以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，在風(fēng)云變幻的市場浪潮中創(chuàng)新進(jìn)取，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健長遠(yuǎn)的高質(zhì)量發(fā)展。

作者：守石 編輯：博雅

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

2026年3月26日，全球連鎖精選平價超市ALDI奧樂齊在蘇州舉辦以“與奧同行，共創(chuàng)共贏”為主題的首屆中國合作伙伴大會，這也是奧樂齊入華以來首次匯聚全產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴開展深度交流。

數(shù)百名業(yè)內(nèi)頭部生產(chǎn)商、全國知名商業(yè)地產(chǎn)連鎖企業(yè)代表及供應(yīng)鏈服務(wù)商嘉賓出席大會，奧樂齊中國在會上正式宣布，已達(dá)成在華百店里程碑，并計(jì)劃2026年內(nèi)新增超50家門店。

此時距離奧樂齊2019年6月在上海開出首批線下門店，尚不足七年。

七年百店的增速，在資本催熟的中國零售賽道并不算突出，但放在同期多數(shù)外資零售巨頭集體收縮、國內(nèi)傳統(tǒng)商超普遍承壓的行業(yè)背景下，這份穩(wěn)健增長顯得格外特殊。

01 硬折扣的本質(zhì)，是全鏈路效率革命

讀懂奧樂齊，首先要剝離對“折扣”二字的表層誤解，其核心是一套建立在極致效率之上、歷經(jīng)全球市場百年驗(yàn)證的完整商業(yè)體系。

1913年誕生于德國埃森的奧樂齊，目前在全球四大洲數(shù)十個國家擁有超過13000家門店，在2025年全球零售50強(qiáng)榜單中位列第四。其開創(chuàng)的硬折扣模式，內(nèi)核始終圍繞三個核心價值觀：一致性、簡單化、責(zé)任感，所有動作最終指向同一個目標(biāo)：將運(yùn)營全鏈路中省下的每一分成本，都轉(zhuǎn)化為商品的價格優(yōu)勢，回饋給消費(fèi)者。

這場效率革命，首先體現(xiàn)在商品的極度精簡上。

與傳統(tǒng)商超動輒數(shù)萬個SKU的陳列邏輯不同，奧樂齊中國門店的商品數(shù)量被嚴(yán)格控制在2000個左右。

每一個細(xì)分品類，采購團(tuán)隊(duì)僅提供1-2款最優(yōu)選擇，優(yōu)先覆蓋銷量最高、性價比最優(yōu)的單品。這一模式既消除了消費(fèi)者的選擇障礙，更核心的價值是大幅降低了采購、庫存管理與物流履約的復(fù)雜度，單個SKU的采購規(guī)模被極致放大，形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)采購成本的顯著優(yōu)化。

效率的第二根支柱，是自有品牌的絕對主導(dǎo)。

奧樂齊中國的自有品牌商品占比已超過90%，這一比例遠(yuǎn)超國內(nèi)絕大多數(shù)商超企業(yè)。通過自有品牌的全鏈路把控，奧樂齊大幅降低了對外部知名品牌商的依賴，無需支付高昂的品牌溢價與渠道上架費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)工廠到零售貨架的直連，徹底掌握了商品定價的主動權(quán)。

本次大會上，奧樂齊中國首席商務(wù)官Roman Rasinger駱歆格明確提到，2025年品牌攜手供應(yīng)商共同優(yōu)化效率，在不犧牲品質(zhì)的前提下，累計(jì)讓300多款商品實(shí)現(xiàn)價格下探，持續(xù)把實(shí)惠帶給消費(fèi)者。

當(dāng)然，效率也最終沉淀在運(yùn)營的每一個細(xì)節(jié)里。

一家500-1000平方米的奧樂齊標(biāo)準(zhǔn)門店，標(biāo)配員工僅8-10人，人力成本占銷售額比重僅4%左右，遠(yuǎn)低于國內(nèi)商超行業(yè)10%-16%的平均水平。門店內(nèi)商品常以原包裝箱切開直接陳列，大幅節(jié)省上架人力與時間；購物車采用投幣使用模式，鼓勵消費(fèi)者規(guī)范歸還、降低管理成本；門店裝修以簡約實(shí)用為核心，摒棄所有非必要的形象投入，一切以降本增效為導(dǎo)向。

