作者| 彭瑩玉

24小時之內，賀雁峰（Elliott Hill）經(jīng)歷了三段飛行。

他從美國俄勒岡州的耐克總部出發(fā)，先是到舊金山與NFL（美國國家橄欖球聯(lián)盟）總裁羅杰·古德爾共同觀看“超級碗”。

賽后，賀雁峰立即飛往意大利參加冬奧會，與美國知名運動員會面交流。

當日晚間，他又出現(xiàn)在摩洛哥，在觀看巴黎圣日耳曼隊的比賽后，與其俱樂部主席阿爾·赫萊菲共進晚餐，兩人在西普里亞尼餐廳深談到凌晨1點。次日清晨，賀雁峰又“精神矍鑠”地抵達了巴塞羅那足球俱樂部的訓練基地，與隊員們交談。

他用這些年學到的幾句西班牙語，詢問球場中運動員對定制款“耐克戰(zhàn)靴”的穿著感受——“腳趾空間是否舒適？”“場地抓地力是否合適？”

在近些年外文媒體的商業(yè)報道中，《紐約時報》對賀雁峰的這篇“24小時隨行”相對出圈，而文章中呈現(xiàn)的“24小時”，也僅是賀雁峰近期工作的一個縮影。他正奔走于各地，努力促成耐克集團與頂級體育資源合作的延續(xù)，其中包括與體育聯(lián)盟負責人、教練、精英運動員建立良好關系。

作為運動市場的資深專家，賀雁峰身上有著耐克聯(lián)合創(chuàng)始人菲爾·奈特的影子。

他自己也對《紐約時報》承認，“如果你觀察菲爾·奈特的公司運營模式，會發(fā)現(xiàn)他的核心在于與運動員建立關系?！敝徊贿^現(xiàn)如今，賀雁峰已將這一策略擴展至更廣泛的體育資源合作。不久前，耐克還簽約了匹克球女子世界排名第一的安娜·莉·沃特斯。

一個明確的事實是，這位資深的“耐克老將”，正“盡一切可能”將這個逐漸失速、全球第一的體育用品集團拉回正軌。

2024年10月，賀雁峰正式上任，隨即啟動“Win Now”轉型計劃，并打出了一系列組合拳。其中包括：“以運動為核心”的戰(zhàn)略聚焦、加快優(yōu)化庫存，同時縮減折扣以提升毛利。去年3月，集團又提出了“以運動為引領（Sport Offense）”，強調回歸運動本質，聚焦跑步等核心品類，將耐克的戰(zhàn)略轉型進一步從經(jīng)營層面糾偏到品牌精細化運營層面。

時至今日，耐克的轉型仍在持續(xù)。

不久前，耐克集團正式公布2026財年第三季度（3月1日至5月31日）財報。報告期內，公司營收達到113億美元，在報告基礎上與去年同期持平；毛利率下降130個基點至40.2%。

盡管從業(yè)績看，耐克仍面臨挑戰(zhàn)。但進入2026年以來，賀雁峰明顯加速了對公司的結構性調整，并在部分市場獲得成效，華爾街對其改革策略也有所預期。

渠道修復，結構回暖

宏觀來看，耐克戰(zhàn)略路徑清晰且具有可執(zhí)行性。

在本季度財報電話會上，賀雁峰也強調，盡管耐克的轉型會在短期內帶來業(yè)績壓力，但正確的行動會為長期的發(fā)展奠定基礎。

過去幾年，因DTC業(yè)務占比提升與產(chǎn)品創(chuàng)新失速，耐克產(chǎn)品在零售伙伴店鋪的露出頻率下降，導致品牌陷入結構性壓力，飽受市場詬病。

耐克重新規(guī)劃了優(yōu)質產(chǎn)品的資源分配，帶領團隊迅速修復了與Footlocker、JD Sport等傳統(tǒng)零售商的關系，通過加強渠道協(xié)作將多領域新品以更快速度上架零售終端、升級零售空間與消費體驗，進一步提升了合作伙伴的盈利空間。

從最新一季度的財報表現(xiàn)來看，耐克的批發(fā)渠道正在回暖，經(jīng)銷商業(yè)務營收為65億美元，在報告基礎上增長5%。

通過在渠道層面持續(xù)強化與經(jīng)銷商伙伴的合作關系，耐克逐步完善零售生態(tài)的修復，為業(yè)務回穩(wěn)及盈利能力的提升提供支撐，這為北美等區(qū)域市場的業(yè)績回暖打下了堅實基礎。

報告期內，集團北美地區(qū)的業(yè)績持續(xù)向好，達到50.26億美元，同比增長3%，這也是耐克北美地區(qū)連續(xù)3個季度迎來增長。

而耐克在“大本營”北美市場的回歸，一方面驗證了戰(zhàn)略調整的有效性，更重要的是，也能夠凸顯耐克在筑底過程中形成的長期盈利能力具備延續(xù)性，這也為如中國這樣仍處在不同階段的區(qū)域市場提供了借鑒。

相較之下，大中華區(qū)市場仍面臨較大的轉型壓力，同時也來到轉型的關鍵節(jié)點。

就在剛剛過去的第三季度，耐克宣布由申凱希（Cathy Sparks）出任耐克集團副總裁兼大中華區(qū)總經(jīng)理。通過領導團隊的調整，加速中國市場結構性轉型的步伐，如進一步對市場渠道進行整理、加強與消費者的連接等。

