一向以“慢公司”自居的小紅書，終于不裝了。

4月30日一紙全員信，組織架構(gòu)大動(dòng)刀?？履铣鋈慰偛茫焉鐓^(qū)、電商、商業(yè)化三條線一把抓在手里。創(chuàng)始人星矢退到幕后只管戰(zhàn)略，木蘭守著董事會(huì)主席的位子看方向。同時(shí)，AI部門Dots升格一級(jí)，海外業(yè)務(wù)Rednote從零起步，兩個(gè)新部門直接向創(chuàng)始人匯報(bào)。

動(dòng)作很大，信號(hào)也很清晰：這家月活4億的平臺(tái)，過(guò)去十二年靠”種草”長(zhǎng)出來(lái)的野路子，到了必須改的時(shí)候。問(wèn)題是，改完以后，小紅書還是小紅書嗎？

資本市場(chǎng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題同樣好奇——畢竟，500億美元的估值不是個(gè)小數(shù)目。

一、社區(qū)運(yùn)營(yíng)出身柯南

為什么要管錢

小紅書這輪調(diào)整里最引人注意的，是柯南上位。

她2015年進(jìn)公司，從社區(qū)運(yùn)營(yíng)干起。此前外界對(duì)她的印象，基本停留在”懂社區(qū)”三個(gè)字上——2024年她和薛兆豐對(duì)談，拋出“生活方式電商”的概念，聽(tīng)起來(lái)更像是在為小紅書的電商路徑找差異化說(shuō)辭，而不是一個(gè)真正的生意人。

但回頭看她的晉升軌跡，每一步都在擴(kuò)張權(quán)力邊界：2018年組建用戶增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，2019年搭廣告變現(xiàn)體系，2022年接管電商和商業(yè)化產(chǎn)品技術(shù)，2023年8月出任大商業(yè)板塊總負(fù)責(zé)人。十年時(shí)間，她從單一職能部門的主管，一步步走到了統(tǒng)管全公司業(yè)務(wù)的最頂端。

她的背景也有意思。

新加坡南洋理工大學(xué)計(jì)算機(jī)工程學(xué)士，斯坦福MBA，進(jìn)小紅書之前還在波士頓咨詢干過(guò)兩年?！凹夹g(shù)+咨詢”的復(fù)合履歷，在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)里其實(shí)不多見(jiàn)。星矢和木蘭都是內(nèi)容和產(chǎn)品出身，丁玲（柯南原名）的存在，相當(dāng)于給管理層補(bǔ)了一塊商業(yè)化和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的短板。

這次讓她統(tǒng)管社區(qū)、電商、商業(yè)化三條線，等于把小紅書從內(nèi)容生態(tài)到營(yíng)收命脈的所有關(guān)鍵決策，都押在了她一個(gè)人身上。

以前社區(qū)、電商、商業(yè)化各自為政，社區(qū)部握著流量分配權(quán)，商業(yè)化部背著KPI干瞪眼，電商夾在中間兩頭不討好?，F(xiàn)在權(quán)力集中到一個(gè)人手里，理論上能打破部門墻——但前提是這個(gè)人扛得住三邊的拉扯。

星矢和木蘭的退居二線，也值得關(guān)注。

兩人從“雙頭共治”變成“戰(zhàn)略+守正”的分工，表面上是給職業(yè)經(jīng)理人讓路，實(shí)際上是創(chuàng)始人從日常管理中抽身。這種做法在硅谷常見(jiàn)，但在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里不多見(jiàn)。大多數(shù)創(chuàng)始人寧可在一線干到上市，甚至干到被換掉，也不會(huì)主動(dòng)放權(quán)。

不過(guò)，星矢并沒(méi)有徹底放手。他保留CEO頭銜，聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃和組織設(shè)計(jì)，相當(dāng)于從“前線指揮官”變成了“架構(gòu)師”。木蘭退到董事會(huì)主席的位置，名義上守護(hù)公司使命，實(shí)際上是在商業(yè)化擴(kuò)張過(guò)快時(shí)，保留一個(gè)踩剎車的人。