陳佳也進(jìn)一步分享了奧樂齊在中國市場穩(wěn)步增長的“奧秘”：這既離不開對硬折扣模式的精準(zhǔn)傳承，也離不開基于本土化的創(chuàng)新迭代。

陳佳強(qiáng)調(diào)，入華至今，奧樂齊充分洞察本土零售業(yè)態(tài)及消費(fèi)者偏好，展開深度探索。

首先，奧樂齊在中國積極復(fù)用成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)踐硬折扣模式；圍繞顧客一日三餐日常所需，精選SKU，為消費(fèi)者提供長期、可持續(xù)的“好品質(zhì)，夠低價”。

其次，奧樂齊打磨出更適合中國市場的店型，落子社區(qū)或購物中心，用更為緊湊高效的店型完善附近五公里購物生活圈；并且，奧樂齊依托本土市場的數(shù)字化特性，搭建了全渠道數(shù)字化的運(yùn)營體系并有效落地；此外，奧樂齊還打造了更適合本土的供應(yīng)鏈及拓展模式。

總的來看，全鏈路的效率革命，構(gòu)成了奧樂齊“好品質(zhì)，夠低價”承諾的核心基石，實(shí)現(xiàn)商品價低是低成本運(yùn)營體系下的自然結(jié)果，也是其能夠穿越行業(yè)周期的核心底氣。

02 德國基因的中國式進(jìn)化，本土化不是口號，是全體系重構(gòu)

外資零售品牌入華折戟的案例屢見不鮮，核心癥結(jié)幾乎都在于水土不服，即簡單復(fù)制海外成熟模式，忽視中國市場的獨(dú)特消費(fèi)需求。

奧樂齊的解法，是將全球硬折扣的核心基因，與中國本土消費(fèi)場景進(jìn)行系統(tǒng)性的深度融合，而非機(jī)械的模式照搬。

奧樂齊的本土化重構(gòu)，首先體現(xiàn)在管理層的全面本土化。

2024年10月，陳佳正式接任奧樂齊中國首席執(zhí)行官，標(biāo)志著品牌從德國總部遙控管理，轉(zhuǎn)向本土團(tuán)隊(duì)全權(quán)操盤的新階段。

硬折扣模式的落地，極強(qiáng)依賴供應(yīng)鏈的本土適配與市場的快速響應(yīng)，本土高管團(tuán)隊(duì)更懂中國零售市場的競爭規(guī)則與消費(fèi)痛點(diǎn)，為后續(xù)的規(guī)模化擴(kuò)張奠定了組織基礎(chǔ)。2025年12月31日，原奧樂齊中國區(qū)主席陳有鋼正式榮休，品牌完成了管理層的平穩(wěn)交接。

商品層面，奧樂齊的SKU精簡邏輯是圍繞中國家庭“一日三餐、買菜做飯”的核心消費(fèi)場景重新搭建。

針對中國消費(fèi)者的飲食偏好，奧樂齊推出了多款適配本土需求的爆款單品，包括9.9元瑞士卷、輕負(fù)擔(dān)零食系列，以及專為區(qū)域市場定制的產(chǎn)品，如與鎮(zhèn)江本地廠商合作還原傳統(tǒng)工藝的鎮(zhèn)江香醋；同時搭建了本土生鮮直采體系，與昆山天福農(nóng)場、無錫太湖水產(chǎn)合作社等產(chǎn)地建立直采通道，保障生鮮商品的新鮮度與價格優(yōu)勢。

2023年以來，奧樂齊中國每年迭代超千款商品，持續(xù)深化本土化適配。2024年，專為中國市場打造的“超值”系列大獲成功，9.9元濃香型純糧白酒、7.5元鮮牛奶等產(chǎn)品頻繁登上社交平臺熱搜；2025年，品牌進(jìn)一步推出美食家、好生活、有機(jī)等細(xì)分自有品牌系列，覆蓋不同層級的消費(fèi)需求，完成了從基礎(chǔ)民生到品質(zhì)升級的全場景覆蓋。

