來源： @首席數(shù)智官

hello 大家好，我們是數(shù)字化領軍者都在看的首席數(shù)智官。

關注我，每天給你講一個商業(yè)案例。

今天我們要給你講的是：全國前三的物業(yè)公司雅生活，如何用釘釘搭建自身數(shù)字化平臺，管理4000多個項目和超過11萬名員工？

在國內的物業(yè)領域里，“雅生活”的名字想必并不陌生。

雅生活是雅居樂集團下的物業(yè)板塊，成立于1992年。當時，雅居樂把港式物業(yè)管理模式引入到國內，所成立的雅生活物業(yè)，成了國家首批一級物業(yè)管理資質企業(yè)。

2018年2月9日，雅生活正式在香港聯(lián)合交易所主板掛牌交易（股票代碼03319.HK），成為首家紅籌分拆H股的物業(yè)服務企業(yè)。

截至2022年6月30日，雅生活集團合約面積已突破7億平方米，在管面積突破5.2億平方米，服務團隊超8.6萬人，服務項目4383個，覆蓋全國31個省、直轄市、自治區(qū)，進駐全國223個城市。

如今，雅生活位列中國物業(yè)服務綜合實力百強企業(yè)TOP3，業(yè)務涉及物業(yè)與生活服務、城市與企業(yè)服務、生態(tài)類業(yè)務和科技業(yè)務。

雅生活之所以能夠取得今天的成績，與其在數(shù)字化方面的投入密不可分。

一直以來，雅生活將科技賦能上升到戰(zhàn)略高度，聚合優(yōu)質資源，推廣使用雅生活采集平臺，實現(xiàn)區(qū)域業(yè)務高效率合作。同時，與釘釘強強聯(lián)手，數(shù)字化升級加速組織業(yè)務發(fā)展，緊跟信息化時代的步伐，發(fā)展更卓越的智慧服務。

前不久，雅生活集團信息中心總經理鄧志超與我們分享了雅生活在數(shù)字化建設方面的經驗。雅生活通過釘釘組織關聯(lián)能力協(xié)同數(shù)十個上下級成員企業(yè)，管理全國四千多個在管項目，用低代碼搭建物業(yè)管理系統(tǒng)，提升了30%的工單效率。

01集團越大、基層越亂

雅生活是一家比較早的提供全生命周期智慧城市服務，也是一家比較早的上市公司。

截至2022年6月30日，雅生活集團合約面積已突破7億平方米，在管面積突破5.2億平方米，服務項目4383個，覆蓋全國31個省、直轄市、自治區(qū)，進駐全國223個城市。

在管面積大，意味著我們的組織也非常復雜。雅生活有5個區(qū)域性平臺、20家城市公司、26個品牌的成員企業(yè)，以及4000多個項目分布在全國223個城市，員工總數(shù)有11萬人，其中直營員工大概1.6萬人左右，其中有88%左右的員工是基層員工。

也許有人認為，這簡直就是一個超級扁平的組織，簡單講，你只要管好這4000多個項目經理，管好20%左右，2萬多人是我們面向客戶的服務人員，我們基本上就可以保持非常穩(wěn)定良好的現(xiàn)金流。

但事實往往不是那么簡單，我們整個組織在扁平化過程里遇到非常大的挑戰(zhàn)。

比如多品牌本身會帶來一些融合的問題。

其實在雅生活在整個物業(yè)行業(yè)對比來看，我們跟物業(yè)行業(yè)其他競爭對手（綠城、碧桂園、萬科等），雅生活最大的特點還是多組織融合的品牌特色，我們在做收并購這件事情比較早。

雅生活下面有26個品牌，這些品牌企業(yè)原有管理制度和文化，包括體系都是跟我們截然不一樣。

在這樣的前提下，“組織融合”就成了每天經常困擾我們的一件事情。我們要把幾十家企業(yè)統(tǒng)一的授權和流程掛起鉤來，形成一個無縫的、有序的狀態(tài)。

但我們項目分布實在是太廣了，分布200多個城市。而物業(yè)又是一個屬地政策非常強的行業(yè)。比如稅籌業(yè)務，我們要去研究每一個城市不同的街道辦事處政策，甚至于包括它的定價策略都不太一樣，收費的標準也不太一樣。

在不同的服務對象，不同的服務體系，收費體系，不同的服務標準，不同的合同生命周期，政府關系，拓展的不同形式。

我們有地產給的項目，有自己在第三方拓的項目，還有一些聯(lián)營項目，各種各樣的形式，甚至于還有一些和政府混改的項目。

多種形式共存，包括下游供應商也是很多屬地的供應商，這多種因素共同作用下，原本自上而下由內而外的，通常形態(tài)下組織分級統(tǒng)籌管理其實面臨巨大的挑戰(zhàn)。

