截至本周，三大航的半年業(yè)績披露完畢，國航虧18.06億，南航虧15.33億，東航虧14.31億。國航和東航大幅減虧，南航虧損擴大。

值得注意的是，這次半年報披露后，三大航的業(yè)績也座次重排：國航虧最多，其次的南航，東航虧最少。

在疫情前，三大航的業(yè)績排名一般是這樣的：國航是國內(nèi)最賺錢的航司。

疫情放開后的幾年，南航則是三大航中虧得最少的。

然而2025年的半年報，東航成為上半年業(yè)績相對最優(yōu)者，也是20年來首次排名三大航業(yè)績第一。

值得一提的是，在半年報里，東航并沒有能夠為其貢獻巨額正向利潤的子公司，而國航有國泰，南航有南航物流和廈航，那么，東航的逆襲靠什么？

東航的一位友商近日與航旅圈聊天時提到的一句話給了提示：“現(xiàn)在的東航各方面進步很大，更重要的是，管理層的觀念全變了，后者更令對手重視?！?/p>

近年來，東航到底發(fā)生了哪些變化，航旅圈經(jīng)過多方了解，總結(jié)了以下幾點：

1，定戰(zhàn)略：全力飛國際的底氣

在東航的半年報中，提到公司的大幅減虧，首先得益于“國際經(jīng)營進一步拓展”。

這里的國際經(jīng)營，化成一個口號就是東航人耳熟能詳?shù)娜湓挘?em>往遠處飛、往國際飛、往新興市場飛。

疫情前，三大航中國際航線占比最多的是國航，不過疫情后，開辟國際航線最積極的是東航。

東航的半年報顯示，公司上半年新開國際地區(qū)航線達14條，上海始發(fā)的國際地區(qū)航班數(shù)已恢復至2019年的110%以上，東航成為國際通航點最多的境內(nèi)航司，并成為中日、中韓、中國至澳新、中國至新馬泰市場最大承運人，也是中國到日韓地區(qū)通航點最多的承運人。

疫情后國內(nèi)市場受高鐵沖擊嚴重，內(nèi)卷式競爭激烈，這倒逼東航調(diào)整航網(wǎng)結(jié)構(gòu)，借助主基地在上海的優(yōu)勢，全力開拓國際市場，但航線開出來，還得有人乘坐，這時候，如何通過建強樞紐，吸引更多國內(nèi)乃至周邊國家的中轉(zhuǎn)旅客從上海飛國際，就成了東航大力開拓國際航線的底氣所在。

有一條航線的旅客構(gòu)成，可以清晰的說明東航在吸引中轉(zhuǎn)旅客方面所做的努力。

在今年6月某日的喀山-上海浦東航線上，來自上海本地的旅客占21.7%，剩下的78.3%都是中轉(zhuǎn)客！其中來自上海之外的國內(nèi)其他城市旅客占28.3%，還有來自韓國，越南，日本，泰國，澳大利亞等更多國家的旅客。

豐富的旅客來源，也撐起了這條開通不久的航線高達98.4%的客座率。

可以說，東航正在像中東/新加坡/香港航司一樣，全力打造浦東國際樞紐，如今已搭建了日韓經(jīng)浦東到歐亞，歐洲經(jīng)浦東到澳洲、到東南亞的中轉(zhuǎn)大通道，并且從日韓等傳統(tǒng)樞紐機場搶到了不少中轉(zhuǎn)客源。

幾個有說服力的數(shù)據(jù)是：

2025年上半年，日韓經(jīng)中國中轉(zhuǎn)至他國人數(shù)，與中國經(jīng)日韓中轉(zhuǎn)人數(shù)之比，已從2023年4月國際航班恢復初期的1:9變?yōu)?:0.36，其中經(jīng)上海中轉(zhuǎn)比例為49.5%（2023年4月經(jīng)上海中轉(zhuǎn)比例為34.9%）。

2024年，東航經(jīng)浦東機場國際轉(zhuǎn)國際的旅客比2019年同期提升40%以上，其中東航歐洲出發(fā)、經(jīng)上海中轉(zhuǎn)前往東南亞、日本的旅客運輸量同比2019年激增300%以上。今年上半年，東航在上海虹浦兩個機場的中轉(zhuǎn)旅客量和國際中轉(zhuǎn)量分別同比增長23%和25%。

航旅圈梳理三大航的半年報也發(fā)現(xiàn)，東航的國際航線收入增幅在三大航中也是最高的：東航同比增長20.34%，南航增加15.74%，國航增加16.09%。