這套設(shè)計(jì)的精妙之處在于：既給了丁玲充分的操作空間，又確保創(chuàng)始人的戰(zhàn)略意志能通過(guò)架構(gòu)層面?zhèn)鲗?dǎo)下去。之恒、帕魯、夏侯三個(gè)人在丁玲下面的分工，更有意思。之恒管錢（廣告+電商），帕魯管人（社區(qū)體驗(yàn)），夏侯管算法（流量分配）。三個(gè)人互相牽制——之恒想多放廣告位，帕魯那邊有社區(qū)底線卡著；帕魯想壓商業(yè)化內(nèi)容，夏侯的算法分發(fā)邏輯未必買賬。這種三角制衡，本質(zhì)上是一道防火墻：防止商業(yè)化把社區(qū)吞掉。

但代價(jià)也很明顯——任何跨線協(xié)作的決策，都可能因?yàn)橹坪舛下??；ヂ?lián)網(wǎng)公司講究的是快，小紅書這一套設(shè)計(jì)，看著更像個(gè)成熟上市公司的做派。說(shuō)白了，這場(chǎng)組織架構(gòu)調(diào)整，有一半是為了解決內(nèi)部協(xié)同的問(wèn)題，另一半，則是為了讓資本市場(chǎng)更有信心。

據(jù)天眼查綜合多家媒體報(bào)道，小紅書近期以約500億美元估值完成老股轉(zhuǎn)讓，較2021年的200億美元翻了一倍多。在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)把權(quán)力結(jié)構(gòu)理順、創(chuàng)始人角色明確、職業(yè)經(jīng)理人上位，說(shuō)沒(méi)有IPO的考慮，恐怕沒(méi)人信。

二、七成營(yíng)收靠廣告

小紅書需要更多元

組織調(diào)整是為了更好地打仗。那小紅書現(xiàn)在的戰(zhàn)況如何？

先看收入。2024年廣告收入約216億元，占總營(yíng)收的72%，同比增長(zhǎng)48%。增速不錯(cuò)，但結(jié)構(gòu)不夠多元化。七成以上的命脈系在品牌廣告主的預(yù)算表上，這意味著宏觀經(jīng)濟(jì)的每一次打噴嚏，平臺(tái)都得跟著感冒。

品牌廣告本身就是順周期的生意。經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，美妝、奢侈品、快消品愿意往小紅書砸錢；經(jīng)濟(jì)一收縮，廣告主最先砍的就是投放預(yù)算。更麻煩的是，抖音、快手、B站現(xiàn)在都在搶”種草”這塊蛋糕，小紅書在廣告主那里的不可替代性，正在一點(diǎn)點(diǎn)被稀釋。

電商方面，天眼查媒體綜合信息顯示，2024年GMV沖上千億，同比翻了近三倍?！胺N草”這件事，小紅書確實(shí)做得最好，但電商閉環(huán)依然在進(jìn)展中，還沒(méi)完全跑通。與此同時(shí)，平臺(tái)把“市集”推上了首頁(yè)一級(jí)入口，還推出“百萬(wàn)免傭計(jì)劃”——商家前100萬(wàn)交易額免傭金，只收0.6%的支付渠道費(fèi)。動(dòng)作很多，核心目的只有一個(gè)：把商家引進(jìn)來(lái)、把交易量做起來(lái)。

但免傭的潛臺(tái)詞是，平臺(tái)需要靠補(bǔ)貼換規(guī)模，而一旦商家過(guò)了100萬(wàn)的門檻，傭金恢復(fù)正常之后還能不能留下來(lái)，要看真正的經(jīng)營(yíng)效率。4月的GROW商家大會(huì)上，小紅書推出了一套叫NPL的經(jīng)營(yíng)方法論，號(hào)稱商家的”通行證”。拆解開(kāi)來(lái)就是三件事：直播轉(zhuǎn)化、私域運(yùn)營(yíng)、用戶分層。

