體系之前，H公司基于提質降本增效的管理需要，已經識別并建立了一系列成本管控指標，并做到有指標、有跟蹤、有分析、有考核，在量化業(yè)務活動對財務結果影響的同時聚合每個基礎成本單元的資源力量。通過將目標逐級分解、層層傳遞，實現(xiàn)“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的壓力傳導機制與全員驅動成效。

但H公司成本管控與業(yè)務對接相對薄弱，建立成本管控指標體系，明確底層數(shù)據(jù)和指標之間的聯(lián)系，能夠彌補這一問題，打破業(yè)財融合的壁壘�；诖�，H公司財務部遵循“突出重點、分層設計、不重不漏、量化可比”四項原則，構建“考核（KPI）——管控——統(tǒng)計”三級指標體系，形成了覆蓋生產、管理和資金等油氣上游業(yè)務板塊主要成本的提質增效精益成本管控指標體系。

從業(yè)財融合到業(yè)財協(xié)同

財務共享模式下業(yè)財融合的探索實踐

二、具體做法和流程

（一）明確應用場景，全面梳理指標

1.識別三大應用場景及對象。提質增效精益成本管控指標體系以桶油完全成本為核心，主要包含油氣上游業(yè)務板塊的生產、管理和資金三類成本。同時，H公司基于不同應用對象，以標準化的分析框架建立起適用于不同類型的分析場景：戰(zhàn)略經營分析場景，適用于總部及分子公司管理層，主要關注成本指標水平、指標趨勢及對標；運營管理分析場景，適用于總部財務部門和業(yè)務部門，注重成本管理專題分析，針對重點指標數(shù)據(jù)進行監(jiān)管把控；分部管理分析場景，適用于分子公司財務部門和業(yè)務部門，側重分析單體公司指標數(shù)據(jù)，輔助支持分子公司業(yè)務管理。

例如,全面預算編制中通過指標跟蹤當下公司大型設備及服務采辦執(zhí)行的合同價格、工作量及業(yè)務類型，形成零基預算的編制基礎以及預算審核的比較基礎；通過實時或定期跟蹤與成本相關的工作量，結合未來期間內經濟因素和相關驅動因素的影響，能夠較為精準地判斷未來成本指標的變化趨勢，進而合理預測未來期間的盈利水平，可指導成本壓降目標的調整，提前采取降本行動；通過分析歷史數(shù)據(jù)，識別體現(xiàn)考核難易程度的合理區(qū)間，指導下一年度考核指標目標值的制定，確保目標難易程度適中，最大限度調動員工積極性和創(chuàng)造性。

2.全面梳理指標現(xiàn)狀及問題。為打造提質增效精益成本管控指標體系，管理會計人員對各業(yè)務領域運行多年的成本相關業(yè)務指標進行全面梳理，重點調研近兩年分子公司、業(yè)務部門在用指標，識別出與成本相關的業(yè)務指標，梳理總結成本管控的痛點。一是標準體系待完善。與成本管控相關的業(yè)務指標標準化、體系化程度不足，數(shù)據(jù)精細化水平不高，缺乏總攬?zhí)豳|增效工作全局的有力抓手，無法適應生產經營環(huán)境日趨復雜背景下公司的精益化管理需求。二是平臺工具待提升。原已使用近10年的管理分析平臺接近挖潛極限，功能架構、系統(tǒng)能力、運維保障等方面無法滿足財務管理分析與業(yè)財融合實際需求，財務領域履行財會監(jiān)督、成本管控職能的手段與工具受到限制。三是體制機制待健全。深化業(yè)財協(xié)同、精細成本管控對數(shù)據(jù)聯(lián)通與質量提出更高要求，打破數(shù)據(jù)壁壘、提升數(shù)據(jù)質量、形成成本管控長效機制成為重中之重，同時財務人員“數(shù)據(jù)變現(xiàn)”能力不足，強化數(shù)據(jù)團隊建設、培養(yǎng)員工數(shù)據(jù)素養(yǎng)需求迫切。

