一場(chǎng)認(rèn)知的重啟。

從利他哲學(xué)到科學(xué)經(jīng)營(yíng)，阿米巴被誤解得太久了……

文：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創(chuàng)始人、實(shí)效阿米巴開創(chuàng)者、原稻盛和夫同聲翻譯）

責(zé)任編輯：莊文靜

近日，一篇題為《華為為什么不選擇阿米巴模式？阿米巴本質(zhì)上是“人治”，而非“法治”》的文章在企業(yè)管理圈引發(fā)討論。作為稻盛和夫利他經(jīng)營(yíng)學(xué)在中國(guó)的傳播者與實(shí)踐者，我認(rèn)為有必要澄清阿米巴經(jīng)營(yíng)的真相。

該文提出，華為曾探索類似阿米巴的“內(nèi)部利潤(rùn)中心”機(jī)制，但發(fā)現(xiàn)其容易引發(fā)部門博弈、削弱協(xié)同，甚至背離公司整體利益。因此，華為最終建立了以“責(zé)任中心”為框架的管理體系，強(qiáng)調(diào)制度約束下的授權(quán)與監(jiān)控，依托精細(xì)的組織劃分和KPI互鎖機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“力出一孔”。

文章還認(rèn)為，阿米巴本質(zhì)上更接近“人治”，高度依賴領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威與公正以及員工的道德自律，這在中國(guó)文化語境中容易水土不服；而華為傾向于“法治”，通過機(jī)制設(shè)計(jì)理性引導(dǎo)人性，平衡欲望與約束，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)體的共同成就。

我的第一反應(yīng)是：作者并未真正理解阿米巴經(jīng)營(yíng)。應(yīng)中外管理傳媒之邀，我愿做出回應(yīng)，為阿米巴正名。

阿米巴為什么總被誤解？

我認(rèn)為，作者與不少國(guó)內(nèi)學(xué)者一樣，其實(shí)并不真正了解阿米巴經(jīng)營(yíng)。文中的批評(píng)屬于“文不對(duì)題”，阿米巴并不存在其所描述的問題。該文僅陳述了華為的特點(diǎn)，卻未解釋華為不選擇阿米巴的真正原因。

作者所理解的，實(shí)則是中國(guó)市面上被誤讀和扭曲的“阿米巴”。以這種虛假認(rèn)知與華為體系作比較，自然只能得出錯(cuò)誤結(jié)論。

當(dāng)前，許多人對(duì)阿米巴的理解仍停留在表面。受先入為主的觀念影響，又未親見真正的阿米巴經(jīng)營(yíng)，最常見的誤解，就是用西方管理學(xué)的思維去理解稻盛的利他哲學(xué)與阿米巴經(jīng)營(yíng)——這完全是南轅北轍。

改革開放以來，中國(guó)引進(jìn)的多是歐美管理學(xué)理論。在西方語境下理解西方管理沒有問題，但若以其理解稻盛的利他經(jīng)營(yíng)學(xué)與阿米巴，則必然產(chǎn)生偏差。西方管理學(xué)建立在“人性本惡”的前提上，強(qiáng)調(diào)二元對(duì)立，即管理層與勞動(dòng)者的對(duì)立。無論是工會(huì)、工人運(yùn)動(dòng)還是共產(chǎn)主義運(yùn)動(dòng)，均起源于歐洲。

西方強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，雖有助于保護(hù)個(gè)人權(quán)利、激勵(lì)創(chuàng)新，但其發(fā)展模式建立在多元對(duì)立與博弈之上，貫穿經(jīng)濟(jì)、政治與社會(huì)多個(gè)層面。

正因如此，我們?nèi)菀渍`讀阿米巴：以西方觀念理解東方體系，必然偏離本質(zhì)。東方哲學(xué)認(rèn)為“人性本善”，追求集體主義，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)而非對(duì)立。兩種文明的價(jià)值觀底層完全不同。

我們花了數(shù)百年吸收西方科學(xué)，卻幾乎丟失了中國(guó)傳統(tǒng)文化的方法論部分。

稻盛哲學(xué)，根植于東方文化

稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是一套扎根于東方文化體系的經(jīng)營(yíng)思想，與中國(guó)傳統(tǒng)文化高度一致。其獨(dú)特之處在于方法論：既基于東方傳統(tǒng)價(jià)值觀，又融合科學(xué)思維——但不是西方自然科學(xué)的思維，因其根本前提不同。西方管理學(xué)建立在“經(jīng)濟(jì)人”自私的假設(shè)上。

