人效管理是當下人力資源專業(yè)的進化方向，這幾乎已經(jīng)成為了專業(yè)共識。但我們卻經(jīng)常聽到這樣的反饋——“人效管理是很有必要，但我們公司數(shù)據(jù)基礎太差了，實在是沒法下手�！�

這幾乎已經(jīng)成為了人力資源專業(yè)的“王牌借口”，于是，人效一再被老板強調，而HR卻總不接招。從人效概念開始火爆到現(xiàn)在開始走入實踐，無數(shù)HR卻在觀望和猶豫中紋絲不動。

問題是，這樣的選擇有道理嗎？如果沒有道理，面對孱弱的數(shù)據(jù)化基礎，HR們又應該如何行動？

01 數(shù)據(jù)匱乏，是惰政理由嗎？

當HR們埋怨企業(yè)的數(shù)據(jù)化基礎孱弱時，他們的潛臺詞無非是“企業(yè)過去就是這樣的，我們接了一個爛攤子，誰也沒辦法�！�

如果企業(yè)的數(shù)據(jù)化基礎的確如此，HR真的無能為力嗎？顯然不是。作為企業(yè)人才流的運營者，為了實現(xiàn)組織設計和人力資源的最優(yōu)配置，人力資源部顯然應該推動自身所在領域的數(shù)據(jù)化。不管過去這項工作的基礎如何，如果現(xiàn)在HR沒有任何行動，那么，就是工作的失職。

為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，要有什么行動呢？一個簡單的道理是“標準化是數(shù)據(jù)化的基建，數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的基建，數(shù)字化是智能化的基建”。所以，不妨從標準化開始吧。想想，如果原來的人力資源工作留存不下來一點數(shù)據(jù)，只能拿營收、利潤除以人數(shù)、人工成本算個人效，只能拿員工平均年齡、司齡、學歷水平評價一下隊伍，只能拿培訓計劃完成率、平均績效得分評價一下職能工作，那這個人力資源體系的標準化程度得多低呀。這么巨大的工作空白，HRD帶領的人力資源部門不應該去填補嗎？

一個標準化的人力資源體系，數(shù)據(jù)是自然析出的。標準建立之后，如果這個標準有價值，其每個工作環(huán)節(jié)都會沉淀大量數(shù)據(jù)。就這么評價吧，如果一個HRD在任期間，沒有形成幾個評價人力資源工作的有效指標，那他多半是不合格的。

這也解釋了為什么不少HRD在提出“數(shù)據(jù)化人力資源管理”后，多半只能半途而廢的原因。當他們“為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)”，在殘缺的人力資源體系中去尋找那一兩個指標時，無異于是在廢墟里找寶藏，不是說絕對找不到，只是概率實在太低了。

2013年，我開始發(fā)布了一門名為《數(shù)據(jù)驅動人力資源效能提升》的原創(chuàng)課程，就是把企業(yè)從職能運作到隊伍狀態(tài)，再到效能產(chǎn)出的路徑，進行了完全的指標量化。在這個課堂上，有相當一部分人會有這樣的觀念——“穆老師，您別藏著掖著了，直接教我們幾個指標算法，讓我們拿回去可以用就行了�！�

有這種想法的人，幾乎都是想跳過自己殘缺的人力資源管理體系，走捷徑的。對于他們來說，拿到了指標，其實意義也不大。這個指標，就不是你的東西，沒法顯示你的人力資源體系運作，基于這個指標算出來所謂的數(shù)據(jù)，也是拼湊出來的。

02 數(shù)據(jù)匱乏，就不能算人效嗎？

有不少HR都向我抱怨，自己的企業(yè)今年才開始算人效，人效倒是可以做個“大除法”算出來，但由于缺乏歷史數(shù)據(jù)和競對數(shù)據(jù)，完全無法判斷算出來的數(shù)據(jù)高了還是低了。如此一來，他們更無法為被考核部門設定人效標準。

這涉及到人效基線（Baseline）的問題。我們通常認為，對于一個被考核部門來說，有人效指標、有基線，他們的人效標準就被確定了。

那么，讓我們來仔細分析“人效基線定不準”這種說法是否成立。

一方面，要說沒有過去的數(shù)據(jù)，肯定是不可能的。管理基礎再差的企業(yè)也不可能完全沒有過去的數(shù)據(jù)，無非是只有過去2-3年的數(shù)據(jù)而已。但在相當一部分HR們的眼中，他們可能希望有過去10年的數(shù)據(jù)，曲線好看一點，更能發(fā)現(xiàn)趨勢，以便設定目標。但不給面子的說，就算是給了20年的數(shù)據(jù)，我也不相信這些HR能把人效標準設置得足夠精準。