（二）邊試行邊完善，持續(xù)優(yōu)化指標

1.篩選指標形成指標樹。H公司財務部在收集了總部及各所屬單位近300多個業(yè)務領域在運行的關鍵指標后，進一步篩選出納入統(tǒng)管指標體系的業(yè)務指標。指標的篩選秉承突出重點、分層設計的原則，充分發(fā)揮高質量發(fā)展核心指標的引領作用，具體包括：一是系統(tǒng)性，指標體系能夠覆蓋綜合評價要求的所有重要方面，包括勘探、開發(fā)、工程建設、鉆完井和生產等主要業(yè)務。二是科學性，指標體系的建立必須要有科學依據(jù)，具體指標的選擇應該能夠較客觀和真實地反映被評價對象的現(xiàn)狀，并選取具有代表性的指標。三是可量化，評價指標應該可測度、可比較，可進行各業(yè)務單元橫向與各歷史期間縱向比較，指標有統(tǒng)計數(shù)據(jù)支撐。四是指引性，結合戰(zhàn)略規(guī)劃，對于實際工作有指導意義。

在搭建指標體系過程中，財務與業(yè)務深度融合，摸排出業(yè)務領域關鍵指標300余個，厘清關系到財務表現(xiàn)的核心指標71個，突出業(yè)務驅動，業(yè)務指標占比達65%；同時為更加清晰地反映指標之間的業(yè)財量化關系，建立起公司層面和部門層面從業(yè)務動因到財務結果的19棵指標關系樹，引領基層單位提升成本全過程、全要素精益管理。

2.推廣試行并形成指標全生命周期管理體系。H公司財務部聯(lián)合業(yè)務部門開展基層調研，向所屬單位和基層宣貫成本管控指標體系要求，向業(yè)務單元推廣指標體系，協(xié)助解決推廣中遇到的問題，積極聽取并吸納基層單位在成本管控工作方面值得借鑒的好思路、好方法，及時補充到指標體系中，并向其他基層單位推廣應用。

同時，指標并非一成不變，H公司對每一個指標建立一套涵蓋“新建、改動、刪除、回顧”的全生命周期管理體系。基于公司實際業(yè)務，及時采取“拆、改、增、刪”等措施以提升應用效果，確保指標定義、指標口徑及計算公式與業(yè)務部門口徑、生產經營實際情況保持一致，形成管控合力，最大限度發(fā)揮指標體系應用價值。如百萬噸產能建設投資指標由最初的總體衡量、不分類型，優(yōu)化為分類跟蹤、精準施策；油氣水處理類指標由最初只關注原油、污水處理成本，到細化優(yōu)化天然氣、注水處理指標口徑，精細化管理持續(xù)提升，指標跟蹤管控科學性不斷增強。重點推進DD&A（折舊、折耗與攤銷）儲業(yè)財（儲量、業(yè)務、財務）協(xié)同攻堅，桶油DD&A向業(yè)務端延伸近40個細分指標，構建DD&A測算模型，及時預測投資和儲量動態(tài)，實現(xiàn)從項目到成本的量化分析。

（三）規(guī)范運行模式，持續(xù)迭代升級

1.頂層設計抓閉環(huán)管理，自上而下強化執(zhí)行力。H公司以“一把手工程”建設為契機，推動成本管控閉環(huán)機制持續(xù)完善。以季度為頻率組織全公司范圍的成本分析會，以成本管控指標體系為抓手，亮數(shù)據(jù)、擺問題、明差距、找原因、促整改、抓落實。

2.升級指標體系，實現(xiàn)全鏈條全級次分類管控。H公司財務部在管理層的支持下，突出業(yè)務驅動，強化價值引領，經過連續(xù)多年的持續(xù)復盤、推廣、細化，將頂層指標優(yōu)化為82個，統(tǒng)貫全級次3000余項基礎指標。具體體現(xiàn)為以下三個特點：一是覆蓋范圍廣，可覆蓋90%以上成本。二是價值鏈條全，涵蓋上游勘探、開發(fā)、工程、鉆完井、生產、銷售、財務、資金等全業(yè)務鏈條，自上而下串聯(lián)起公司、業(yè)務單元、油田、平臺、井等各層級成本單元。三是兼顧維度多，同時滿足國務院國資委考核、國際同行對標、公司內部管理的目標，強化壓力傳導機制，有效驅動目標落地，成為引領公司全過程、全要素提質增效精益管理的有力抓手。

（四）數(shù)智賦能催生管理會計新業(yè)態(tài)