只有切換認(rèn)知前提，以東方“人性本善”“多元協(xié)調(diào)”“集體主義”為底層邏輯，才能真正理解阿米巴。換言之，阿米巴經(jīng)營(yíng)是什么？它是良知經(jīng)營(yíng)或利他經(jīng)營(yíng)的科學(xué)化表達(dá)，是人類歷史上首度將“利他”在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面科學(xué)化、體系化的實(shí)踐。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是以利他哲學(xué)為基礎(chǔ)的部門獨(dú)立核算制度。關(guān)鍵不在“核算”（這并不復(fù)雜），而在于“基于利他哲學(xué)”所構(gòu)建的科學(xué)方法論。誤解的根源在于，人們看似了解其方法，卻忽略了其東方價(jià)值觀根基，仍站在西方管理學(xué)假設(shè)下去理解，這是認(rèn)知層面的根本偏差。

阿米巴的本質(zhì)，不是“人治”，而是“系統(tǒng)治理”

該文稱阿米巴本質(zhì)是“人治”而非“法治”，這一觀點(diǎn)有失偏頗。

稻盛先生在《阿米巴經(jīng)營(yíng)》中明確指出：“阿米巴經(jīng)營(yíng)不是世人所稱道的經(jīng)營(yíng)技巧。如果只是技巧，就無法適應(yīng)中國(guó)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境?！币虼?，阿米巴是一套以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)，與公司所有制度密切相關(guān)的系統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)管理體系。

稻盛先生還表示：“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，同時(shí)為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做貢獻(xiàn)?！边@是京瓷的經(jīng)營(yíng)理念，而阿米巴正是將這一理念落地的經(jīng)營(yíng)體系。稻盛先生是極致性善論者，不認(rèn)同以對(duì)抗博弈、勞資對(duì)立為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，主張團(tuán)結(jié)一致、勞資一體。

在此前提下，稻盛先生構(gòu)建了一套完整的科學(xué)方法論，包括單位時(shí)間核算制度、內(nèi)部定價(jià)、薪酬績(jī)效考評(píng)等，是一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系。

稻盛的宇宙觀以“利他”為核心，認(rèn)為宇宙中存在推動(dòng)萬物向更好方向發(fā)展的意志。只要順應(yīng)這一意志，以利他思維助人助事，人生與企業(yè)就會(huì)越來越好。這是一個(gè)完整的體系，與西方科學(xué)宇宙觀截然不同。

認(rèn)同重要，執(zhí)行更重要

該文提出，阿米巴依賴于高度統(tǒng)一的價(jià)值觀和文化認(rèn)同，并質(zhì)疑其可操作性。

事實(shí)上，任何企業(yè)的管理制度都依賴價(jià)值觀和文化認(rèn)同。這句話本身并沒有錯(cuò)，但難道科學(xué)管理就不依賴價(jià)值觀嗎？西方科學(xué)管理基于“人性本惡”，同樣是一種價(jià)值觀前提。

阿米巴在中國(guó)企業(yè)中有明確的可操作路徑，我們已輔導(dǎo)多家企業(yè)取得成功，客戶規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。導(dǎo)入阿米巴的前提，是要理解其哲學(xué)與方法論的一致性。

稻盛對(duì)企業(yè)的定義是：“包括經(jīng)營(yíng)者在內(nèi)，全體員工共同求生存的地方?！彼侄x經(jīng)營(yíng)：“把哲學(xué)變成數(shù)字?！边@些基本概念都與西方管理學(xué)不同。因此，稻盛的思想體系是一套全新的、基于東方價(jià)值觀的經(jīng)營(yíng)范式。實(shí)際操作中，需要專業(yè)指導(dǎo)，如果僅靠自學(xué)和書籍，很容易走偏。

文化適應(yīng)性：阿米巴是否適用于中國(guó)？

世界上有兩樣?xùn)|西是共通的：人心與商業(yè)本質(zhì)。

有人認(rèn)為阿米巴會(huì)引發(fā)部門博弈，其實(shí)問題不出在阿米巴本身，而出在考核評(píng)價(jià)制度——很多企業(yè)錯(cuò)誤地沿用西方管理學(xué)的對(duì)抗性考核方式，例如用單位時(shí)間附加值等指標(biāo)直接考核部門，而這在京瓷是被嚴(yán)禁的。京瓷強(qiáng)調(diào)的是進(jìn)步、成長(zhǎng)，而非絕對(duì)值的比拼。

中國(guó)企業(yè)若以自我為中心、以二元對(duì)立為基礎(chǔ)推行所謂的“阿米巴”，實(shí)則是沿用西方那套激發(fā)欲望、助長(zhǎng)內(nèi)耗的方式，自然難以持續(xù)。

