進(jìn)入2025年，我們接到了越來越多企業(yè)關(guān)于轉(zhuǎn)型平臺型組織的賦能需求。說實話，對于這類需求在經(jīng)濟(jì)寒冬里的爆發(fā)，我早有預(yù)感，并不意外。但因為經(jīng)歷了太多的組織變革案例，我不得不提醒這些充滿熱情的企業(yè)——組織變革是一場賭博，如果沒有盤點清楚自己的“籌碼”，很可能掉入失敗的陷阱。

于是，我們希望將自己“帶血的經(jīng)歷”分享出來，讓更多的企業(yè)少走彎路。在本文的（上）里，我們分析了“一把手無度放權(quán)”和“一把手疑神疑鬼”兩個原因，算是從老板角色里進(jìn)行了探究。本文中，我們將分析其他的原因。

01

原因3：管理層四分五裂

企業(yè)是一個嚴(yán)密系統(tǒng)，老板的指令通過各個高管影響到各個職能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，組織變革的決策要落地，顯然也必須遵循這種規(guī)律。

有人會問了，老板是一把手，他說一不二，高管們能抵抗變革指令嗎？說這句話的人就根本不理解企業(yè)運轉(zhuǎn)的規(guī)律。

管理層是以老板為核心的高管團(tuán)隊，很大程度上是老板最大的“面子”。換言之，老板即使對高管有再多的抱怨，只要高管還在這個位置上，老板對他整體上就還是滿意的。既然老板對他滿意，他就有相當(dāng)?shù)脑捳Z權(quán)，對上可以影響老板，對下可以調(diào)動下屬和資源。

所以，如果他們不想做一件事，完全可以用很多方式消極執(zhí)行，我總結(jié)了一下，無非如下套路：

其一，痛陳各種不利條件，強調(diào)執(zhí)行的難度。最典型的陳述是“我們的企業(yè)很特殊，平臺型組織模式是不錯，但可能不適合我們！”“做這種模式需要很多條件，我們都不具備！”“如果能做出來當(dāng)然不錯，但很多現(xiàn)實問題需要解決”……

其二，反映組織內(nèi)的反對聲，甚至演繹夸張，將質(zhì)疑說成是反對，把反對說成是水火不容。典型的陳述是“如果這樣做，XXX要做的工作會比以前多好多，他們壓力太大，根本不愿支持或參與變革！”“這樣一來，XXX需要承擔(dān)好多風(fēng)險，他們有什么理由配合變革？”……

其三，消解變革的有利產(chǎn)出，對于正面的改變視而不見。典型的陳述是“說得挺好，我看這個變革實際也沒有那么神吧？”“哪有什么效果，還不是一樣在做事，我看員工的狀態(tài)也沒有什么變化嘛！”……

其四，賤化變革思路，把雙方項目組辛苦定制的方案說成是大路貨，說得一錢不值。典型的陳述是：“花這么多錢請咨詢公司，做的事情不就是XXX嗎？有什么稀奇�！薄皫讉�PPT、word、EXCEL，就花了公司這么多錢，太浪費了！”……

有一次，我們的組織變革項目都快接近完成了，這個企業(yè)里沒有參與變革的一個高管卻跳出來質(zhì)疑：“這不就是阿米巴模式嗎？”我現(xiàn)場開玩笑：“X總，項目啟動前的培訓(xùn)您可是參加了的，我們有照片為證。培訓(xùn)上專門有一個模塊就是解釋平臺型組織和阿米巴的區(qū)別，是不是現(xiàn)場‘環(huán)境’不好，‘話筒’不好用，‘噪音’太大，或者您當(dāng)時在忙其他更重要的事？”說白了，他根本不了解阿米巴是什么，也不了解平臺型組織是什么，他是為了反對而反對，因為項目做成，對他是不利的。

有沒有圍繞在老板身邊，很團(tuán)結(jié)的高管團(tuán)隊？一定有，但的確不多。有相當(dāng)一部分企業(yè)的高管團(tuán)隊是四分五裂的，而一旦高管有了私心，他們大概率就不可能支持平臺型組織這類變革。因為這類變革是讓企業(yè)權(quán)責(zé)下沉，讓市場機制而非官僚指揮來調(diào)動資源。

有人又說了，很多高管都在股權(quán)激勵計劃里，公司做好了，他們自己也有巨大的利益，他們干嘛要反對組織變革。有這種觀點的人還是幼稚了，股權(quán)方面的利益是遠(yuǎn)期，掌握在手中的權(quán)力是現(xiàn)實，大多數(shù)人都是俗人，選現(xiàn)實。另外，人的一般思維方式是，如果一邊是一筆錢，另一邊是可以變現(xiàn)同樣數(shù)額權(quán)力，所有人都會選擇后者，因為后者不僅是現(xiàn)實的，而且“想象空間”巨大。

管理層不團(tuán)結(jié)，其實歸根結(jié)底還是老板的鍋（除非是國企）。所以，我一直覺得老板把自己的高管叫“假高管”的事情很扯，他要么是你選出來的，要么是別人選出來的你讓他留下，真真假假還不是你說了算。有時，老板抱怨高管的樣子，像極了有一類網(wǎng)絡(luò)甜寵小說——《總裁和他的小嬌妻》。