具體的表現(xiàn)可能會在我們現(xiàn)在看到的這幾點，比如我們獲取信息的成本非常高，很難拿到實時的數(shù)據。

原有的多種品牌企業(yè)之間管理指標體系統(tǒng)一和融合，它的映射關系非常難以建立�；鶎拥淖鳂I(yè)品質，它的標準化和監(jiān)督都很難落地。

這些共同產生了我們經常會在內部說的表述：集團越大、基層越亂。

我們可以看到長期積累下來的一種層級式的管理，它使得很多無效的工作分配給了一線的基層團隊。

什么意思呢？我們很多基層團隊在干的并不是有價值的創(chuàng)造現(xiàn)金流的工作，而是去應付不同層級的數(shù)據要求，質詢，甚至于包括報告。

而這些工作占據了大量碎片化時間，導致我們表現(xiàn)出來的狀況就是：集團越大，基層越亂。

02 低代碼讓基層員工實現(xiàn)認知統(tǒng)一

物業(yè)行業(yè)里有一個很有趣的現(xiàn)象：利潤非常好的項目，它的客戶滿意度也非常高。反之，越不賺錢的項目，通常被罵的越慘。

這件事其實很奇怪。還有，年營收過千萬的項目（占總項目的20%）貢獻了超過80%的利潤。這背后其實都說明，我們在這個年代要重新看待所謂核心競爭力這個問題。

什么是核心競爭力，它應該是一個動態(tài)的、客戶導向的，可被替代的一種能力。而不是我們平常原有的組織，自上而下，由內而外去看待問題的核心競爭力。

另一個嚴重的問題是什么呢？

由于物業(yè)服務品質沒有辦法監(jiān)督，所以產生了我們的培訓。培訓的不同質、交付的不同質，以及成本不同產出的問題，而這些問題事實上會影響到我們做組織融合時，大家相互之間沒有辦法對話的。

因為這樣，我們才發(fā)現(xiàn)組織里一個重要能力：解決標準作業(yè)能夠下基層的問題，品質和監(jiān)督能夠日�；膯栴}。

我們用了超過三年時間打造一個生產運營管理系統(tǒng)大的體系，但在這三年時間里，我們是完全借助自身的技術力量，以及結合釘釘?shù)痛a快速原型化，快速交付的特點，去嘗試完全依靠自己搭建一套標準化的生產運營系統(tǒng)。

這套系統(tǒng)正在逐步將我們分散在200多個城市將近4000個項目，慢慢的，不是一次性的，納入到我們的日常計劃、設備設施體系、實時工單化的管理，這是非常難的過程。

可以想象一下我們在信息化程度并不是太高的行業(yè)（物業(yè)）做平臺，它的標準模型要通過長期日常的對于業(yè)務的理解逐漸形成，而不是一次形成的，也就意味著我們不可能找一家供應商從最開始時就把所有要求提清楚，只能依靠我們自己慢慢摸索。

直到今天為止，我們可以看一下這個數(shù)據，4000多個項目，在線的項目489個，也就意味著只有10%的項目納入了統(tǒng)一管理范疇。

我們日均的工單量是2萬多，目前已經超過400萬張工單，還只是在今年一年之內跑出來的，意味著每個項目每天日常計劃和工單，我們說的品質工單就是你應該去做什么，都是實時的狀態(tài)被監(jiān)控的，我們可以隨時看到這些進度，以及隨時對比5個大區(qū)在完成工單的情況。

這些本身是低代碼帶給我們的實踐。

我們基本上在這3年期間已經把低代碼前后臺完全分離出來，也就是我們在圍繞低代碼后臺建立了自己的服務架構和服務體系，使得這一套基本上年均要上千萬工單級的系統(tǒng)，能夠在各個端跑得非常順利、不卡。

