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廣州北京路的騎樓還在，廣百的燈火卻暗了大半。

這家承載了幾代廣州人購物記憶的百貨龍頭，在2026年一季度交出了一份令人費(fèi)解的成績單。營收同比暴跌62%，歸母凈利潤卻逆勢微增7.8%！門店越關(guān)越少，賬面反而好看了。

這到底是浴火重生的前奏，還是一家老牌國企在時(shí)代洪流中拼盡全力的續(xù)命？

2025年的潰敗

據(jù)公司年報(bào)，2025年全年?duì)I收34.12億元，同比大幅下降38.28%，歸母凈利潤虧損9616萬元，同比下滑超過300%，扣非凈利潤更是暴跌612%。這是公司上市17年來首次未能向股東分紅。

2018年，廣百以近39億元收購友誼集團(tuán)，初衷是補(bǔ)高端短板、化解同業(yè)競爭。但整合效果遠(yuǎn)低于預(yù)期,兩家公司各自保留商號，人、貨、場并未打通，所謂“全客層覆蓋”停留在概念層面。

友誼在被收購前營收已連續(xù)三年下滑，高端消費(fèi)加速流向免稅、奧萊與出境游，其存量優(yōu)勢迅速褪色。業(yè)績承諾一再縮水，最終完成率未達(dá)標(biāo)，并購方不得不以股份和現(xiàn)金補(bǔ)償了事。

這筆交易并沒能為廣百注入新的增長動(dòng)能，反而在行業(yè)下行期加重了資產(chǎn)和管理的負(fù)擔(dān)。

不過，這不是壓垮駱駝的稻草，真正讓廣百失血的是數(shù)字化浪潮脫節(jié)、低效擴(kuò)張、經(jīng)營模式陳舊和客群老化等系統(tǒng)性問題。

當(dāng)盒馬、山姆用數(shù)字化重構(gòu)消費(fèi)場景，當(dāng)年輕人習(xí)慣了手機(jī)下單半小時(shí)送達(dá)，廣百的線上銷售額占比始終不足6%。所謂的數(shù)智化轉(zhuǎn)型更像把商品挪到網(wǎng)上，既無流量也無體驗(yàn)。

當(dāng)胖東來用定制化、精品和透明價(jià)格等策略贏得追求品質(zhì)用戶的信賴的時(shí)候，廣百還停留在之前的老式百貨店模式。

一邊關(guān)掉廣州的虧損店，一邊向三四線城市盲目擴(kuò)張，最終又不得不逐一關(guān)閉，陷入了低效循環(huán)。

2025年初的高管集體辭職，更是將內(nèi)部矛盾擺上臺面。董事長攜三位核心高管同時(shí)離職，新任董事長來自酒店行業(yè)，管理層平均年齡從52歲驟降至44歲，但新團(tuán)隊(duì)并沒有帶來新活力。

一季度的利潤貓膩

就在市場普遍預(yù)期廣百將繼續(xù)沉淪時(shí)，2026年一季報(bào)給出了令人費(fèi)解的財(cái)報(bào)，營收沒了一大半，利潤卻微漲？這其中是有什么貓膩。

據(jù)公司一季報(bào)，當(dāng)期營收6.12億元，同比暴跌62.05%，但歸母凈利潤達(dá)到2414萬元，同比增長7.84%。營收腰斬，利潤反而上漲，這背后不是奇跡，而是做了減法。

廣百把所有不賺錢的業(yè)務(wù)全部砍掉，關(guān)停最后一批三四線城市的低效門店，裁減冗余人員，幾乎徹底舍棄了低毛利的批發(fā)業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)過去貢獻(xiàn)了大量營收，卻長期處于虧損或微利狀態(tài)。

砍掉之后，對應(yīng)的租金、人工、物流成本也隨之消失。與此同時(shí)，公司將所有資源集中到廣州核心商圈的幾家老店。這些門店占據(jù)城市頂級地段，擁有穩(wěn)定的老客群，毛利率遠(yuǎn)高于其他門店。

當(dāng)?shù)兔麡I(yè)務(wù)的收入占比從約七成降至三成，整體毛利率自然得到修復(fù)。加上公司全面收緊費(fèi)用管控，最終實(shí)現(xiàn)了利潤表上的逆勢微增。

這就像一個(gè)重病患者切除了所有壞死的器官，體重掉了大半，但暫時(shí)止住了血。問題是，這不是康復(fù)，而是為了多撐幾天。

續(xù)命背后的致命陷阱

靠壓縮成本換來的利潤，從來不會(huì)有未來。廣百目前的狀態(tài)，本質(zhì)上是虛胖轉(zhuǎn)虛瘦，賬面健康了，實(shí)則身體被掏空。

零售業(yè)沒有規(guī)模，就沒有與供應(yīng)商的議價(jià)能力，就拿不到更低的進(jìn)貨價(jià)格，也就難以吸引客流。

廣百的營收已跌回2010年以前的水平，相當(dāng)于一夜退回十五年前。隨著規(guī)模持續(xù)縮水，供應(yīng)鏈優(yōu)勢將逐步瓦解，單位成本不降反升，最終將面臨規(guī)模越小、成本越高、利潤越低的惡性循環(huán)。

成本壓縮有極限，租金不能砍到負(fù)數(shù)，人員不能全部裁掉，管理費(fèi)用也不可能無限壓縮。當(dāng)成本觸及地板，利潤或?qū)⒃俅蔚纛^向下。從一季報(bào)看，廣百的毛利率修復(fù)已接近階段性頂點(diǎn)，接下來每多砍一分錢，都可能傷及核心運(yùn)營能力。

廣百目前能做的，只是守著廣州核心商圈的幾家老店，吃老客群的老本。

最后一盞燈還能亮多久？

廣州的老騎樓依然矗立，只是再難回到當(dāng)年的繁華。廣百的燈還亮著，卻已經(jīng)照不清前路。

這場用降低規(guī)模換利潤的續(xù)命，為它爭取到了一到兩年的時(shí)間窗口。當(dāng)前線下零售業(yè)并不是沒有出路。胖東來塑造了線下零售的特殊樣本，依靠精細(xì)化管理、出色的激勵(lì)機(jī)制、精選商品等“少即是多”的策略，取得出色的成績。

京東七鮮、盒馬生鮮也通過數(shù)字化、高品質(zhì)策略在全國鋪開。身處廣州這座經(jīng)濟(jì)最熱的一線城市，擁有悠久歷史的廣百之所以落到這個(gè)下場，完全是自身經(jīng)營意識落后，缺乏創(chuàng)新導(dǎo)致的。

轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是選擇題，而是必選題，留給廣百的時(shí)間不多了。

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