中國(guó)企業(yè)推行阿米巴的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，在于經(jīng)營(yíng)者能否意識(shí)到：盡管口頭上認(rèn)同稻盛哲學(xué)，實(shí)際采用的方法論卻往往與之相悖——我們?nèi)栽谟梦鞣降乃季S看待問題，甚至價(jià)值觀已悄然西化。

推行阿米巴，需要從認(rèn)知到行為的徹底轉(zhuǎn)變，往往需要通過實(shí)踐去體會(huì)，也需要合格的老師指導(dǎo)。

中國(guó)人對(duì)稻盛思想并不陌生，因其與我們數(shù)千年的傳統(tǒng)文化一脈相承。但我們?nèi)狈ο鄳?yīng)的方法論。因此，關(guān)鍵在于貫徹：用方法論創(chuàng)新，不斷回歸原點(diǎn)，思考所做是否符合稻盛所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)嘴上說利他，實(shí)際推行的仍是西方那套以利己為核心、刺激人欲望的管理機(jī)制。

對(duì)“內(nèi)部博弈”質(zhì)疑的回應(yīng)

所謂“阿米巴導(dǎo)致內(nèi)部討價(jià)還價(jià)”，并非核算體系的問題，而是考核評(píng)價(jià)方式所致——如果企業(yè)沿用西方那套直接以結(jié)果定薪酬的方式，員工自然會(huì)計(jì)較數(shù)字、推諉搶功。

機(jī)制設(shè)計(jì)至關(guān)重要。核算之后的評(píng)價(jià)、晉升制度若不改變，仍沿用西方式方法，就必然影響核算中的行為邏輯。京瓷采用相對(duì)值指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如進(jìn)步性、目標(biāo)挑戰(zhàn)性、貢獻(xiàn)度等，而非絕對(duì)值結(jié)果。

文章稱華為早期嘗試類似阿米巴模式未成功。我并不清楚華為當(dāng)時(shí)的具體操作方式，但中國(guó)企業(yè)若在無專業(yè)輔導(dǎo)的情況下自行推行，很容易因認(rèn)知偏差而失敗。

事實(shí)上，中日文化差異遠(yuǎn)大于中美，而中國(guó)當(dāng)前的管理學(xué)基本源自歐美，因此理解阿米巴確有難度。

文章提到華為最終選擇“責(zé)任中心制”，更強(qiáng)調(diào)制度與流程。事實(shí)上，任何健康發(fā)展的企業(yè)都需要如此，阿米巴也不例外。

但阿米巴的制度流程不同于傳統(tǒng)管理學(xué)：其前提是發(fā)揮人的良知與善意，而非刺激欲望；它強(qiáng)調(diào)將“真我”與“利他”制度化、流程化。這是兩個(gè)不同的方向。

哲學(xué)與制度，是否真正互斥？

該文認(rèn)為，阿米巴依賴“人心”和“信任”，華為則注重“人性弱點(diǎn)的制度約束”，看似對(duì)立。實(shí)則不然，二者是一體兩面。

稻盛先生同樣強(qiáng)調(diào)制度約束，比如京瓷的公章需三人經(jīng)手才可動(dòng)用——某些環(huán)節(jié)甚至比許多企業(yè)更嚴(yán)格。但他認(rèn)為，制度是為了“保護(hù)員工”，防范人性中“惡”的一面，從而守護(hù)良知。

有人會(huì)問，阿米巴能否只取其核算部分，而舍棄稻盛哲學(xué)根基？

制度與文化必須并行，世界觀和方法論必須一致。

稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營(yíng)》中明確提出：“阿米巴經(jīng)營(yíng)不是世人所稱道的經(jīng)營(yíng)的技術(shù)技巧。如果只是經(jīng)營(yíng)的技術(shù)技巧，那么只要學(xué)習(xí)它的方法程序就夠了。但只是模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法不會(huì)有什么效果。原因是阿米巴經(jīng)營(yíng)是以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的，是與公司運(yùn)行的所有制度都密切相關(guān)的綜合性的經(jīng)營(yíng)管理體系?！?/p>

目前，市面上對(duì)阿米巴的評(píng)價(jià)褒貶不一，其關(guān)鍵就在于，缺乏對(duì)稻盛經(jīng)營(yíng)學(xué)的基礎(chǔ)認(rèn)知和正確理解，只追求阿米巴的“形”，卻無視阿米巴的“神”！

