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導(dǎo)讀

當(dāng)前，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：軟件國產(chǎn)替代已進(jìn)入了所謂的“價(jià)值躍升”階段。其中，頭部廠商憑借技術(shù)突破、生態(tài)整合以及政策紅利構(gòu)建了顯著的先發(fā)優(yōu)勢。

然而，這種說法真的站得住腳嗎？尤其在高端市場，這些廠商是否真的準(zhǔn)備好了長期而持續(xù)的投入？更關(guān)鍵的是，企業(yè)能否真正將所謂的“替代紅利”轉(zhuǎn)化為推動(dòng)整個(gè)行業(yè)向前發(fā)展的“創(chuàng)新勢能”？

帶著這些問題，在這場關(guān)乎未來的挑戰(zhàn)中，我們來看看頭部廠商和那些行業(yè)巨鱷到底是如何做的！

01

國產(chǎn)軟件可替代的三大核心邏輯

伴隨著技術(shù)的不斷迭代，企業(yè)軟件市場機(jī)遇降臨。毫不意外，國產(chǎn)替代便是其中之一。經(jīng)筆者分析，國產(chǎn)軟件可替代的三大核心邏輯十分明確。

首先，技術(shù)能力已對標(biāo)國際，國產(chǎn)軟件進(jìn)入可用、好用階段。根據(jù)觀察，國產(chǎn)企業(yè)解決方案在80%-90%基礎(chǔ)功能上已與國際主流軟件持平，核心業(yè)務(wù)場景覆蓋無顯著差距。這說明國產(chǎn)軟件已具備替代能力，但仍有10%-20%的細(xì)分場景需持續(xù)突破。

其次，AI落地?cái)鄬樱瑖H廠商的致命短板凸顯。國際AI產(chǎn)品如微軟Copilot、蘋果大模型因地緣政治無法在華落地，形成技術(shù)斷層。與此同時(shí)，企業(yè)剛需倒逼替代。沒有企業(yè)敢賭未來十年不做AI，但國際廠商給不了答案，這就是國產(chǎn)AI的窗口期。

第三，自主可控催生信創(chuàng)政策背后的產(chǎn)業(yè)覺醒。政策只是催化劑，產(chǎn)業(yè)升級才是本質(zhì)。信創(chuàng)不僅是“政府要求”，更是中國信息產(chǎn)業(yè)從“替代”到“主導(dǎo)”的戰(zhàn)略選擇?？ú弊游C(jī)曾教會(huì)我們：替代不是為了應(yīng)付檢查，而是要把技術(shù)命脈握在自己手里。

不得不說，這些觀點(diǎn)讓我們清晰的認(rèn)識到：國產(chǎn)替代不是選擇題，而是必答題。技術(shù)能力、AI窗口期、自主可控三大驅(qū)動(dòng)力已形成合力，推導(dǎo)出一條結(jié)論：現(xiàn)在不是“能不能替代”，而是“必須替代，且主動(dòng)權(quán)在我們手中”！

02

“替代”只是起點(diǎn)，“超越”才是實(shí)力

縱觀當(dāng)下市場，以用友BIP作為新一代中國企業(yè)軟件的代表，正在為世界提供一個(gè)新選擇。

然而，為什么是用友BIP？更進(jìn)一步說，倘若用友已精心組織了一場軟件國產(chǎn)化替代的“高端局”，那么，究竟有哪些企業(yè)已率先就座，并開始共享由此帶來的紅利與價(jià)值了呢？

接下來，我們用三個(gè)真實(shí)案例解讀下，企業(yè)如何守護(hù)自己的“數(shù)字邊界”，而用友又是如何以實(shí)力突破信任壁壘的。

01

裝備制造央企：核心ERP應(yīng)用國產(chǎn)軟件的“頭雁”

某家裝備制造央企，以“戰(zhàn)略-突破-價(jià)值”為主線，在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中樹立了自主可控的標(biāo)桿。

具體來說，此次的“統(tǒng)一企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)項(xiàng)目”以用友BIP旗艦版產(chǎn)品構(gòu)建了輕量ERP核心，涵蓋供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造以及財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)的核心模塊，一舉解決了原有國際產(chǎn)品升級的緊迫挑戰(zhàn)，以及業(yè)務(wù)協(xié)同的長期痛點(diǎn)。