平臺(tái)給的數(shù)據(jù)很誘人——每天有3900萬(wàn)用戶帶著明確的購(gòu)買意圖打開(kāi)小紅書，1.4億人次主動(dòng)求購(gòu)，使用直播計(jì)劃的商家觀播人數(shù)平均提升19%，AI跟播助手能把直播間轉(zhuǎn)化率拉高16%。但方法論歸方法論，落到商家頭上，完全是另一回事。

NPL本質(zhì)上不是一套新東西，而是把平臺(tái)現(xiàn)有的工具和玩法重新打包了一遍。它教商家怎么發(fā)筆記、怎么從普通內(nèi)容轉(zhuǎn)到商品內(nèi)容、怎么投流——但每一步都在引導(dǎo)商家持續(xù)追加投入。一位參加大會(huì)的美妝商家私下感慨，工具看似降低了門檻，實(shí)際上是把賽道鋪得更寬，參賽者變得更擁擠。原本在小紅書做美妝種草，品牌靠審美氣質(zhì)就能自然轉(zhuǎn)化；現(xiàn)在不僅要比拼產(chǎn)品，還得精通平臺(tái)工具、學(xué)會(huì)投流、理解算法偏好。

平臺(tái)最喜歡展示的標(biāo)桿案例——一昧珠寶錦囊靠主理人不可復(fù)制的人格魅力，讓老客貢獻(xiàn)了全年71%的GMV；之禾用“二姐”“195的愛(ài)麗絲”這樣的活人感賬號(hào)，做到了48%的90天復(fù)購(gòu)率——反復(fù)強(qiáng)調(diào)“人感”內(nèi)容的力量，但對(duì)絕大多數(shù)沒(méi)有人設(shè)、沒(méi)有內(nèi)容基因的中小商家來(lái)說(shuō)，這幾乎是不可能復(fù)制的壁壘。

方法論能教你操作工具，但教不出一個(gè)有趣的主理人。更殘酷的是流量入口的篩選機(jī)制。一篇筆記發(fā)出去，平臺(tái)先推給200到500個(gè)冷啟動(dòng)用戶，相當(dāng)于一次微型公投?；?dòng)數(shù)據(jù)跑不贏大盤，內(nèi)容直接被打入冷宮；只有數(shù)據(jù)顯著優(yōu)于平均的筆記，才有資格進(jìn)入更大的流量池。商家為了讓筆記跑出來(lái)，不得不加大投流、反復(fù)優(yōu)化封面標(biāo)題——成本就這樣一層層壘上去。

說(shuō)白了，小紅書正在從一片“流量洼地”變成一塊需要長(zhǎng)期深耕的“經(jīng)營(yíng)陣地”。但經(jīng)營(yíng)是有門檻的，而且這個(gè)門檻越來(lái)越高。這背后其實(shí)是平臺(tái)定位的根本轉(zhuǎn)變。早期小紅書吸引商家，靠的是“種草心智”——用戶被內(nèi)容打動(dòng)，自然會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買行為，品牌不需要做太多額外的事情。但現(xiàn)在平臺(tái)要求商家必須會(huì)運(yùn)營(yíng)、會(huì)投流、會(huì)做人設(shè)、會(huì)維護(hù)私域，本質(zhì)上是把經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度從平臺(tái)轉(zhuǎn)嫁到了商家頭上。

一個(gè)值得關(guān)注的數(shù)據(jù)是，Rise100榜單上的頭部商家2025年GMV同比增長(zhǎng)超過(guò)2.6倍，平均復(fù)購(gòu)率32%。但這些數(shù)字來(lái)自平臺(tái)篩選的頭部樣本，并不能代表更廣泛的商家群體。當(dāng)平臺(tái)的注意力越來(lái)越多地向頭部集中，中小商家被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)也在加大。而一個(gè)沒(méi)有中小商家生態(tài)的平臺(tái)，長(zhǎng)期來(lái)看可能會(huì)失去內(nèi)容的多樣性和活力。