H公司以指標體系為支點，撬動財務數(shù)字化轉型，以建設業(yè)財數(shù)據(jù)一體化平臺、推動自動化數(shù)據(jù)聯(lián)通與復合型人才培養(yǎng)為著力點，進一步完善財務價值創(chuàng)造體系，有力支撐管理會計分析與業(yè)財融合需求。

1.“通”創(chuàng)價值，業(yè)財對接強支撐、提效率。H公司業(yè)財數(shù)據(jù)一體化平臺于2022年年底整體上線，作為公司業(yè)財融合和管理會計轉型的信息平臺載體，旨在推進財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的深度融合，提高企業(yè)的運營效率和決策質量。平臺共對接包括上游業(yè)務系統(tǒng)和財務域核心系統(tǒng)在內的13個數(shù)據(jù)源系統(tǒng)，指標自動化率顯著提高，為構建成本管控閉環(huán)提供了工具和引擎。

2.“融”創(chuàng)價值，黨建品牌強引擎、聚合力。H公司以黨建品牌建設為引領，不斷增強攻堅克難的凝聚力與號召力。牽頭建設“業(yè)財協(xié)同黨員攻堅隊”品牌，每項業(yè)務領域聚焦一至兩個關鍵成本問題，推動業(yè)財協(xié)同聯(lián)合攻堅。例如，以桶油OPEX（運營成本）指標分析為載體，聯(lián)合業(yè)務部門分資源類型對典型油氣田進行“解剖麻雀”式分析，進一步推動管理分析向高質量、精細化升級，向找差距、找方法聚焦。

3.“促”創(chuàng)價值，人才隊伍強活力、重引領。H公司牽頭建設“財務轉型青年先鋒隊”品牌，創(chuàng)新性克服人員不足的瓶頸，充分調動以青年員工為主的關鍵用戶的創(chuàng)造性和積極性，引領高素質人才隊伍建設，賦能財務轉型。舉辦業(yè)財平臺用戶線上線下培訓，為各分子公司數(shù)千余名關鍵用戶提供專業(yè)化、一對一的功能介紹與操作指引，業(yè)財平臺活躍用戶量、登錄使用頻率顯著提升，為深化應用與推廣奠定了良好基礎。

三、實施成效

（一）有力驅動業(yè)財協(xié)同，實現(xiàn)價值共創(chuàng)

提質增效精益成本管控指標體系的外在是一套規(guī)范化的管理形式，內在實質是一套跟蹤分析模型。H公司搭建指標體系后持續(xù)常態(tài)化跟蹤分析，將業(yè)務和財務緊密關聯(lián)，形成業(yè)財聯(lián)動的指標體系。以分攤類成本的全面統(tǒng)籌為例，指標體系搭建以前業(yè)務部門關注的是成本分攤之前的預算，財務提供分攤后的記錄和反映；現(xiàn)在由于指標體系覆蓋了分攤前后，建立了分攤前的業(yè)務工作與損益表因果聯(lián)系并予以量化反映，使得業(yè)務部門可以全面認識到花錢的每個工作量對于企業(yè)收入和成本的影響大小，為業(yè)務落地“花錢必要效”提供事前決策和事后評估的依據(jù)。

（二）識別異動促提質增效，鞏固低成本競爭優(yōu)勢

H公司根據(jù)指標體系、通過季度成本分析機制平均識別當年異動指標超100項，直接識別異常問題并進行專項分析與聯(lián)合攻關。同時，發(fā)布指標排名手冊，推動各所屬單位縱向比較看成績、橫向對標找差距，積極借鑒兄弟單位的成功經驗，探索提質增效新路徑。例如，在后勤資源專項分析中，以船用柴油為抓手，帶動各分公司在船舶、直升機、油料等后勤資源優(yōu)化領域形成比學趕幫超的良好氛圍；識別分析柴油用量和單位成本上漲問題，選樹標桿單位推廣優(yōu)秀經驗：所屬A分公司從優(yōu)化船用油考評機制、分析基礎油耗大數(shù)據(jù)入手，向甲乙方聯(lián)動攻關、優(yōu)化統(tǒng)籌要效益，預計僅一個區(qū)域全年就可節(jié)省成本約4000萬元。

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