筆者發(fā)現(xiàn)，這是國內(nèi)首個(gè)大型央企核心ERP從國外平臺(tái)遷移至國產(chǎn)平臺(tái)的成功案例，這個(gè)項(xiàng)目在業(yè)財(cái)一體方面的影響直接對標(biāo)原有產(chǎn)品，不相上下，而在一體化、平臺(tái)化的數(shù)智化轉(zhuǎn)型方面充分驗(yàn)證了國產(chǎn)軟件的硬核實(shí)力。更重要的是，它的成功遠(yuǎn)超出簡單的成本優(yōu)化，在成熟性、可行性、經(jīng)濟(jì)性上均證明國產(chǎn)軟件是完全可行的，而且以數(shù)據(jù)完成場景創(chuàng)新是突破的。

通過此次項(xiàng)目，該企業(yè)創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。

首先，聚焦裝備制造核心生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈以及財(cái)務(wù)一體化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)自主可控。通過此次項(xiàng)目，企業(yè)快速完成標(biāo)準(zhǔn)9大業(yè)務(wù)場景端到端價(jià)值流梳理，并基此細(xì)化了銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、成本6個(gè)領(lǐng)域、132個(gè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全流程端到端覆蓋。

其次，基于用友BIP打造一體化融合平臺(tái)，助力企業(yè)"戰(zhàn)略+運(yùn)營"管控全面升級。

以用友BIP的生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)核算、管理會(huì)計(jì)等產(chǎn)品為核心載體，貫標(biāo)管理規(guī)范，統(tǒng)一管控要求、統(tǒng)一流程標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一系統(tǒng)集成規(guī)范，并無縫集成其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈協(xié)同管理。

第三，強(qiáng)化數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和管控機(jī)制，支撐跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)高效流轉(zhuǎn)，深入挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值。通過完善主數(shù)據(jù)管理體系，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、開展數(shù)據(jù)治理，實(shí)現(xiàn)管控、流程、數(shù)據(jù)、集成等規(guī)范全面統(tǒng)一。這也成為了此次項(xiàng)目的突破之一。

第四，成熟的國產(chǎn)軟件升級方法，打造特色實(shí)施路線，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目高質(zhì)量敏捷交付。其中，一期整體項(xiàng)目上線進(jìn)度比預(yù)期提前2個(gè)月。

第五，國產(chǎn)化自主可控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營效率全面提升。通過用友BIP與銀河麒麟操作系統(tǒng)、達(dá)夢數(shù)據(jù)庫、東方通中間件、海光CPU的軟、硬件完全適配，完成了全棧國產(chǎn)化自主可控。

02

某物流集團(tuán)：打破困局，逐步打造“AI+物流”數(shù)智化新體系

某物流集團(tuán)作為股權(quán)多元化央企，業(yè)務(wù)多樣。重組后因單位眾多，企業(yè)在業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)、信息化、財(cái)務(wù)管理方面存在復(fù)雜情況與挑戰(zhàn)。

為構(gòu)建一體化管控體系，某物流集團(tuán)制定全新的數(shù)智化發(fā)展規(guī)劃，目標(biāo)是建集中管控平臺(tái)實(shí)現(xiàn)管控一體化、業(yè)財(cái)一體化，覆蓋各級企業(yè)支持“戰(zhàn)略 + 運(yùn)營”管控模式落地。

為此，他們選擇了用友BIP構(gòu)建一體化應(yīng)用平臺(tái)，涵蓋財(cái)務(wù)、人力、業(yè)務(wù)管理多方面功能，還實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享統(tǒng)一運(yùn)營，并滿足了多準(zhǔn)則多核算體系要求，支持多元化和全球化公司治理架構(gòu)，包括國內(nèi)企業(yè)法人核算、事業(yè)單位核算和境外單位財(cái)務(wù)核算。

看起來這只是一個(gè)平臺(tái)的簡單替代，但是這里邊卻蘊(yùn)含著另一個(gè)邏輯，那么就是企業(yè)下一步對于AI的布局。在該集團(tuán)的數(shù)智化發(fā)展規(guī)劃中，已經(jīng)明確提出聚焦“AI+物流”的重點(diǎn)突破，這意味著在選擇平臺(tái)時(shí)，要著重考慮供應(yīng)商的AI產(chǎn)品能力、運(yùn)營能力、擴(kuò)展能力、進(jìn)化能力，甚至于生態(tài)能力。

