16世紀(jì)，為了開辟歐洲通往亞洲的新航道，無數(shù)探險(xiǎn)家駕駛著帆船駛?cè)氡睒O圈的濃霧。那時(shí)，沒有人知道腳下的路線是否真能通向傳說中的“北方黃金水道”。這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)的探索，起初被視為徒勞嘗試。直到19世紀(jì)中葉，第一條航道走通，人類才打開北極貿(mào)易的大門，世界貿(mào)易的版圖也因此改寫。

歷史長(zhǎng)河里，影響未來走向的成就往往萌芽于一些看似徒勞的探索，我想在生意場(chǎng)上同樣如此。聚光燈永遠(yuǎn)只照耀那些取得成功的明星企業(yè)，但那些在迷霧中醞釀的巨變同樣值得關(guān)注。

最近的財(cái)報(bào)季，我發(fā)現(xiàn)有一家企業(yè)正在沖破行業(yè)迷霧，尋找新航道，它就是顧家家居。

在行業(yè)整體低迷的背景下，顧家不僅實(shí)現(xiàn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，盈利能力、現(xiàn)金流等核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)也同步優(yōu)化。

要知道，家居是依托房地產(chǎn)發(fā)展的行業(yè)，過去20年的野蠻生長(zhǎng)掩蓋了許多問題。行業(yè)集中度極低、鏈條繁雜分散，也不像科技企業(yè)有所謂的技術(shù)壁壘，大量白牌、貼牌公司占據(jù)市場(chǎng)，質(zhì)量參差不齊。

現(xiàn)在進(jìn)入存量時(shí)代，傳統(tǒng)依賴新房市場(chǎng)的增長(zhǎng)邏輯失效，這些問題逐漸暴露，家居企業(yè)也來到了十字路口。高端市場(chǎng)容量有限，大眾市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)激烈，企業(yè)利潤(rùn)承壓。這一輪大洗牌里，企業(yè)集體面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

整個(gè)行業(yè)仿佛在濃霧中行軍，看不清方向，只能憑著慣性緩慢前行。而面對(duì)那座名為“舊商業(yè)模式”的堅(jiān)固堡壘，顧家正以一場(chǎng)靜默且堅(jiān)定的“戰(zhàn)略登陸”突破困局。今天這篇文章，我將揭開它在濃霧背后的多年探索與自我重塑。

重構(gòu)零售模式：

從“渠道依賴”向“零售轉(zhuǎn)型”

近些年，零售行業(yè)的一個(gè)重要課題，就是如何直面消費(fèi)者。當(dāng)傳統(tǒng)的、單向的、缺乏互動(dòng)的零售模式難以滿足消費(fèi)者的需求，重塑模式成了企業(yè)的必答題。

鞋服行業(yè)巨頭安踏通過 DTC 轉(zhuǎn)型，帶來了顯著的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。2025年上半年，安踏集團(tuán)營(yíng)收385.4億元人民幣，同比增長(zhǎng)14.3%，旗下所有品牌上半年收入均創(chuàng)新高。其中 DTC 占比近90%，并且隨著 DTC 戰(zhàn)略與“品牌+零售”策略的高效推進(jìn)，各品牌在零售端的競(jìng)爭(zhēng)力也顯著提升。

安踏 DTC 轉(zhuǎn)型的成績(jī)讓行業(yè)看到了信心。如今，這場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售模式的根本性重塑，已經(jīng)深入到許多更加傳統(tǒng)的賽道。

在家居行業(yè)，顧家同樣在探索零售轉(zhuǎn)型的路徑，重塑自身能力。

顧家家居總裁李東來曾公開表示，家居行業(yè)的痛點(diǎn)在于“供給端是工業(yè)化不徹底，需求端是商品化不徹底”。

我認(rèn)為癥結(jié)是過去的發(fā)展模式高度依賴渠道，不能及時(shí)有效地滿足用戶需求。所以顧家的零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略非常樸素，就是回歸“以用戶需求為原點(diǎn)”的增長(zhǎng)邏輯。

零售轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)以用戶為中心的戰(zhàn)略重構(gòu)和深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。顧家正在從傳統(tǒng)的“批發(fā)思維”轉(zhuǎn)向“零售思維”，嘗試與消費(fèi)者建立一種直接、持久、有價(jià)值的關(guān)系。

