那些賣六七十塊的網(wǎng)紅冰淇淋快涼透了，可30年前就來中國的DQ，卻悄悄開了1800多家店，成了連鎖冰淇淋市場份額第一？這事兒你敢信嗎？

前幾年，不少冰淇淋品牌都在玩“高端人設(shè)”——奇特口味、精美包裝，單支賣到六七十塊，就差把“我是奢侈品”寫在包裝上?？涩F(xiàn)在呢？消費者不買賬了，這些品牌要么關(guān)店要么縮規(guī)模。

反觀DQ，這個1992年就進入中國的老品牌，曾經(jīng)還被說“形象老化”，如今卻悶聲發(fā)大財。為啥？因為它沒跟著瞎湊熱鬧。大多數(shù)人買冰淇淋，不就是為了解饞好吃嗎？誰要拿它證明身份??！

哈根達斯當(dāng)年靠“浪漫標(biāo)簽”把單球賣到25元（那時候月工資才幾百塊），可DQ不一樣。它早年在吉野家旁邊當(dāng)甜品站，后來雖然調(diào)整過定位，但最近幾年又回到了“實在”路線：客單價26元，和一杯高端奶茶差不多；用“倒杯不灑”證明乳脂含量高，里面有實實在在的堅果、巧克力塊。消費者不傻，他們排斥的是被當(dāng)韭菜，而DQ給的是“看得見的價值”。

很多跨國餐飲品牌在中國都有個毛?。悍磻?yīng)慢。要上新品得等海外總部審批，供應(yīng)鏈長到一年只能出一兩款?？芍袊贻p人的口味變得比翻書還快，沒新品就會被遺忘。

DQ怎么破局？它把研發(fā)和決策權(quán)留在了國內(nèi)。2016年后，本土團隊接手運營，直接在中國設(shè)研發(fā)中心。數(shù)據(jù)說話：2025年全年推出150多款新品，差不多每兩天一款！這速度完全是新茶飲的打法，而且新品銷售額占了總銷售額的60%。

以前DQ七成收入靠暴風(fēng)雪，現(xiàn)在暴風(fēng)雪占比降到40%，還出了拌拌碗、純茶底冰淇淋這些符合中國人口味的東西。軟冰淇淋的技術(shù)幫了大忙——奶漿和配料常溫或冷藏運到門店，現(xiàn)場制作，物流成本低還能靈活組合新品。這哪里是跨國品牌？明明是用中國快消邏輯重新做了一遍。

開實體店最頭疼的是坪效。冰淇淋銷售集中在夏天和下午晚上，冬天和飯點幾乎沒人，租金和人工都浪費了。DQ看懂了這筆賬，于是搞起了“跨界”。

2024年，DQ在上海開了賣漢堡炸雞的店；2026年又控股了鮮芋仙。有人說它偏離主業(yè)，可這背后是精算：中午飯點賣漢堡，把想吃飯的客流留??；冬天賣鮮芋仙的熱芋圓、燒仙草，填補冬季空白。

現(xiàn)在的DQ門店，早晨賣輕食，中午賣漢堡套餐，下午茶賣冰淇淋，冬天賣熱甜品——同一間店，同一批員工，把一天24小時的價值都榨出來了。它不再靠提高客單價賺錢，而是靠提高單店效率分?jǐn)偝杀?。這種扎實的盈利模型，才是開幾千家店不垮的底氣。

DQ在中國沉浮三十多年，沒搞過驚世駭俗的營銷，也沒教育消費者過“高貴生活”。它只是調(diào)整了價格，加快了研發(fā)，算精了賬本。用實打?qū)嵉脑?、每月更新的菜單、能吃飽的漢堡，贏得了普通人的喜歡。

在這個充滿不確定性的市場里，花哨的營銷或許能火一時，但像DQ這樣，提供對得起價格的產(chǎn)品，老老實實做生意，才是企業(yè)活下去的最優(yōu)解。