作者：YouCore

來源：YouCorer

1

麻煩領導

美國國父富蘭克林，年輕時有個政敵，處處跟他作對。

富蘭克林沒有討好他，反而做了一件奇怪的事：寫信跟那人借一本稀有藏書。

那人雖然驚訝，還是借了。

一周后富蘭克林還書，附了一封感謝信。

之后那人主動跟富蘭克林攀談，兩人成了終身好友。

富蘭克林后來總結：想讓一個人喜歡你，不是幫他忙，而是請他幫你一個忙。

這個現(xiàn)象后來被稱為「富蘭克林效應」。

當你幫了一個人，你的大腦會自動找一個理由解釋這個行為。

最好的理由是什么？

是我認可這個人、我喜歡這個人。

于是，幫過的忙越多，你越覺得這人值得幫。

適度麻煩領導，讓他為你付出，他反而會更在意你。

2

敢于爭利

杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時，有一個下屬年年都找他要資源，年年都能要到。

有人問韋爾奇：這人怎么總能要到？

韋爾奇說：因為他每次都帶著數(shù)據(jù)和方案來。他告訴我他需要什么、為什么需要、拿到后能做到什么、做不到怎么辦。

韋爾奇說：我最煩的人不是要東西的人，是要東西還說不清價值的人。

資源分配的底層邏輯不是公平，是投資回報率。

你去找領導爭資源，他的腦子里只有一個問題：給你之后，我能得到什么？

你如果能回答這個問題，你不是在求他，你是在幫他做提升投資回報率。

找領導爭資源或待遇，有個非常好用的框架：

比如，我希望團隊擴招兩人。（明確需求）

過去一年我們貢獻了30%增長。（量化貢獻）

擴招后預計第2年能做到50%增長。（預期回報）

如果做不到，我愿意承擔績效扣分的后果。（風險兜底）

跟領導匯報最好用的幾種框架，我也已經(jīng)梳理成SOP模板了，你直接照抄即可。

3

管理預期

李廣曾只率領一百多名騎兵，在塞外意外遭遇了幾千匈奴主力。

部下都想跑，李廣反而下令：前進、解鞍、休息。

匈奴望見這一幕，反而以為是誘敵之計，不敢進攻，連夜跑路。

這個策略叫「示強以懾敵」。

但職場里有個反向策略更實用：「示弱以控預期」。

你明明能做到100，你要說只能做到80，最后做到90，領導就會覺得驚喜。

反過來，你說能做到100，做到了領導覺得應該，做不到領導覺得你不行。

因為人對他人的評價，不是基于絕對表現(xiàn)，而是基于表現(xiàn)與預期的差距。

就像你去買奶茶，店員說：5分鐘。

你等了10分鐘才拿到，你什么心情？你覺得被騙了。

另一家店，店員說：大概15分鐘。

你等了10分鐘拿到了，你什么心情？你覺得挺快。

兩杯同樣的奶茶，同樣的等待時間，完全不同的體驗。

差別在哪？在于預期。

Photo by Tim Gouw on Unsplash

— THE END —

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