當下職能部門向一線派出BP（Business Partner，業(yè)務伙伴）是大勢所趨，因為只有如此，才能解決職能部門不接地氣、官僚化的問題。但BP在被派出后，天然面對一個“無解難題”，——老板的要求和業(yè)務部門的要求完全不同。

大多數(shù)業(yè)務部門會天然抵制BP的介入，因為他越舒適，越不想有人來動他的蛋糕，而BP被視為是“特派員”，是去動他蛋糕的。在這樣的情況下，BP即使再有專業(yè)，也很難去贏得業(yè)務部門負責人的認同。

所以，只有在危機壓頂時，業(yè)務部門負責人才會和BP協(xié)作。這些危險，可能就是BP的機會。

01

危機的層次，決定革命友誼

我把常見的六大危機，分成了三個層面：

第一層是經(jīng)營危機。只有業(yè)務部門成為直面市場高壓力、且管理團隊無退路的“經(jīng)營單元”時，他們才會面臨危機，才會產(chǎn)生HRBP和財務BP等角色入駐的訴求。

換言之，如果想要形成這種危機，只有一個可能性，就是企業(yè)進行了組織變革。這種變革要求業(yè)務團隊負責人和職能BP們一起跟投對賭、認領(lǐng)業(yè)績，而業(yè)績的達成與否要與他們的激勵回報有強關(guān)聯(lián)。

有的企業(yè)想保留傳統(tǒng)的“崗位工資+績效工資+獎金”的激勵模式，在此之外，另外做一個項目獎來增加激勵。這相當于做一個附加題，記住，沒用！一定要改變薪酬結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)模式的那部分錢里面，拿一部分出來對賭，賭成了，要翻三倍翻四倍翻五倍，賭不成這塊要罰沒，只有達到這種狀態(tài)的時候，業(yè)務部門才是一個面對市場高壓力的主體。

請職能BP們記住，一旦你們公司做了類似的組織變革，這就是你們的機會，業(yè)務部門負責人面對壓力，他們需要盟友。如果你們在之前就已經(jīng)抓緊時間錘煉好了經(jīng)營技能，這個時候就上吧，全力幫助他們！

第二層，是管理危機。我的描述是“業(yè)績閉環(huán)無望，死馬也要人醫(yī)”和“內(nèi)部效率低下，團隊死氣沉沉”。顯然，這個時候管理問題出現(xiàn)，且突破了業(yè)務部門能承受的底線，或者說，相對企業(yè)內(nèi)其他團隊，形成了明顯的比較劣勢，說不過去了。

這個時候，HRBP和財務BP，甚至其他職位BP，就要起相應的作用。很多時候管理問題的出現(xiàn)，會被認為是組織架構(gòu)本身的問題，這個的確有很大概率，分工設(shè)計、人員調(diào)配、激勵、賦能等方面的工作都可能會導致管理問題，這自然是HRBP的職責所在。但我要提醒的是，管理問題的出現(xiàn)，也有很大可能是經(jīng)營構(gòu)架出現(xiàn)冗余，這些冗余里的生意于公司無益，這個生意里面的人，就會變成管理上的危機，梳理這些冗余是財務BP的職責所在。

第三層，就是最低層的人力危機。我將這種狀態(tài)描述為“團隊矛盾突出，需要人力規(guī)則”。 說白了，團隊內(nèi)的矛盾，大多都是因為沒有把人力資源的規(guī)則說清楚。例如，該晉升誰，該降級誰，該獎勵誰，該懲罰誰。其實，有了明確的規(guī)則，公示公信，很難產(chǎn)生大面積的矛盾。

另外一種情況就是“應急事件發(fā)生，需要人肉盾牌”。這時候人的危機出現(xiàn)，大量的內(nèi)部矛盾都需要業(yè)務負責人當判官。但是你想想，業(yè)務負責人能把他的團隊成員留在身邊，這些人多多少少對他都有話語權(quán)，他當不了判官。他自己是不愿面對矛盾的，這時他就要推一個人出來當“人肉盾牌”。業(yè)務負責人通常會說：“這個事你們?nèi)肆拓攧誃P研究一下吧，你們代表總部權(quán)威，也比較了解我們業(yè)務部門，你們再說說這事怎么辦？”問題就拋出去了。

低階的危機，能讓你們?nèi)嗽谝黄?，高階的危機，能讓你們心在一起，形成真正的戰(zhàn)友情誼。

客觀來說，大量的業(yè)務部門負責人，都是類似初期創(chuàng)業(yè)者的功利思維，他們天然地喜歡一些功利和快捷的方法，而不愿去真正建設(shè)一個偉大的“百年企業(yè)”。公平點說，他們?nèi)纹谟邢蓿钟蠯PI壓在頭頂，這種思維也可以理解。但顯然，你要他們?nèi)ナ崂斫?jīng)營，梳理管理，可能性不大。