具體反映在財報數(shù)據(jù)層面，本季度，耐克大中華區(qū)庫存單位數(shù)同比降低20%，經(jīng)銷商庫存也同比降低雙位數(shù)。

“當我們談中國時，必須以運動和創(chuàng)新為引領。”更早前，賀雁峰曾如此表示。對比老對手阿迪達斯近年來在大中華區(qū)加大本地團隊決策權的做法，耐克仍需快步趕上，或是找到屬于自己的節(jié)奏。

本季度財報電話會中，耐克管理層再度強調了中國市場的關鍵地位：“我們始終堅信，服務中國14億潛在運動人群，是全球體育產(chǎn)業(yè)中最具戰(zhàn)略價值的長期機遇之一。”

耐克表示申凱希的履新將持續(xù)推動“以運動及創(chuàng)新為指引”戰(zhàn)略在中國市場加速落地。具體表現(xiàn)在：持續(xù)聚焦跑步、籃球等核心賽道，同時優(yōu)化數(shù)字渠道生態(tài)，升級實體零售體驗，以更具本土共鳴的品牌敘事重建消費者信任。

在更多官方資料中，耐克管理層將申凱希描述為一名“深諳全球復雜市場轉型和增長邏輯、在零售領域擁有深厚積累”的資深管理者。但中國市場體量龐大，且面臨多品牌競爭形勢，新帥上任想要讓全球戰(zhàn)略在本地落穩(wěn)、走遠，勢必需要花費更長時間。

創(chuàng)新提速，戶外發(fā)力

全球范圍內，耐克持續(xù)聚焦核心運動領域，全力推動以“運動員需求”為引領的創(chuàng)新產(chǎn)品上架，市場反饋呈現(xiàn)修復跡象。與此同時，戶外業(yè)務持續(xù)加碼，ACG品牌重塑有望釋放新增量。

跑步品類方面，耐克近期上市的Nike Pegasus 42跑鞋獲得一定的市場關注，Vomero系列銷售表現(xiàn)保持強勁，帶動本財季集團跑步業(yè)務實現(xiàn)20%的增長，尤其是在中國市場呈現(xiàn)出雙位數(shù)增長，顯示出該品類正在穩(wěn)步修復并逐步回暖。

在籃球與足球領域，耐克也始終圍繞賽事節(jié)點持續(xù)推出創(chuàng)新產(chǎn)品，并為高效的庫存管理為新品上架提供了空間支持，在一定程度上保障了產(chǎn)品供給與銷售承接。

此外，最被市場關注的是，耐克在本季度重點發(fā)力了戶外領域，尤其是ACG（All Conditions Gear）全球首店在中國市場落地。

近年來，全球戶外運動消費市場整體保持增長，中國市場增長更快，這也為耐克戶外品牌ACG的重塑提供了發(fā)展空間。

ACG誕生于1989年，項目誕生之初，耐克希望通過這一品牌滿足戶外愛好者不同場景的全天候需求。今年2月，耐克正式重啟ACG，并以專業(yè)戶外性能為全新定位，聚焦“越野跑、徒步與戶外探索”三大領域。

不同于常規(guī)打法，ACG在“開門迎客”前，以相對鮮明的視覺體系與更具“活人感”出圈。先是在小紅書平臺搭建官方陣地，強化品牌的專業(yè)屬性和圈層認同。

隨后在2月底，已在社交平臺打開討論度的ACG，于北京三里屯正式開出品牌全球首店ACG大本營。據(jù)介紹，“大本營”在設計上更強調戶外場景的真實沉浸與體驗，也承載了更多品牌與消費者連接、互動的功能。

業(yè)內普遍的感知是，當人們對戶外的需求逐漸“日?；保偲樊a(chǎn)品更多聚焦潮流與生活，主打性能戶外的ACG，或能通過專業(yè)性與獨特產(chǎn)品設計的平衡，獲得差異化的競爭優(yōu)勢。與此同時，ACG也在通過與運動員的合作實測，不斷驅動創(chuàng)新，為其專業(yè)性提供重要支撐。

在本季度的業(yè)績表現(xiàn)中，ACG也在中國市場展現(xiàn)出增長態(tài)勢。伴隨戶外需求的發(fā)展勢頭，耐克如能通過ACG深耕戶外賽道俘獲中國戶外消費者，有望獲得更多發(fā)展勢能與增量，為整體轉型助力。

寫在尾聲：耐克的核心優(yōu)勢是什么？

毋庸置疑，改革不可能一蹴而就，耐克的內部調整還在持續(xù)深化與推進。

財報電話會議上，集團高層明確表示，“我們正以更高的緊迫感推進變革”。同時賀雁峰也十分坦誠地表示，這不僅是“修復問題”，更需要對所有品牌、運動、市場及合作伙伴，進行系統(tǒng)性地重塑。

“這是一項復雜的系統(tǒng)工程，其中部分環(huán)節(jié)推進速度未達預期，但整體方向清晰、節(jié)奏緊迫，基礎也在持續(xù)夯實?！?/p>

沒有人能在激烈的市場競爭里停下腳步。

作為一家誕生于1972年、已受時間與經(jīng)濟周期數(shù)次考驗的全球運動品牌，耐克極高的品牌認知度、與消費者的深厚連接能力，以及長年累積的創(chuàng)新實力，將給予它更多調整的時間。

將時光調回到今年二月，《紐約時報》隨訪時，賀雁峰行進在巴塞羅那街頭，他習慣性觀察路人腳上的鞋子，并統(tǒng)計著品牌分布?！斑@就像在體育賽場一樣，我們時刻都在計分。”

行至中場，耐克方向清晰，但尚未迎來終局。

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