這個(gè)過程中有兩件事非常重要：一是建立直接觸達(dá)、影響消費(fèi)者的能力；二是重構(gòu)供應(yīng)鏈關(guān)系。

在過去的批發(fā)模式下，品牌距離用戶較遠(yuǎn)，用戶的消費(fèi)喜好、購(gòu)買習(xí)慣、決策周期都要靠大量的數(shù)據(jù)調(diào)研獲取，很難快速反應(yīng)和做出決策。而零售轉(zhuǎn)型的底層支撐，是將數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)，從而驅(qū)動(dòng)用戶購(gòu)買全鏈路的升級(jí)。這意味著品牌需要構(gòu)建強(qiáng)大的數(shù)字化中臺(tái)和數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，來分析海量消費(fèi)者數(shù)據(jù)。

顧家家居自行構(gòu)建的 iKUKA 平臺(tái)，就是其零售轉(zhuǎn)型的支撐底座與核心引擎，結(jié)合用戶運(yùn)營(yíng)、零售分銷、商品運(yùn)營(yíng)、倉(cāng)配裝服共五大系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)提供標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐和判斷。目前，顧家家居全國(guó)幾千家門店的銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存情況、用戶數(shù)據(jù)等，都已經(jīng)接入統(tǒng)一系統(tǒng)，可以追蹤到用戶轉(zhuǎn)化路徑。

我通過顧家某城市經(jīng)銷商了解到，產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)、配送、安裝包括售后服務(wù)現(xiàn)在都由顧家工廠端負(fù)責(zé)，導(dǎo)購(gòu)團(tuán)隊(duì)只負(fù)責(zé)提供門店體驗(yàn)、銷售服務(wù)和訂單下貨。顧家正在以供應(yīng)鏈 To C 履約和自建倉(cāng)配裝服團(tuán)隊(duì)做用戶交付，這就相當(dāng)于把復(fù)雜且需要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的事情交給自己來做，讓一線輕裝上陣。

從顧家剛公布的數(shù)據(jù)看，目前其自建的區(qū)域倉(cāng)已經(jīng)有100家以上，零售覆蓋率可以達(dá)到65%；供應(yīng)鏈 To C 端履約，齊單交付滿足率達(dá)到98%，現(xiàn)貨快交覆蓋零售額達(dá)到53%。交付和服務(wù)效率的持續(xù)優(yōu)化，傳導(dǎo)到用戶端，則是用戶凈推薦值的逐年提升，NPS 同比提升0.92pct。

零售轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是用數(shù)字化手段重構(gòu)人、貨、場(chǎng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)更高效的運(yùn)營(yíng)和更精準(zhǔn)的用戶觸達(dá)。在傳統(tǒng)模式根深蒂固，鏈條細(xì)碎復(fù)雜的家居行業(yè)，這場(chǎng)變革要來得更緩慢，也更需要決心和魄力。

全國(guó)2000多個(gè)經(jīng)銷商如毛細(xì)血管給品牌供能，也是品牌與用戶連接的橋梁。如果按照傳統(tǒng)模式把壓力轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，結(jié)果大概率是一損俱損。在轉(zhuǎn)型變革過程中，價(jià)值鏈中的所有要素都會(huì)進(jìn)行重組，企業(yè)用直面用戶的方式讓價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)變得更加透明，但這不代表要取締經(jīng)銷商，他們?nèi)匀皇莾r(jià)值鏈生態(tài)中重要的一環(huán)。

過去的增量時(shí)代，家居企業(yè)只需要把貨賣給經(jīng)銷商就能賺錢。但在存量時(shí)代，用戶資產(chǎn)才是企業(yè)的“油田”。企業(yè)必須離用戶更近，通過研發(fā)創(chuàng)新提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提供優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)，才能真正積累用戶資產(chǎn)。

在賺錢難的時(shí)候，大部分企業(yè)想的是降本增效。家居行業(yè)也出現(xiàn)“輕量化”趨勢(shì)，包括減少線下門店、生產(chǎn)外包。但家居本質(zhì)上是一個(gè)高價(jià)值、重體驗(yàn)、重決策、重服務(wù)的行業(yè)，過度做“輕”反而會(huì)離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)，背離了轉(zhuǎn)型的初衷。

但如果逆勢(shì)做“重”，面臨的將是短期內(nèi)業(yè)績(jī)與利潤(rùn)承壓。這需要企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光、深厚的積淀、正確的方法和堅(jiān)定的執(zhí)行力。這條路很難，但總要有人走。作為行業(yè)頭部的顧家家居沒有逃避。