如果考慮大多業(yè)務部門的負責人都是“俗人”，和“俗人”打交道的時候，你就不能期待他有格局，去主動接納BP。所以，BP一定要找這種危機壓頂?shù)臋C會，基于危機去釋放自己的技能包，這才可能真正地與業(yè)務負責人建立“革命友誼”。這個過程中，BP在成長，業(yè)務負責人也在成長，一起打過仗之后，雙方都上層次了。

02

什么樣的BP才有地位、有價值？

各位BP放心，讓大家有機會與業(yè)務負責人一起面對的危機隨時都有，關(guān)鍵在于如何準備自己的技能包。我們還是以HRBP為例，來談談這個問題。我認為，要解決問題的HRBP應該做這樣的準備：

資料來源：穆勝咨詢

第一是要懂生意，能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)的機會。懂生意，其實就是懂商業(yè)模式和戰(zhàn)略。

這里有個讓我一直比較無語的現(xiàn)象。我問過很多企業(yè)的HR，我說你們有沒有人力資源戰(zhàn)略？對方說，我們的人力資源戰(zhàn)略，就是為公司的發(fā)展提供充足的人才。我心想，這不是廢話嗎？

以前，在給一個500強企業(yè)HR部門授課時，我提到，人力資源戰(zhàn)略應該跟著公司戰(zhàn)略走。我描述了一個企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，提到了前向一體化、后向一體化、橫向一體化、縱向一體化、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化等戰(zhàn)略詞匯。下面有個HR還挺坦白，舉手說：“穆老師，我聽不懂你在說什么?！蔽耶斚乱簿吞拐\地說：“聽不懂這些，是你們的問題呀?！币粋€HR不懂戰(zhàn)略，是很難基于生意去發(fā)表人力資源專業(yè)意見的。

第二是要懂業(yè)務，能夠重構(gòu)流程和組織。

在組織設(shè)計這個事情上，HR其實參與的意見是很少的。因為現(xiàn)實基本上是老板把組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路說出來，讓你去做一張PPT，這過程中，HR的專業(yè)性沒有任何體現(xiàn)。

為什么會出現(xiàn)這種情況？因為很多HR和老板一樣，他們認為組織設(shè)計上，怎么弄都有道理，無非是考慮現(xiàn)狀做一點平衡而已。這是個極大的誤區(qū)，組織設(shè)計是有很多的原理的，是在若干約束條件下，去求最優(yōu)解，約束變量越多，最優(yōu)解的空間越小。不夸張地說，大多企業(yè)拿出自己的組織結(jié)構(gòu)圖，我們都能挑出若干的基礎(chǔ)性錯誤。

換個角度，HR能影響業(yè)務流程嗎？我看到的是，HR大多不敢影響流程，一旦他們要去到業(yè)務里，去給業(yè)務部門分析流程，都會遭遇強烈的抵制。人家會說，你們是做機關(guān)的，不是做事的，你們不懂流程。但實際上，人力和財務BP，相當于是一個內(nèi)部的咨詢團隊，他們肯定不會比業(yè)務部門更了解業(yè)務，但一定能基于業(yè)務部門對業(yè)務的陳述，用流程分析框架來發(fā)現(xiàn)問題。

我們經(jīng)?？吹?，大量企業(yè)里面的流程，最開始5個節(jié)點，最后變成15個、20個，流程越來越冗長。這個時候，HRBP你能不能振臂一揮，去牽頭負責流程優(yōu)化呢？他們具備這類技能嗎？

第三是要懂人效，懂合理的排兵布陣。

每個企業(yè)一共就這么多人力籌碼，編制和人工成本是有限的，那么，是不是把人力籌碼放在不同的地方，就會有不同水平的產(chǎn)出？籌碼放置方式是有講究的，我擅長什么項目？哪些項目是保底的基本盤？哪些項目是需要搏一下的？這些都要思考清楚。

大量企業(yè)在放人力資源籌碼時，就是按照財務的“調(diào)整預算法”，去年怎么放，今年還怎么放，因為這樣矛盾最少。但實際上，每年的商業(yè)環(huán)境都發(fā)生巨大的變化，企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略也會發(fā)生巨大變化，都需要HR在放置籌碼的方式上進行調(diào)整。

現(xiàn)實是，HR要懂人效，就一定要懂生意。你要知道在哪塊生意上，放多少人是最合適的；你要知道內(nèi)圈的核心人才如何搭配外圈的周邊人才，加上最外圍的工兵，才會產(chǎn)出預期的業(yè)績，這才叫排兵布陣。同樣的這么多人員規(guī)模，人工成本也不變，但通過排兵布陣上的調(diào)整，也是能夠明顯提升人效的，這是我們在很多年的實踐里已經(jīng)驗證過的。