三、講一個(gè)新故事

組織理順了，商業(yè)化補(bǔ)課也在做。

但小紅書管理層心里清楚，真正的增量要從別的地方找。兩個(gè)方向：AI和出海。

AI是這輪升級(jí)的重頭戲。Dots從一個(gè)內(nèi)部技術(shù)項(xiàng)目升格為一級(jí)部門，直接向丁玲匯報(bào)，覆蓋從模型研發(fā)到產(chǎn)品應(yīng)用的全鏈路。同步成立的企業(yè)智能部，則負(fù)責(zé)把AI能力往組織流程里塞——效率工具、數(shù)據(jù)科學(xué)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事管理，全部要AI化。

技術(shù)落子很密集。根據(jù)天眼查媒體綜合信息顯示，2025年4月小紅書開(kāi)源三件套：REDSearcher搜索Agent、FireRed-Image-Edit多模態(tài)圖像編輯、FireRed-OpenStoryline視頻創(chuàng)作模型。其中REDSearcher以300億參數(shù)跑贏了谷歌的Gemini-2.5-pro。同時(shí)全資收購(gòu)AI搜索產(chǎn)品”點(diǎn)點(diǎn)”，整合站內(nèi)筆記和全網(wǎng)信息，做美食推薦、旅行規(guī)劃這樣的生活場(chǎng)景搜索。

小紅書在AI上的選擇，和抖音、美團(tuán)走的是不同路線。字節(jié)和美團(tuán)押注的是通用大模型，比拼的是資金、算力、數(shù)據(jù)吞吐——這是巨頭的游戲。

小紅書選擇深耕垂類：讓AI理解生活方式內(nèi)容的語(yǔ)義，精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)意圖。這個(gè)選擇的邏輯很現(xiàn)實(shí)。小紅書最值錢的資產(chǎn)，不是算力，不是工程師密度，而是數(shù)億用戶十余年間積累的真實(shí)生活經(jīng)驗(yàn)筆記，以及圍繞這些內(nèi)容形成的信任生態(tài)。

通用大模型做美食推薦，可能給你一堆參數(shù)和排行榜；小紅書做，能告訴你“這家店的提拉米蘇不太甜，適合控糖的人”——后者的信息密度和決策價(jià)值，完全不在一個(gè)量級(jí)。AI對(duì)商業(yè)化的反哺也很直接。每天1.4億次主動(dòng)求購(gòu)行為，是訓(xùn)練模型的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)；反過(guò)來(lái)，AI的精準(zhǔn)推薦又能縮短“種草到拔草”的鏈路。

NPL方法論里的AI跟播助手，已經(jīng)展示了這種融合的可能。但這里有個(gè)微妙的邊界：AI可以幫用戶找到更合適的商品，但不能讓用戶覺(jué)得平臺(tái)在“算計(jì)”自己。一旦推薦系統(tǒng)過(guò)度偏向商業(yè)轉(zhuǎn)化，侵蝕了用戶對(duì)內(nèi)容真實(shí)性的信任，廣告業(yè)務(wù)的根基也會(huì)跟著動(dòng)搖。

出海則是另一個(gè)方向。2025年2月，海外業(yè)務(wù)部門Rednote掛牌，星矢親自督戰(zhàn)。負(fù)責(zé)搭建RedShop的銀時(shí)，是從國(guó)內(nèi)電商體系抽調(diào)過(guò)去的骨干。小紅書的出海思路和TikTok不一樣——TikTok靠娛樂(lè)內(nèi)容打全球市場(chǎng)，小紅書押的是“生活方式”能不能跨文化流通。

這是個(gè)很有意思的差異化定位，生活方式分享天然帶文化屬性——中國(guó)人的家居審美、穿搭邏輯、烹飪習(xí)慣，和海外用戶的日常經(jīng)驗(yàn)之間有鴻溝。能不能找到跨越地域的共鳴點(diǎn)，決定了這步棋的成敗。

AI和出海是兩張充滿想象空間的牌。牌怎么打，取決于打牌的人有多少時(shí)間和籌碼。

作者｜張謙

編輯｜胡展嘉

運(yùn)營(yíng)｜陳佳慧

出品｜零態(tài)LT（ID：LingTai_LT）

頭圖｜網(wǎng)絡(luò)公開(kāi)用圖