這是我們做的第一個實踐，從組織底座第一個部分，我們把工單直達基層。

直達基層之后，我們會看到服務的標準動作就會逐漸被完善。

有了好的服務動作，滿意度自然會逐漸提升，這時候我們才能看到管理的出發(fā)點和最終實現(xiàn)的效果是匹配的。

03 建立組織決策體系

除了基層的問題外，另一個問題是，作為服務行業(yè)，是否要“一味追求客戶滿意度”？

客戶滿意度和成本之間的關系是不是一個可衡量的關系，我們一定是在可衡量的滿意度投入下去考量企業(yè)運營？

組織里對于復雜組織另外一個方向：有了價值的計劃和工作能夠直達團隊之后，我們也看到組織整個運營方式不是唯一的，另外一個重要問題點在于，架構和領導方式的變化。

這件事情我們通常把它叫做扁平化，事實上這三個字又不能表現(xiàn)所有的概念。

我們今天面臨的組織復雜度已經超越了所謂經典管理學教材，如果我們組織是一個封閉的系統(tǒng)，大家在學管理學時會提到“熵增”的概念，那就意味著如果組織是個封閉的系統(tǒng)，它必然走向混亂，這是一個自然規(guī)律。

這種走向混亂并不是說由于大家非常負面，而是因為有可能大家太積極了，每個人，每個組織的部分都希望按照自己的方式來提升效率，這往往會造成混亂。

比方說我們會經�？吹襟w系內出現(xiàn)人事的組織，財務有財務一套組織，甚至于市場管理有市場管理的一套組織。

不同組織之間根本就沒有辦法去匹配起來，一個人多重角色在一個共存的狀態(tài)下沒有辦法去匹配。

這本身就傷害統(tǒng)一的授權，我們統(tǒng)一的授權體系和決策體系根本沒有辦法建立的。

這時候組織底座，作為底座而言要解決的重要問題就是去匹配不同的虛擬組織，能夠做統(tǒng)一的多重身份認證，能夠完善決策體系，能夠使得我們組織的授權體系正常運轉。

我們用這句話表述一下整篇的概念，也許多組織管理是一個偽命題，但它本質上就是為了保持獨立邊界前提下去做動態(tài)的授權和決策體系的搭建，這才是我們做組織底座，共創(chuàng)組織底座最重要的原因。

只有它在這樣的狀態(tài)下，我們才能形成一個比較靈活的快速響應體系變化，我們的虛擬組織、多種不同的組織相互之間形成了一種協(xié)作關系。

不僅僅是我們現(xiàn)在看到的上下游組織，不僅僅是上下級組織，還包括了企業(yè)的虛擬組織和真實人事組織之間的匹配關系，這個可能是我們和釘釘共創(chuàng)里比較重要的一點。

04 企業(yè)IT前中后臺搭建三步方法論

剛才講到兩點：計劃工單直達基層、組織決策體系能建立起來。

光有這兩點還沒有辦法推動業(yè)務，所以不得不去看體系內的前、中、后臺分離的實踐。

雅生活的三臺實踐是理解組織底座的重要基礎，必須從分級管理過程中梳理業(yè)務場景標準化，要看清組織底座的定位。

在這樣的前提下，我們才能通過這種方法在不影響業(yè)務的狀態(tài)下，不中斷業(yè)務前提下去規(guī)劃建設和實施組織能力，這是一個非常重要的。

一個企業(yè)的IT建設為什么那么難？難在企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的體系化不能并存。

我們現(xiàn)在要解決的一套動態(tài)機制是為了應對在業(yè)務不中斷前提下的體系化建設，這一點往往是非常難的。

有了對剛才業(yè)務和管理邊界的認識，也就是我們說的三臺的抽象，我們抽象了三臺，我們知道在平臺層、區(qū)域層、項目層分別管理的定位之后，接下來要做的是兩個字，共享。

在雅生活內部有一套組織與流程共享。

我們和行業(yè)內外釘釘組織都有過溝通，包括行業(yè)內的越秀、綠城等，大家對于如何發(fā)揮專屬釘?shù)哪芰�不是很清楚，如何在專屬釘基礎上建立一整套協(xié)同機制呢，包括融合“云釘一體”的優(yōu)勢，大多數(shù)還停留在探索的階段。

怎么聯(lián)動普通釘和專屬釘，怎么能夠有效的管理和分發(fā)應用，怎么樣建立高效運維，如何把這些云技術聚合起來，甚至于打造一些可視化，我們都是在摸索過程里。

我們從多組織角度建立的統(tǒng)一工作臺、統(tǒng)一入口、統(tǒng)一的組織大通訊錄，以及用低代碼和酷應用業(yè)務直接穿透組織體系的動作。

剛才說了這么多，理清了對于能力的需求和三臺規(guī)劃匹配的關系，我們就開始著手建立多組織融合的技術框架。我們把技術框架分為三個階段，歷時三年的過程，做了三年規(guī)劃。

這個三年規(guī)劃包括了三部分內容：

一是底座的連通和共享，我們把剛才組織的能力穿透到品牌里面去；
二是中臺融合，也就是把我們需要在中間統(tǒng)一的，包括統(tǒng)一流程、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一工單，這幾個步驟作為重要抓手去融合組織；
三是殺手級應用，我們通過一些前臺化應用去做內部的SaaS推廣，實際上是為了做標準化的推廣。