第四是要懂激勵，懂得如何評估績效和員工能力。

這是HRBP要有的能力，但這也需要財務BP的強力賦能。現(xiàn)實中，我感覺很多HRBP在分析經(jīng)營業(yè)績的時候，分析不太清楚，甚至財務BP也不見得能分析清楚。他們可能需要聯(lián)手來破解這個難題。

舉例來說，很多企業(yè)在經(jīng)營指標設(shè)置上，讓營收和利潤各占50%的權(quán)重，這是典型的低級錯誤。比如說，營收占7成，利潤占3三成，是一種擴張型的打法，我要占地盤；利潤占7成，營收占3成，是精打細算的打法，防守反擊。這個領(lǐng)域的知識，可能是HRBP的天然短板，財務BP的加入，應該會帶來很好的化學反應。

除此之外，對于員工能力的評估也很重要，大量HRBP憑借“手感”“人感”來選人，這是很荒謬的。真正的人才測評，有很多先進的技術(shù)，并不是HRBP輕飄飄的幾句話就能夠代表專業(yè)的。

好了，如果HRBP能夠相對客觀地評估出員工的績效與能力，而后給予高階人才更高的職位（晉升）；給予高產(chǎn)人才更多的激勵。HRBP就有點像是一個“小HRD”，起到了激活整個業(yè)務部門的作用了。

第五是要懂賦能，也就是要懂知識管理。

我在企業(yè)授課時，經(jīng)常會談到一個話題，大多老板都覺得被講到了痛點上。我會說，你們在A項目發(fā)生的最佳實踐，在B項目無法重復；在C項目的最壞教訓，在D項目里還要重犯一遍。

發(fā)生這種情況，是企業(yè)的知識沒有進行萃取、沉淀和分享。好的HRBP，一定要具備一項能力，就是快速地梳理出業(yè)務成功的方法論，并且在打磨成熟之后快速進行分享推廣。你在業(yè)務部門里搞幾個培訓，其實不太能解決問題，你需要不停的去提煉方法論，這才是人才賦能工作的重點。

大多業(yè)務部門都是習慣“打亂仗、打群架”的， HRBP還需要導入職能體系的方法論，如人力和財務的分析方法，幫助業(yè)務部門形成科學作戰(zhàn)的體系方法論，把這些管理知識和業(yè)務方法凝聚到一起，變成業(yè)務部門實現(xiàn)業(yè)績的保障。

其實，這個過程中HRBP和其他BP不僅是在關(guān)注業(yè)績，更是在幫助一個草莽心態(tài)的業(yè)務單元負責人快速地成長為成熟的“企業(yè)家”，幫助打亂仗的業(yè)務單元成長為“成熟公司”。BP在這個過程中，從經(jīng)營梳理到管理，從激勵梳理到賦能，讓業(yè)務單元和業(yè)務單元負責人全面成長，這是他們更大的意義。

各位BP，你們一定要知道，你們和業(yè)務上演的必然是相愛相殺。最開始一定“相殺”，你們下到業(yè)務時，沒人帶你玩；但最后呢，你們要用專業(yè)贏得尊重，成為業(yè)務部門負責人的親密戰(zhàn)友，走到“相愛”。

為了從“相殺”走到“相愛”，在釋放專業(yè)技能之前，首先就要儲備專業(yè)技能，而后需要做的，就是等待一個危機壓頂?shù)臋C會。你們可以慢慢地釋放影響力，就像HRBP可以先解人力危機，再解管理危機，最后解經(jīng)營危機，一步步地和業(yè)務部門負責人，打造一個創(chuàng)業(yè)團隊，站到業(yè)績的頂峰。

今天的演講里，我不會粉飾太平，所以我直接提出了業(yè)務和BP的矛盾；我也不會給出看似唬人的偽模型，讓大家去業(yè)務打保險牌，偽裝專業(yè)，偽裝貢獻；我更不會為大家提供情緒價值，喊什么“BP要融入一線、大膽說話、代表總部，弘揚正氣”的口號。因為這些東西沒有意義，我會坦誠地告訴你們——“這場仗不好打，但不是沒有機會。”

最后，我還要強調(diào)的是，在做了這么多次的組織變革實踐之后，我非常深信一點——職能BP不轉(zhuǎn)型，企業(yè)組織轉(zhuǎn)型無望，職能BP，是組織轉(zhuǎn)型的勝負手！

衷心祝愿各位勇者轉(zhuǎn)型成功，謝謝大家。