2，找客戶：深挖跨界合作潛力

如何用全球視野和創(chuàng)新思維尋找到更多的旅客，應該是東航理念變化的又一體現(xiàn)之一。

國內(nèi)市場的消費力下降和內(nèi)卷，已經(jīng)是航司們的共識，這時候，從哪里找到更多的旅客尤其是新客，以及如何從飛機延伸獲得更多業(yè)務的收入，是東航管理層一直在思考的。

隨著東航營銷系統(tǒng)的改革，新成立的異業(yè)合作部，產(chǎn)品中心和新零售拓展分部，成了落實管理層探索“航空+”的載體，而在異業(yè)合作伙伴的平臺上賣機票，是路徑之一。

比如與中國郵政的合作就是范例之一，通過在郵生活平臺投放卡券，東航在三四線城市收獲了更多旅客，拉新率達43.5%；而在b站的會員專區(qū)，有一定消費能力的年輕人也成了東航的拉新對象，拉新率達44.7%（新指過去兩年沒有坐過東航的購票旅客）。

與更多異業(yè)伙伴的合作，則收獲了不同客群的相互引流。比如與星巴克的戰(zhàn)略合作，創(chuàng)新推出“咖啡+航旅”服務，已經(jīng)收獲了數(shù)十萬的聯(lián)合會員，其中13%是從星巴克引流到東航的新會員；而通過開展“航空+文體商旅展”的立體營銷，上半年實現(xiàn)線上銷售收入61億元，同比增長30%; 新零售收入超22.58億元，同比增長24.77%。

而隨著過境免簽政策的擴大和入境政策的優(yōu)化，如何抓住更多入境旅客也是路徑之一。

2025年初，東航境外官網(wǎng)全面上線新版多語言官網(wǎng)，截至上半年，東航多語言官網(wǎng)支持9個語言、14個貨幣、覆蓋19個國家和地區(qū)，海外官網(wǎng)訂單同比增長30.8%，多語言官網(wǎng)2025年累計銷售金額同比去年提升30.58%，其中90%為國際客票。

今年7月-10月“上海之夏”國際消費季期間，東航作為“上海之夏”全球戰(zhàn)略合作伙伴，還要為國內(nèi)外游客發(fā)放超100萬套特惠機票、10萬套Shanghai Pass卡和10萬套“過境免費半日游”。

3，降成本：激發(fā)一線動力

在半年報中，東航將大幅減虧的另一個原因，歸因于“成本管控成效進一步顯現(xiàn)”，畢竟在航空市場持續(xù)內(nèi)卷，客票收益不斷下滑之下，成本控制能力成為業(yè)績改善的重要手段之一。

在2025年戰(zhàn)略解碼會上，東航首次制定“成本硬仗”工作計劃，將其列為公司“七場硬仗”之一，并成立成本管理委員會，設置八個專班，專人專項管控成本。

其中，全面推進業(yè)財融合工作，并以此為抓手持續(xù)推進流程優(yōu)化、建立標準制度、強化成本控制，是半年報提到的重點措施之一。

通過精細管控起降服務費、客橋費、航油成本等大項成本，公司實現(xiàn)主要航站平均靠橋時間同比下降9.5%，客橋費、橋載設備費用比去年同期節(jié)省約1,100萬元。通過優(yōu)化飛行高度、執(zhí)行單發(fā)滑行等舉措，推動航油單位耗油持續(xù)下降，上半年飛機燃油成本同比下降8.08%；通過壓縮日常貨幣存量、提前歸還與置換高利率債務等措施，減少利息支出，上半年東航的財務費用同比減少26.89%。

當然，成本管理工作并非簡單地壓降成本，而是要提升單位成本的產(chǎn)出與人員效率，激發(fā)一線動力。

去年，東航推出了向基層一線“苦臟險累”崗位傾斜的薪酬分配政策，目的是增強一線員工的獲得感，同時要求減少不必要的迎來送往、過于頻繁的檢查、過度留痕的做法，讓基層一線把更多精力投入到工作中去。

今年，東航又推出春運和暑運獎勵計劃，并繼續(xù)推行“地面和空中升艙專項獎勵機制”，上半年地服系統(tǒng)的逾重行李費和地面升艙累計創(chuàng)收顯著增長，地服員工申報的獎勵金額超過1000萬元，有效激活了一線銷售熱情。

“原來大家都說，東航有‘醒得早、起得晚’的毛病，一年多來已經(jīng)有了很大改進，且不少方面已搶得先機?！睎|航的管理層在工作會上這樣總結(jié)到，“東航不僅要‘醒得早’，更要‘跑得快’，要分解目標，把‘遠方的山’變成‘腳下的路’，讓大家知道干什么，并堅持以機制激發(fā)動力。”

這句話，或許是文章開頭所說的“觀念全變”的最直接體現(xiàn)。