（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

4月28日，有外媒報(bào)道稱，安踏將重返世界人口最多的印度市場，并于下月在新德里衛(wèi)星城古爾岡郊區(qū)開設(shè)門店。

安踏的印度合作伙伴布蘭德曼零售有限公司（Brandman Retail Ltd）董事卡西卡（Kashika Malhotra）說，在明年3月前，安踏將在印度各地開設(shè)10家門店。

在價(jià)格策略上，安踏展現(xiàn)出極大的野心。在印度，安踏將定位為市場的高端品牌，服飾平均售價(jià)8000印度盧比（約合578元人民幣），鞋子的平均售價(jià)介于9000至1萬印度盧比（約合650至723元人民幣）。

這意味著安踏放棄了與本土廉價(jià)品牌的低價(jià)競爭，轉(zhuǎn)而直接向Nike、Adidas等國際巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)。

同時(shí)，安踏旗下的專業(yè)網(wǎng)球品牌威爾勝（Wilson）也計(jì)劃于年內(nèi)在印度同步開設(shè)四家門店。

這種多品牌策略正是安踏近年來在全球市場屢試不爽的“殺手锏”，通過不同梯隊(duì)的品牌矩陣，精準(zhǔn)捕捉從大眾體育到高端專業(yè)領(lǐng)域的全頻譜需求。

在安踏的全球化版圖中，印度長期是一個(gè)“未完成的市場”。這一次重啟，既與宏觀關(guān)系緩和有關(guān)，也與安踏自身出海邏輯的變化直接相關(guān)。

過去十年，安踏的國際化路徑有一個(gè)非常清晰的階段劃分。

第一階段是“資本驅(qū)動(dòng)型出?！?。通過收購亞瑪芬體育（Amer Sports），將Arc'teryx、Salomon、Wilson等國際品牌納入體系，安踏完成了從中國本土品牌向全球多品牌集團(tuán)的躍遷。這一階段的核心不是進(jìn)入某個(gè)國家市場，而是獲得全球品牌資產(chǎn)和渠道能力。

第二階段則是“市場驅(qū)動(dòng)型出?！?，即將安踏主品牌及FILA等品牌推向具體區(qū)域市場。在東南亞、中東等地區(qū)，安踏已經(jīng)開始嘗試復(fù)制其在中國的零售模型，包括DTC（直營）體系和數(shù)字化運(yùn)營。

但印度，一直是一個(gè)特殊變量。

一方面，它具備典型的新興市場特征：人口規(guī)模巨大、體育消費(fèi)滲透率仍低、消費(fèi)升級正在發(fā)生；另一方面，它又疊加了復(fù)雜的政策與地緣政治因素，使得進(jìn)入與退出都更具不確定性。

早在2010年前后，安踏就通過代理或合作模式嘗試進(jìn)入印度體育用品市場，但整體存在感極弱，最終逐步退出。當(dāng)時(shí)的“失敗”并不意外，甚至幾乎是注定的。

那時(shí)的安踏，本質(zhì)上仍是一個(gè)依賴中國市場的單一品牌公司，它的優(yōu)勢在于性價(jià)比與渠道效率，但這些能力在印度并沒有轉(zhuǎn)化空間。

印度體育用品市場長期呈現(xiàn)出一種“夾層結(jié)構(gòu)”：高端由國際品牌如 Nike、Adidas 占據(jù)，低端由本土品牌覆蓋，中間價(jià)格帶反而最難生存。

安踏恰好卡在這個(gè)中間地帶。

它既沒有足夠的品牌溢價(jià)去對標(biāo)國際巨頭，也缺乏像本土品牌那樣深入下沉市場的渠道網(wǎng)絡(luò)。更現(xiàn)實(shí)的問題在于供應(yīng)鏈，高關(guān)稅疊加缺乏本地生產(chǎn)，使得安踏在價(jià)格上并不具備優(yōu)勢。

