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用29個自有品牌服務4700家門店，德國本土零售巨頭的自有品牌運營范式正在成型。

Rossmann（羅斯曼），全稱為Dirk Rossmann GmbH，是德國排名第二的連鎖藥妝零售商，成立于1972年，總部位于下薩克森州的布格韋德爾（Burgwedel）。截至2024年，Rossmann在歐洲擁有超過4700家門店，年營收超過150億歐元，是自有品牌策略頗為成功的國際零售商之一。

在大多數(shù)人的印象中，自有品牌只是“超市版”的品牌——便宜、好用、不太講究。但Rossmann顯然不這么看。

從1997年開始至今，Rossmann已經(jīng)悄悄打造出29個自有品牌，覆蓋4600多個SKU，幾乎涵蓋了從身體護理、嬰童用品、居家清潔到有機食品、女性護理、防曬、寵物食品等所有高頻生活場景。它不是一兩個品牌包打天下，而是用29個“人格”各自承擔一某個生活角色。

那么問題來了：一個零售企業(yè)真的有必要做這么多自有品牌嗎？品牌越多越好嗎？有沒有可能反而讓消費者更迷糊？對于零售商來說，是多品牌矩陣更聰明，還是像COSTCO那樣一個牌子打天下更高效呢？

這不僅是關(guān)于品牌數(shù)量的問題，更是關(guān)于零售認知、品類邏輯、用戶心智的根本問題。

Rossmann為什么要做那么多自有品牌？

我們先來看看Rossmann的“品牌地圖”：
- ISANA 負責基礎(chǔ)洗護；
- Alterra 主打天然有機護膚；
- Babydream 全面覆蓋嬰幼兒用品；
- ener BiO 聚焦有機健康食品；
- facelle 針對女性私護場景；
- domol 深耕家居清潔；
- Sun ozon 是德國銷量領(lǐng)先的防曬產(chǎn)品……

每個品牌都不是“隨手起個名”，而是明確對標細分品類、特定人群、具體使用場景。這些品牌共同構(gòu)成了Rossmann的“生活全圖景”：你從早上起床洗臉，到中午吃飯、午后曬太陽、晚上洗衣做家務，幾乎每個動作背后都可能用到它的一款品牌產(chǎn)品。

Rossmann之所以要拆分出這么多品牌，本質(zhì)上是有三個目的：

第一，是建立專業(yè)感。一個名字叫“Rossmann”的潔面乳和一個叫“ISANA”的潔面乳，后者更有可能被認為是“專業(yè)品牌”，更容易贏得初始信任，尤其是在私護、母嬰、營養(yǎng)這些敏感品類。

第二，是做用戶分群。每個品牌都在講自己的故事，講給不同的人聽。Alterra講給環(huán)保消費者聽，Babydream講給新手爸媽聽、ener BiO服務都市白領(lǐng)的輕食選擇……品牌的出現(xiàn)，不是為了顯示商品多，而是為了用戶各有所屬與共鳴。

第三，是搭建價格和功能層級。一個品類中可以有兩個品牌，一個走平價剛需，一個走高端天然；一個適合全家日常，一個主打特定場景——這樣既豐富了貨架，又可避免內(nèi)部價格打架。

這三件事合在一起做，其實就回答了“為什么不是一個品牌打天下”：因為一個品牌承載不了這么多角色。人有不同身份，品牌也一樣。

其實，Rossmann并不是唯一采用多品牌策略的零售商。比如德國的dm（擁有30多個自有品牌，如Balea、Alverde、Denkmit）、美國的Target（擁有超過45個自有品牌，如Good & Gather、Cat & Jack）等，這些企業(yè)大多具有以下共通點：品類豐富、門店密集、用戶結(jié)構(gòu)多元、組織運營成熟，因而更適合將自有品牌細化、專業(yè)化，提升消費者的場景認知和信任度。

自有品牌越多越好嗎？不一定

看到這里你可能會想：那是不是每個零售商都該學Rossmann搞個二三十個品牌？

答案是：不一定。

Rossmann之所以能做得起來，是因為它有這個能力去駕馭。

第一，它有強大的商品企劃與品控能力。自有品牌不是貼牌這么簡單，而是從原料到配方、從包裝到視覺、從功能定位到價格策略，全鏈路都要參與。而Rossmann有自己專業(yè)的商品團隊、QA標準、聯(lián)合研發(fā)和第三方檢測體系。

第二，它有龐大的貨架空間和高密度門店網(wǎng)絡。Rossmann在德國擁有2300多家門店，平均每店SKU超過2萬種，這意味著它有足夠的“舞臺”給這些品牌登場亮相。如果是便利店型零售、SKU極少的業(yè)態(tài)，硬拆品牌只會讓用戶困惑。

第三，它有穩(wěn)定的消費基礎(chǔ)和強復購型商品結(jié)構(gòu)。Rossmann的很多品類是高頻剛需，如洗發(fā)水、衛(wèi)生巾、奶粉、濕巾、清潔劑等，消費者有自然的使用周期和復購節(jié)奏，在這些品類上建立品牌認知是值得的。

所以，對大多數(shù)零售商而言，品牌的“多”不是目的，關(guān)鍵是你的貨架、顧客、組織結(jié)構(gòu)、品類結(jié)構(gòu)，能不能支撐這個復雜的品牌矩陣。

反例：COSTCO為什么只做一個Kirkland？

我們不妨看一個反例：COSTCO 的 Kirkland Signature，自有品牌份額高達30%以上，但品牌只有一個。

你買的牛奶、葡萄酒、維生素、堅果、洗衣液，都是Kirkland。用戶不在意它來自哪個廠、屬于哪個分類，只要看到 Kirkland，就覺得“值、靠譜、大包裝劃算”。

這就是統(tǒng)一品牌的最大優(yōu)勢：
- 好傳播，好做口碑；
- 易構(gòu)筑爆品；
- 所有品牌資產(chǎn)集中在一個名下。

當然，它也有問題。比如當你開始跨越太多品類（如廚房用品和護膚品），消費者是否還能保持對同一品牌的信任？這就需要強大的品牌主張、渠道信任來兜底。

所以對于像COSTCO這種用戶極度信任平臺、SKU高度精選、會員系統(tǒng)強大的零售商而言，一個品牌可以搞定一切。

做品牌，不是做“數(shù)量”，

而是做“信任”

Rossmann做29個自有品牌，并不是為了“顯得多”，而是為了讓更多人在不同場景、不同情緒中，都能在它的貨架上找到一個信得過的朋友。

品牌不僅是貼個商標，它是一種信任結(jié)構(gòu)的建立。

統(tǒng)一品牌也好，多品牌矩陣也罷，本質(zhì)都是在回答一個問題：你的用戶，在某一刻，愿不愿意選擇你，而不是別人？

對零售商來說，自有品牌的終極目標從來不是“有多少”，而是“有多少人真正選你、復購你、推薦你”?！@才是Rossmann的心法，也是所有自有品牌建設(shè)者值得思考的問題。

本期話題：

Rossmann以29個自有品牌構(gòu)建起系統(tǒng)化矩陣，全面覆蓋品類、人群與渠道。但對于我國零售企業(yè)來說，是堅持一個品牌做深、做透，還是多品牌協(xié)同推進，哪條路更適合你呢?

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