戰(zhàn)略品類，構(gòu)建生活方式的起點(diǎn)

顧家用零售轉(zhuǎn)型打造出一個(gè)新羅盤，讓眼前的方向更加清晰。但要徹底沖出迷霧，不僅需要“羅盤”，還需要一艘彈藥充足的大船。而戰(zhàn)略品類，就是必不可少的彈藥。

隨著消費(fèi)需求的升級(jí)，家居企業(yè)從單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向空間解決方案的競(jìng)爭(zhēng)。但家居行業(yè)高度分散，品類細(xì)分，如果持續(xù)性跑馬圈地?cái)U(kuò)品類，很容易讓企業(yè)失焦，什么都做大概率會(huì)陷入無盡的內(nèi)耗和價(jià)格戰(zhàn)中。

億歐智庫(kù)預(yù)測(cè)，家居行業(yè)未來五年的年復(fù)合增長(zhǎng)率約2.8%，至2028年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)5.17萬億，可見雖然行業(yè)現(xiàn)在整體承壓，依然有增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)，就藏在細(xì)分品類里。

以全品類塑造生活方式是終點(diǎn)，戰(zhàn)略品類則是途徑。找到合適的大單品，從產(chǎn)品到空間、場(chǎng)景逐步建立，避免分散火力。這也是顧家打造戰(zhàn)略品類的出發(fā)點(diǎn)。

顧家錨定客廳、臥室和定制三大空間，將功能沙發(fā)、床墊和定制作為戰(zhàn)略品類，切入細(xì)分市場(chǎng)，尋找增量。2025年半年報(bào)顯示，戰(zhàn)略品類零售持續(xù)性增長(zhǎng)，顧家功能零售增長(zhǎng)超50%，定制零售訂單增長(zhǎng)13%，床墊“1號(hào)墊系列”零售增長(zhǎng)50%+，整家渠道定制品類增長(zhǎng)超60%。

我們從“功能沙發(fā)”這一品類切入，窺見顧家的戰(zhàn)略品類發(fā)展方法論其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是“圍繞用戶需求做產(chǎn)品創(chuàng)新”。

當(dāng)企業(yè)的決策者真正站在用戶角度思考這件事，就會(huì)發(fā)現(xiàn)家居不僅是物品，也是滿足人們對(duì)美好生活方式的向往。顧家在社媒爆火的產(chǎn)品“赫茲”功能沙發(fā)，便是在這樣的理念下誕生的，上市一年就賣出3萬套。最近幾日，官方發(fā)布了升級(jí)后的赫茲沙發(fā)零重力 pro 版，“舒展零重力”技術(shù)從平衡、釋壓、伸展、承托包裹等方面帶來全面提升，能夠達(dá)到極致舒適和身心放松狀態(tài)。

品類創(chuàng)新既不是簡(jiǎn)單的功能疊加，也不是華麗的噱頭。真正有意義的創(chuàng)新，是基于經(jīng)營(yíng)理念的重塑和敢于進(jìn)入“無人區(qū)”的魄力。

我們?cè)陬櫦視充N十年的“1號(hào)床墊 3D 版”的升級(jí)中同樣能看到這一點(diǎn)。

顧家對(duì)這款產(chǎn)品的升級(jí)不是在單一功能上卷參數(shù)，而是看見用戶還沒被滿足的需求。新增獨(dú)立支撐功能，讓雙人床也有自己的“獨(dú)立空間”，不怕另一半翻身起床打擾。同時(shí)抑菌防螨，可以自由拆裝、晾曬水洗，解決了床墊難以清潔的痛點(diǎn)，將睡眠舒適度提升到新高度。

而定制品類的升級(jí)，則是顧家“用戶思維”的集大成者。

2024年，11家定制家居企業(yè)營(yíng)收全面下滑，顧家逆勢(shì)上漲，定制家居業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收9.92億元，同比增長(zhǎng)12.7%；2025年上半年定制零售訂單保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

上半年顧家推出的十大微場(chǎng)景解決方案：餐廚一體、客陽一體、萌寵陽臺(tái)、多功能書房、音樂角、家庭圖書館、800庫(kù)、冰箱零食柜、母嬰飄窗、大女主衣帽間。每個(gè)方案都通過細(xì)微的設(shè)計(jì)，精準(zhǔn)解決了家居生活中的痛點(diǎn)。