在這些方面，用友無疑給了一個(gè)最佳的答案。畢竟，對于剛剛推出用友BIP 企業(yè)AI的他們來說，不僅擁有一整套的AI產(chǎn)品和平臺(tái)，而且將數(shù)據(jù)、流程與AI深入融合，為構(gòu)建原生AI的企業(yè)創(chuàng)造了條件。

同時(shí)，依托 YonGPT，用友創(chuàng)造了“國產(chǎn)企業(yè)軟件+國產(chǎn)大模型”的創(chuàng)新應(yīng)用模式，這一模式為大型央國企帶來了多維度的顯著價(jià)值。

比如，從底層大模型到上層應(yīng)用的全鏈路國產(chǎn)化，幫助企業(yè)規(guī)避了國際技術(shù)斷供風(fēng)險(xiǎn)，滿足他們對數(shù)據(jù)主權(quán)和供應(yīng)鏈安全的核心訴求；通過訓(xùn)練行業(yè)專屬模型，將央國企積累數(shù)十年的管理經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可迭代的數(shù)字資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)知識再造。

因此，這種模式正在重塑央國企的技術(shù)進(jìn)化路徑，幫助他們構(gòu)建起自主進(jìn)化的數(shù)智能力。

03

某新能源汽車巨頭：破解工業(yè)軟件卡脖子，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級

實(shí)際上，前面所提及的種種替代，都局限于企業(yè)管理應(yīng)用軟件的范疇。然而，一旦深入“卡脖子”核心腹地，尤其是工業(yè)軟件層面，國產(chǎn)替代就顯得捉襟見肘了。但事實(shí)并非如此。

比如，某全球新能源汽車頭部企業(yè)在其研發(fā)系統(tǒng)承擔(dān)著巨大的壓力下，果斷啟用用友BIP PLM替換原有研發(fā)系統(tǒng)，以此構(gòu)建了可支撐十萬名研發(fā)人員的全棧式數(shù)字研發(fā)體系。

憑借在PLM項(xiàng)目上的收獲，該企業(yè)乘勝追擊，將數(shù)智化變革的觸角延伸至CRM、人力資源等 6 大關(guān)鍵領(lǐng)域，成功打通了研發(fā)、制造到營銷的端到端數(shù)據(jù)流，支撐全球80多萬名員工日常運(yùn)營。

從該企業(yè)成功實(shí)踐中不難發(fā)現(xiàn)，用友BIP PLM在工業(yè)軟件領(lǐng)域正發(fā)揮著關(guān)鍵作用。以政策引導(dǎo)為契機(jī)，它不僅深度破解一系列核心難題，堅(jiān)持卡脖子技術(shù)自主可控，而且?guī)?dòng)新能源產(chǎn)業(yè)鏈不斷升級，一起走向全球。

這些成就充分表明，用友BIP的技術(shù)實(shí)力和服務(wù)能力經(jīng)受住了最嚴(yán)苛的考驗(yàn)，已全面具備替代各層級國際化產(chǎn)品的水平。而且，無論是單一領(lǐng)域的應(yīng)用，還是核心ERP系統(tǒng)的構(gòu)建，亦或是數(shù)智底座的搭建；無論是支撐萬億級別的金融結(jié)算和銀行轉(zhuǎn)賬，還是成功上線百萬級員工的人力云項(xiàng)目，用友BIP都擁有與之匹配的領(lǐng)先實(shí)踐。

回到文章開頭的疑問，現(xiàn)在，答案已經(jīng)非常明了：

用友能做到的，不僅是技術(shù)的突破，更是對復(fù)雜商業(yè)需求的精準(zhǔn)回應(yīng)。從領(lǐng)先的產(chǎn)品到AI驅(qū)動(dòng)的智能運(yùn)營，用友BIP用實(shí)力證明，國產(chǎn)軟件不僅能“替代”，更能“超越”！

國產(chǎn)替代的“高端底盤”才開始較量

從當(dāng)前國內(nèi)使用國外ERP產(chǎn)品的整體情況來看，國產(chǎn)替代存在著很大的機(jī)會(huì)。因此，在這場國產(chǎn)化替代的高端局里，真正的較量才剛剛開始。

然而，高端局自有一套獨(dú)特的“玩法”，有自信，但切不可自滿。這里的對手個(gè)個(gè)是行業(yè)翹楚，技術(shù)瞬息萬變，客戶需求復(fù)雜多樣。置身其中，手握新一代中國企業(yè)軟件的用友能否一直占據(jù)主導(dǎo)，持續(xù)創(chuàng)造佳績呢？

讓我們抱有一絲希望，拭目以待。

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