抓住了這三步，前后需要三年時間才能完成整體體系搭建，這也是我們在很長時間總結下來的一套方法論。

我們也在這個過程中和釘釘打造了一些比較有意思的特有賦能工具，包括利用bPaaS包裝了ARM原生的這些能力，我們利用ARM能力和酷應用，大家看酷應用、低代碼“三維一體”的融合解決了穿透，這個穿透能夠使得我們在不同獨立釘、專屬釘、企微和微信，這四端形成一個業(yè)務的閉環(huán)，能夠用消息承載我們把業(yè)務碎片化以后的單一業(yè)務場景。比如一個訂單，一個商品，甚至于一張工單。

我們還聯(lián)合釘釘合作伙伴也打造了一個合同中臺體系，構建了穿透多個層級、多點觸發(fā)、流程式共享服務中心，叫做合同中心。包括合同中心、結算中心和數(shù)據中臺，三位一體。

每年要管理超過4千份合同，我們叫收入合同，對應不止4萬份支出合同，甚至包括結算次數(shù)，這還是一部分結算，大概數(shù)百萬次，四五百萬次。統(tǒng)一的履約，統(tǒng)一的結算，統(tǒng)一的數(shù)據，核心資產的運營。

這些覆蓋業(yè)務全域的合同，我們叫合同全周期管理能力，它解決的問題是時間呢，就是原來單純依靠手工對合同進行變更履約、收付款、記賬的管理局面，隨著業(yè)務不斷接入會產生越來越大的價值，同時也改變了我們作為管理者沒有辦法實時了解項目的成本，實時的成本，以及應收數(shù)據歷史。

總結一下我們在整個組織底座實踐上的三大價值，我們分為管理價值、業(yè)務價值和信息價值。

信息價值主要是在信息流轉和信息成本，包括信息獲取上的價值，包括主數(shù)據的共享、流程簡化提效、工單取代隨機任務、入口優(yōu)化、數(shù)據管理、變更的管理，以及分發(fā)的效率。這些大家都是非常熟悉的。

業(yè)務價值是針對于我們這個行業(yè)的，主要還是對現(xiàn)金流的管理起到了非常大的輔助作用。

管理價值，我們就不說了，剛才已經講到了，它能夠在底座前提下非�？焖龠m應組織變化，我們知道組織每天都在變化，每天都有可能產生新的想法。今天有可能是一個三級架構，明天就有可能改成五級架構，如何快速靈活適應它，這是組織底座要發(fā)揮最大作用的。

05 總結

1.今天我們?yōu)槭裁磿龅竭@個問題，實際上我還是想批評一下互聯(lián)網行業(yè)，就是因為互聯(lián)網行業(yè)帶來的投資變化。

我們知道物業(yè)這個行業(yè)2014年才開始真正形成一個行業(yè)，釘釘是2015年才開始對外服務，我們基本上同步了。

互聯(lián)網的投資模式影響到了我們這個行業(yè)，使得我們這個行業(yè)原本走的很緩慢，走的很扎實的收并購套路變得很激進，形成了我們今天要討論的組織管理問題。

事實上如果按照10年前、20年前工作方式，我們可以慢慢來，我們收一家、融合一家、改變一家。甚至于可以像現(xiàn)在招商同行，先把業(yè)務停了，整頓好了再開動業(yè)務。

現(xiàn)在我們來不及做這件事情，就是因為互聯(lián)網模式，互聯(lián)網平臺化的投資模式改變了一切，所以我們要批評一下互聯(lián)網模式，今天互聯(lián)網的科技公司來解決我們行業(yè)的問題是你們應該的。

2.開放系統(tǒng)熵增的狀態(tài)。熵是個負面的東西，我們怎么樣避免封閉系統(tǒng)熵增的狀態(tài)呢，只有一個方法，就是打開。

但企業(yè)是有邊界的，企業(yè)純粹獨立完全開放是不太現(xiàn)實的。我們只有利用技術和數(shù)據去打開企業(yè)的邊界，形成一個熵減的狀態(tài)，保持它的有序性。

3.組織底座的特性，就八個字：邊界、結構、共享、管理。

首先獨立性、邊界、資源最大化共享，其次是保證它的靈活結構，最后是需要融入管理的價值。組織必須要去適應外部變化的速度和特征，這是管理學的定義。

一個組織只有這樣才能活下來，才能隨著時間的推移獲得成功。

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