再加上印度體育文化本身的特殊性，板球一家獨(dú)大，跑步、籃球、綜合訓(xùn)練等“泛運(yùn)動(dòng)消費(fèi)”尚未形成規(guī)模，這讓安踏擅長的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)很難找到清晰的消費(fèi)場景。

那一次嘗試，更像是“把中國模式帶出去”，而不是“為印度市場重建一套邏輯”。

討論印度市場，很容易陷入一種線性想象：人口多、增長快，因此必然成為下一個(gè)中國。

但現(xiàn)實(shí)要復(fù)雜得多。

印度的消費(fèi)市場高度分層，區(qū)域差異極大，零售基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)字化水平也并不均衡。更關(guān)鍵的是，政策環(huán)境仍然存在不確定性，外資企業(yè)在不同階段可能面臨完全不同的監(jiān)管態(tài)度。

這意味著，印度更像一個(gè)“需要耐心經(jīng)營的長期市場”，而不是一個(gè)可以快速放大規(guī)模的增長引擎。

如果把時(shí)間拉回到今天，會(huì)發(fā)現(xiàn)真正發(fā)生變化的，不只是中印關(guān)系，還有安踏自身。

從DTC體系到會(huì)員運(yùn)營，再到商品企劃與供應(yīng)鏈協(xié)同，安踏在中國市場的零售與運(yùn)營能力越來越成熟。安踏正在迎來“能力出?！钡臋C(jī)會(huì)。

過去十年，它完成的是資源整合，通過收購與資本運(yùn)作，獲得全球品牌與渠道能力。而接下來的十年，它必須面對一個(gè)更具體的問題：如何在不同國家真正“做生意”，而不是只是“擁有品牌”。

現(xiàn)在的安踏已經(jīng)擁有不同價(jià)格帶、不同定位的品牌組合，這意味著它可以用更靈活的方式切入市場，而不是讓一個(gè)品牌承擔(dān)所有角色。

安踏主品牌在價(jià)格帶上能不能和nike、adidas掰手腕更是一個(gè)巨大的問號。

2月13日，安踏還在美國洛杉磯比佛利山莊開出首家北美首家旗艦店。這一選址也透露，安踏想在海外市場，向高端再探一探。

印度，正是這個(gè)問題最極端的一種考驗(yàn)。

與印度本土零售巨頭布蘭德曼（Brandman）深度合作的“合資+部分直營”的混合結(jié)構(gòu)，已經(jīng)在東南亞市場被驗(yàn)證過，很可能被復(fù)制到印度。

與此同時(shí)，印度市場本身也在發(fā)生變化。隨著中產(chǎn)階級擴(kuò)大、健身文化興起，運(yùn)動(dòng)消費(fèi)正在從單純的功能需求，轉(zhuǎn)向更具生活方式屬性的消費(fèi)結(jié)構(gòu)。這一點(diǎn)，與中國過去十年的路徑高度相似。

據(jù)Spherical Insights的數(shù)據(jù)，印度體育服裝市場規(guī)模預(yù)計(jì)到2035年將達(dá)到1.480億美元，在2025至2035年大約9.2%的CAGR增長。

換句話說，當(dāng)年的安踏不具備進(jìn)入印度的能力，而今天的印度，也沒有為當(dāng)年的安踏準(zhǔn)備好市場。但現(xiàn)在，這兩個(gè)條件開始同時(shí)成立。

如果把安踏的全球化放在更長的時(shí)間維度中看，會(huì)發(fā)現(xiàn)它正在進(jìn)入一個(gè)新的階段。

重返印度，不是一次簡單的擴(kuò)張決策，它意味著安踏開始嘗試把自己在中國驗(yàn)證過的體系，拆解、重組，并適配到一個(gè)完全不同的市場中。

這件事的結(jié)果短期內(nèi)未必會(huì)體現(xiàn)在財(cái)報(bào)上，但它的成敗，會(huì)直接決定安踏全球化的下一階段，究竟只是“擁有全球品牌”，還是能夠“在全球市場運(yùn)營”，以及安踏在海外高端化的野心，是不是有人買單。