02

原因4：業(yè)務(wù)老大背刺變革

對于大多業(yè)務(wù)一把手而言，平臺型組織的變革對他們有利，因為這種變革會為他們授予更多的權(quán)力和資源，讓他們更能釋放經(jīng)營才能，緩解高業(yè)績的焦慮，甚至獲得超額的獎金回報。

有一次，我在某企業(yè)的平臺型組織項目啟動前，與他們最大兩個事業(yè)群的負(fù)責(zé)人有過一次不錯的溝通。我說：“X總（公司創(chuàng)始人、一把手）之所以要啟動組織變革項目，還是對于業(yè)績的增長有焦慮，他希望用更強的組織能力來支撐業(yè)務(wù)。畢竟，二級市場對你們的定價很高，對你們的業(yè)績是有強烈期待的。X總在他那個位置上的焦慮，就是您兩位在你們位置上的焦慮�！�

兩個聰明人瞬間就明白了，業(yè)績壓力是層層往下傳遞的，現(xiàn)有的增長勢能根本夠不上二級市場的要求，如果不找到其他的妙招，很大程度上就不可能達(dá)成業(yè)績�，F(xiàn)在，既然老板理清了思路，找到了外援，要升級組織，自己當(dāng)然是要全力支持了。因為，這些升級組織的動作，一定是有利于自己團(tuán)隊作戰(zhàn)的。

業(yè)務(wù)老大們都是聰明人，但遺憾的是，有一部分人私心太重，把聰明勁用在了不該用的地方。他們很清楚平臺型組織的變革能幫他理順自己管轄的業(yè)務(wù)單元，帶來業(yè)績的增長，但他對這類好處卻不太感冒，更愿意將平臺型組織視為心腹大患。

某個項目里，我們推動一家企業(yè)進(jìn)行了組織變革，在保障試點事業(yè)部業(yè)務(wù)運行的前提下，為其注入了平臺型組織的模式。隨著變革一步步推進(jìn)，每個層面的經(jīng)營單元都開始投入對賭、認(rèn)領(lǐng)業(yè)績、分解目標(biāo)、組織資源……整個團(tuán)隊有條不紊地運轉(zhuǎn)起來。我開始發(fā)現(xiàn)，原來與我們攜手作戰(zhàn)的事業(yè)部老大臉上開始有了讓人難以捉摸的表情，他變得越來越輕松，但也越來越焦慮。

事后項目順利完成，但該公司里卻突然傳出了針對穆勝咨詢的流言。有的說，我們已經(jīng)在接觸他們的競對，要賺“兩份錢”；還有的說，我和對方競對的老板是多年好友，過來是拿他們做實驗，做好了再把成品在那邊落地…….有鼻子有眼的傳言讓人啼笑皆非，我們自然覺得無聊，但老板卻聽進(jìn)去了，自然也放緩了組織變革的腳步。多年之后，事實證明這些傳言有多可笑，但企業(yè)的變革時機卻已經(jīng)耽誤了，誰倒霉呢？

多年之后，這家企業(yè)某個相熟的高管和我閑聊時突然說：“你知道當(dāng)年是誰在老板面前說了你們的壞話嗎？就是XXX（某個業(yè)務(wù)老大）。你們的變革太過了，他緊張了……”

這就要說到這類業(yè)務(wù)老大的生存邏輯了——為老板理順業(yè)務(wù)不是他們的第一追求，他們的第一追求是，業(yè)務(wù)離開他們會不順，有了他們會順。甚至，他們也不希望業(yè)務(wù)一直順，還要讓業(yè)務(wù)時不時蹦出點問題來，這樣他們才能去解決問題，彰顯自己的價值。當(dāng)然，在這個過程中，向老板索要資源談條件就成了絲滑操作了。反過來說，如果業(yè)務(wù)一直很順，老板是不是就有可能換掉他們？

別說企業(yè)里，歷史上這類例子也是層出不窮。年羹堯是怎么調(diào)戲雍正的，大家可以了解一下。年羹堯聰明嗎？絕對聰明，但他聰明反被聰明誤，最后玩火自焚。其實，在企業(yè)里也是一樣，老板不是不清楚這種玩法，只是不想拆穿而已，而一旦這種調(diào)戲老板的游戲做過了，前者就會痛下殺手。

現(xiàn)代企業(yè)里，老板和業(yè)務(wù)老大是平等的合作雇傭關(guān)系，君臣之道并不適用。其實，老板只要選賢舉能，業(yè)務(wù)老大只要真誠敬業(yè)，企業(yè)就能爆發(fā)出強大的戰(zhàn)斗力。

但現(xiàn)實中，真正事業(yè)心大于私心的業(yè)務(wù)老大，也真的不算太多（老板們遇到了就務(wù)必珍惜）。私心太重的人，會找理由說他們自己沒有安全感。其實，真正的安全感并不是“用手段把持業(yè)務(wù)”，把業(yè)務(wù)控制在低增長狀態(tài)，而是“用能力把持業(yè)務(wù)”，讓業(yè)務(wù)進(jìn)入高增長模式。這個時候，老板需要你，不是因為離開你業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)不動，而是因為有了你業(yè)務(wù)可以提升到一個難以想象的高度。說得再冰冷一點，真正有過職場感悟的人會知道，企業(yè)怎么會離不開誰呢？