比如餐廚一體的島臺(tái)，將動(dòng)線縮短60%，打破了廚房與其他空間的隔離感，轉(zhuǎn)身便可融入客廳，讓廚房不再是困住做飯者的“牢籠”。家庭圖書館的隱藏式收納，可以塞進(jìn)孩子的玩具，巧妙地化解育兒焦慮。大女主衣帽間的設(shè)計(jì)讓衣帽間里不再是整理不完的雜亂衣服，而是媽媽們喚醒自我的“大女主劇場(chǎng)”。冰箱零食柜則用分層收納法解決了零食過期還沒吃的煩惱，讓人在想放松時(shí)可以一鍵進(jìn)入快樂追劇模式。

十大微場(chǎng)景的可貴之處并非顛覆的功能創(chuàng)新，而是對(duì)生活細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)捕捉。它讓家務(wù)變得更簡(jiǎn)單，讓人們?cè)诳旃?jié)奏的生活中有更多屬于自我的時(shí)間，也看到了家庭中被忽視的情感需求，讓家庭角色之外的“我”也有空間。

全球布局深化，系統(tǒng)提升效率

籠罩家居行業(yè)的這片迷霧中，除了“內(nèi)憂”，還有“外患”。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)受困于舊的商業(yè)模式，國(guó)際市場(chǎng)則深受貿(mào)易戰(zhàn)影響。對(duì)于顧家而言，全球化如同“第二戰(zhàn)場(chǎng)”。它與第一戰(zhàn)場(chǎng)是不可分割的整體，為后者輸送資源，系統(tǒng)化提升轉(zhuǎn)型效率。

顧家清晰地認(rèn)識(shí)到，海外市場(chǎng)并非“救命稻草”。為了短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而去打價(jià)格戰(zhàn)，為了出海而開拓海外市場(chǎng)，這些都不叫“轉(zhuǎn)型”。正視眼前的困境，承認(rèn)其根源在于主營(yíng)業(yè)務(wù)的乏力，剖析問題自我重塑，才是真正的轉(zhuǎn)型。

目前，顧家的業(yè)務(wù)覆蓋全球120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。財(cái)報(bào)顯示，外貿(mào)收入從2024年至今一直保持雙位數(shù)增長(zhǎng)，外貿(mào)床墊的國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)超越行業(yè)平均的增速，跨境電商雖受到美國(guó)關(guān)稅的一定影響，但仍保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

一方面，進(jìn)一步深化全球布局，離市場(chǎng)更近。聚焦北美、英國(guó)、西歐、澳洲、日韓、中東等戰(zhàn)略市場(chǎng)，進(jìn)一步推動(dòng)了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理職能、人才隊(duì)伍的本土化建設(shè)，有效提升本土化運(yùn)營(yíng)能力。

另一方面，完善海外制造基地布局，構(gòu)建起更強(qiáng)大的供應(yīng)體系，使得效率提升。海外制造基地總面積突破65萬m2，全球產(chǎn)能躍升新臺(tái)階。越南主基地平福工廠提效30%+、新基地平陽工廠順利投產(chǎn)，墨西哥工廠和美國(guó)工廠運(yùn)營(yíng)已步入良性發(fā)展軌道。

同時(shí)，海外 OBM 業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，KUKAHOME 品牌影響力得到逐步提升，上半年凈開 KUKAHOME 品牌門店15家，累計(jì)達(dá)到43家。

顧家長(zhǎng)期積淀的能力，使它能夠抵御海外貿(mào)易戰(zhàn)的影響。而海外本土化運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈和品牌力的提升，與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形成良性循環(huán)，提升轉(zhuǎn)型效率，讓顧家得以加速?zèng)_出迷霧。

組織革新，穩(wěn)固堅(jiān)實(shí)底座

值得注意的是，提升效率并不意味著一味加速。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一條漫長(zhǎng)的路，沖得快很重要，沖得穩(wěn)更重要。每一個(gè)重要的決策，細(xì)枝末節(jié)的變化，都依靠人來推動(dòng)。一個(gè)高效、靈活、有韌性的組織，是提升效率不可或缺的穩(wěn)固底座。

組織低效的元兇，莫過于復(fù)雜和分化。決策流程復(fù)雜冗長(zhǎng)，各個(gè)部門目標(biāo)利益不一致，導(dǎo)致企業(yè)的動(dòng)作永遠(yuǎn)滯后于市場(chǎng)變化。為了徹底去除家族企業(yè)模式的弊病，顧家內(nèi)部開展了一場(chǎng)深刻的組織變革。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，顧家非生產(chǎn)類人員累計(jì)人均收入同比提升30%，人均利潤(rùn)比同比提升30%+。同時(shí)，效本費(fèi)收獲成效，生產(chǎn)效率持續(xù)提升，內(nèi)外貿(mào) KBS 成效凸顯，UPPH（單位人時(shí)產(chǎn)能）平均同比提升20%+。