這根本不是有沒有歷史數(shù)據(jù)的問題，而是對于人效形成的規(guī)律缺乏認知的問題。十年期間，企業(yè)在戰(zhàn)略、業(yè)務、組織、人才上發(fā)生了多少變化，難道我們可以把它看作“一家企業(yè)”，進行同口徑比較？如果用這種低階指標，十年數(shù)據(jù)又有什么意義？能推算出未來的合理人效標準嗎？

另一方面，要說沒有競對的數(shù)據(jù)，也是不可能的。對于大多數(shù)行業(yè)來說，都有標桿的上市公司，他們的數(shù)據(jù)可是公開的。即使沒有標桿的上市公司，各個企業(yè)在市場上競爭時，人才流動、客戶流動、乙方流動，信息不可能完全封閉，怎么可能完全拿不到競對數(shù)據(jù)。

以某個企業(yè)為例，他們的人力資源部長期埋怨沒有市場數(shù)據(jù)，但他們寧愿花幾天的時間和乙方就一本定價1000元不到的泛行業(yè)研報（點擊查閱穆勝咨詢《中國企業(yè)人力資源效能研究報告》）議價，也不愿到競對公司去打聽打聽人家的業(yè)務條線的主流程里到底配置了多少人。說白了，就是這類HR認為這種情報收集的事不屬于自己的工作范疇，不愿意投入而已。

所謂的數(shù)據(jù)匱乏，根本就是一個偽命題，是為了不做人效管理而找的一個借口。HR大可以穿透業(yè)務，推算代表企業(yè)發(fā)展內(nèi)核的高階人效指標，而后再代入歷史數(shù)據(jù)和競對數(shù)據(jù)，從而確定有意義的人效Baseline。但現(xiàn)實是，大量HR不愿有任何行動，只愿意把嘴放在“數(shù)據(jù)匱乏”的理由上。

03 數(shù)據(jù)匱乏，關人效提升什么事？

說到這個邏輯，也的確有點荒謬。數(shù)據(jù)匱乏，企業(yè)難以計算人效結果或Baseline，難道企業(yè)就不能做人效提升（人效賦能）了？難道說，他們以前的人力資源工作已經(jīng)足夠優(yōu)秀，所有的賦能手段（為提升人效）已經(jīng)展示得淋漓盡致了？

說白了，即使以現(xiàn)在匱乏的數(shù)據(jù)為基礎，算一個人效結果出來，也可以基于這個人效結果，進行人效提升的若干工作�！叭狈�(shù)據(jù)沒法做人效管理”的說法，根本就是一個不好笑的笑話。

問題來了，既然老板重視人效，人力資源部也有行動的空間，為什么不做人效提升呢？答案很簡單，傳統(tǒng)的選用育留的工具，的確對于人效提升沒有太大直接作用。而新興的組織開發(fā)（Organization Development，OD）這類工具，的確能夠直接提升人效，但難度又太高，HR很難有決心去行動。

這樣一來，結果就很尷尬了：老板想當然地認為人效提升應該是人力資源部的事（點擊查看《人效管理，是人力資源部的事嗎？》），于是攤派了任務；而人力資源部缺乏人效影響力，在高壓任務之下，只能走向砍機構、砍編制、砍人工成本的不歸路。于是，人效這個詞就成為了虛偽的裁員借口，和資本家、HR一樣，被無數(shù)打工人反感。

其實，在人效提升這個事情上，人力資源部能做的也很多。只要跳出人力資源工作的傳統(tǒng)套路，走出“辦公室”，走到一線，看看生意，看看業(yè)務，做做實事，就會有不一樣的效果。

這里舉個例子吧。某個企業(yè)通過進入下沉市場開設區(qū)域銷售公司來擴張，在業(yè)務擴張的過程中，出現(xiàn)了成熟銷售人員不愿離開打下的地盤，新興銷售人員能力不足、拓荒不力的尷尬。這個時候，深入一線的HRBP敏銳地察覺了這一現(xiàn)象，給出了“老鳥去新區(qū)，菜鳥守老區(qū)，以老帶新，聯(lián)動考核”的人力資源政策。這在沒有增加任何人員編制、僅僅微增激勵的前提下，居然盤活了這攤死水，讓業(yè)務出現(xiàn)了大幅增長，人效自然也水漲船高。

很多時候，不是不能做，而是不想做。一直不做事，原來會做也不會了；一直在做事，原來不會也會做了。先動起來，別找什么“數(shù)據(jù)匱乏”的借口了，好不好？