只是單純地模仿阿米巴的做法，而忽視了哲學(xué)的導(dǎo)入，這樣“形似神異”的阿米巴非但不能帶來業(yè)績(jī)的提升，反而會(huì)給企業(yè)帶來巨大內(nèi)耗。

中國(guó)企業(yè)如何理解與運(yùn)用阿米巴？

阿米巴曾作為稻盛和夫的“不傳之秘”，易讓外界對(duì)其形成“高門檻”的印象——不少?gòu)臉I(yè)者或經(jīng)營(yíng)者常將其導(dǎo)入條件誤判為“十分苛刻”。其實(shí)，導(dǎo)入阿米巴只需滿足四個(gè)條件：

企業(yè)具備基本執(zhí)行力，尤其小微企業(yè)中老板說話有人聽；有基礎(chǔ)管理能力，如有出入庫(kù)單、工藝卡等基本表單；一把手認(rèn)同稻盛哲學(xué)；一把手能在導(dǎo)入過程中率先垂范。

理想情況下，企業(yè)應(yīng)具備稻盛哲學(xué)的文化根基（非必需，但是加分項(xiàng)），因該哲學(xué)與各大宗教及主流思想體系并不沖突。

有些企業(yè)推行不成功，就歸咎于阿米巴，實(shí)則因其推行的是“假阿米巴”。以下關(guān)于判斷真正阿米巴經(jīng)營(yíng)的4個(gè)實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，系筆者依據(jù)稻盛和夫先生的兩部經(jīng)典著作——《阿米巴經(jīng)營(yíng)》與《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐》提煉而成（以下觀點(diǎn)皆以原文內(nèi)容為依據(jù)）。希望能為廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者，對(duì)正確認(rèn)知及判斷阿米巴經(jīng)營(yíng)有所助益：

第一，以哲學(xué)認(rèn)同為前提。必須認(rèn)同哲學(xué)，并將其轉(zhuǎn)化為制度、流程、工具與方法；

第二，以快速見效為佐證。真正阿米巴能快速消解內(nèi)耗，即使銷售額未立即增長(zhǎng)，利潤(rùn)也往往顯著提升；例如，2022年貝殼COO（運(yùn)營(yíng)）線在徐萬剛的帶領(lǐng)下正式落地BSU（因徐萬剛對(duì)稻盛先生的崇敬，擔(dān)心自己導(dǎo)入的阿米巴與稻盛先生會(huì)有偏差，故內(nèi)部稱為BSU）。導(dǎo)入過程中，我們?cè)卸啻渭夹g(shù)交流。2022年是貝殼BSU實(shí)施第一年，在市場(chǎng)大幅萎縮銷售額下降34%的情況下，利潤(rùn)反升74%。在此基礎(chǔ)上，2023年銷售額同比增長(zhǎng)了18%，利潤(rùn)再度大幅增長(zhǎng)了136%。這樣的示例在我們輔導(dǎo)的企業(yè)中，屢見不鮮；

第三，以持續(xù)高效為標(biāo)準(zhǔn)。阿米巴不是一個(gè)短期工具，而是一套圓融的體系，能支持企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)；

第四，以哲學(xué)落地為核心。所有制度構(gòu)建，均需將利他哲學(xué)逐步落實(shí)至戰(zhàn)略、組織與運(yùn)營(yíng)各個(gè)層面。

最后，我希望中國(guó)企業(yè)能跳出傳統(tǒng)西方管理學(xué)的框架，站在“良知科學(xué)化”“利他科學(xué)化”的角度，重新理解阿米巴經(jīng)營(yíng)。

阿米巴不僅在日本成功，在美國(guó)也成效顯著——如京瓷收購(gòu)的AVX公司，幾十年仍是行業(yè)巨頭。文化差異并非障礙，日美文化迥異，阿米巴何以能在美國(guó)成功？

阿米巴經(jīng)營(yíng)是良知經(jīng)營(yíng)的科學(xué)表達(dá)。它與自然科學(xué)思路不同，但同樣需定義、公理與命題，是一套全新的思想體系。希望大家跳出傳統(tǒng)管理學(xué)視角，重新認(rèn)識(shí)阿米巴。

請(qǐng)相信：導(dǎo)入真正的阿米巴模式無害、無風(fēng)險(xiǎn)且能圓融推進(jìn)。我們輔導(dǎo)的企業(yè)越來越多感受到其力量，逐漸認(rèn)同這一體系。

只要一把手率先垂范、認(rèn)同稻盛思想，并逐步按科學(xué)方法導(dǎo)入，無論企業(yè)類型與規(guī)模，正確推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，必將取得顯著成效。