為何能做到如此顯著的成效，答案歸結(jié)于4個(gè)字——簡(jiǎn)政放權(quán)。

在決策層面，從董事會(huì)到執(zhí)委會(huì)實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人管理模式，股東給予管理層充分的信任與授權(quán)，使其能夠從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

充分授權(quán)讓管理層可以迅速做出決策，在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)迅速調(diào)整業(yè)務(wù)布局和發(fā)展方向。同時(shí)，各個(gè)事業(yè)部、事業(yè)本部的權(quán)力也在下放。各事業(yè)本部?jī)?nèi)部逐漸細(xì)分經(jīng)營(yíng)單元，同時(shí)把與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)強(qiáng)相關(guān)的職能進(jìn)一步整合到各個(gè)事業(yè)部中。此外，完善的激勵(lì)體制讓企業(yè)上下目標(biāo)一致，形成“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”的閉環(huán)，最大化激發(fā)組織活力，提升組織運(yùn)營(yíng)效率。

組織能力是支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵，組織運(yùn)營(yíng)模式能夠適應(yīng)戰(zhàn)略變革的需求不斷革新，這一點(diǎn)是顧家經(jīng)過十幾年的長(zhǎng)期積累形成的治理優(yōu)勢(shì)。

迷霧未散，曙光初見

回看顧家的轉(zhuǎn)型之路，我發(fā)現(xiàn)它的戰(zhàn)略是“不討好的”。無論是 To C 交付，還是功能品類的發(fā)展，都需要巨大的投入，在短期內(nèi)使業(yè)績(jī)承壓。

2019年，顧家營(yíng)收達(dá)到110.94億元，首次突破百億規(guī)模。但從2022年起，顧家結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)二十余年的高增長(zhǎng)，此后三年利潤(rùn)承壓。

但顧家家居并沒有選擇短期內(nèi)見效的方式。在行業(yè)下行，資金鏈緊張的情況下，管理層堅(jiān)持走“難而正確”的路，終于在今年看到了階段性成效。

2025年一季度，顧家實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入49.14億元，同比增長(zhǎng)12.95%；凈利潤(rùn)5.19億元，同比增長(zhǎng)23.53%，為全年開了一個(gè)好頭。最新發(fā)布的半年報(bào)則給出了更好的答案。

2025年上半年，顧家營(yíng)業(yè)收入98.01億元，同比增長(zhǎng)10.02%，歸屬于母公司的凈利潤(rùn)10.21億元，同比增長(zhǎng)13.89%；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~10.94億元，同比增長(zhǎng)71.89%。

從財(cái)報(bào)可以看出，顧家家居在實(shí)現(xiàn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，盈利能力、現(xiàn)金流等核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)也在優(yōu)化。轉(zhuǎn)型中的投入都得到了回響，比如三大戰(zhàn)略品類正在成為增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α?/strong>

盡管現(xiàn)在行業(yè)迷霧仍未消散，但我想，家居是承載人類對(duì)生活美好向往的行業(yè)。無論周期如何波動(dòng)，向上的趨勢(shì)不會(huì)變。

企業(yè)在迷霧中前行，陣痛不可避免。但這個(gè)時(shí)期，也是企業(yè)重塑自身，長(zhǎng)出新能力的好機(jī)會(huì)。顧家家居的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提供了一種新范式——回歸樸素的商業(yè)邏輯，真正了解消費(fèi)者需要什么，痛定思痛消除沉疴。然后找到自己的優(yōu)勢(shì)，先在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中做到最好，同時(shí)保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。

但我想這不是穿越迷霧的唯一正確路徑。因?yàn)槊考移髽I(yè)的 DNA 不同，適合的路也不一樣。但企業(yè)轉(zhuǎn)型的精神是共通的，只有徹底打破重塑，才有新的機(jī)會(huì)。

作為行業(yè)頭部企業(yè)，顧家有且只有一個(gè)選擇，繼續(xù)前行。

濃霧終將散去，而提前準(zhǔn)備好地圖的人，已經(jīng)看見彼岸的輪廓。

內(nèi)容作者：Jasmine

總編：沈帥波