供應(yīng)鏈的本土化方面，目前奧樂齊中國超過80%的商品，均來自本土優(yōu)選供應(yīng)商。

通過產(chǎn)地直供加全程冷鏈的閉環(huán)體系，奧樂齊構(gòu)建了從產(chǎn)地到區(qū)域配送中心、再到終端門店的全鏈路管控，生鮮商品從分包到送達(dá)門店的時間不超過24小時，最大程度保障了商品新鮮度。

此外，奧樂齊還針對中國市場的數(shù)字化特性，搭建了全渠道數(shù)字化運(yùn)營體系，打通了線下門店、線上小程序、第三方外賣平臺的全場景履約，實(shí)現(xiàn)了線上下單、配送到家、門店自提等多模式覆蓋，適配了中國消費(fèi)者的購物習(xí)慣，這也是其區(qū)別于海外門店的重要本土化創(chuàng)新。

03 2026年規(guī)�；瘮U(kuò)張，從上海深耕到長三角全域拓展

2025年4月19日，奧樂齊在蘇州、無錫同步開出江蘇首店，正式邁出了走出上海、布局長三角的關(guān)鍵一步。其中無錫圓融廣場店開業(yè)當(dāng)日銷售額突破100萬元，刷新了奧樂齊中國區(qū)單店開業(yè)銷售紀(jì)錄，驗(yàn)證了其模式在上海之外的可復(fù)制性。

此后，奧樂齊的擴(kuò)張節(jié)奏穩(wěn)步提速。

截至2025年7月，奧樂齊全國門店數(shù)量達(dá)76家，其中上海70家、江蘇6家；2025年9月底，全國門店數(shù)增至79家；2026年1月24日，奧樂齊在南京建鄴、棲霞、江寧、浦口四店齊開，全國門店數(shù)量達(dá)到95家；2026年3月，隨著新店陸續(xù)落地，品牌正式達(dá)成在華百店里程碑。

本次合作伙伴大會上公布的“2026年新增超50家門店”的目標(biāo)，意味著奧樂齊2026年的拓店增速將超過50%，進(jìn)入從區(qū)域深耕到規(guī)�；卣沟娜码A段。

官方數(shù)據(jù)顯示，2024年奧樂齊中國以55家門店實(shí)現(xiàn)20億元銷售額，同比增長100%，單店年均銷售額約3636萬元。對于面積僅500-1000平方米的社區(qū)商超而言，這一坪效表現(xiàn)遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。自2023年以來，奧樂齊中國門店數(shù)量始終保持每年平均40%的增速，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與盈利的同步增長。

在店型與選址策略上，奧樂齊也顯現(xiàn)出極強(qiáng)的靈活性。

早期以上海社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)店為主，核心覆蓋周邊3公里居民的日常消費(fèi)需求；2024年10月在上海金山開出占地1014平方米的當(dāng)時最大門店，探索郊區(qū)大店模型；2025年9月，全國最大門店在蘇州景城鄰里中心落地，面積達(dá)2000平方米。品牌會根據(jù)區(qū)域消費(fèi)密度、商業(yè)環(huán)境與競爭格局，動態(tài)調(diào)整店型與商品結(jié)構(gòu)，確保單店的運(yùn)營效率。

值得注意的是，跨區(qū)域擴(kuò)張的挑戰(zhàn)依然不容忽視。

隨著門店從上海向江蘇、浙江等長三角全域擴(kuò)散，供應(yīng)鏈的跨區(qū)域復(fù)制能力、組織管理的規(guī)�；m配、數(shù)字化能力的同步升級，都是奧樂齊必須跨越的門檻。

長三角不同城市間的消費(fèi)習(xí)慣、商業(yè)環(huán)境存在明顯差異，能否將上海打磨成熟的模式實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量復(fù)制，仍需市場的持續(xù)檢驗(yàn)。

對此，奧樂齊中國首席執(zhí)行官陳佳在大會上明確表示，品牌將始終堅(jiān)持長期主義、行穩(wěn)致遠(yuǎn)，未來將進(jìn)一步聚焦商品力提升，加速區(qū)域拓展，持續(xù)打磨運(yùn)營內(nèi)功，把“好品質(zhì)，夠低價”的消費(fèi)體驗(yàn)帶給更多中國消費(fèi)者，與所有合作伙伴一起打造穿越周期的零售事業(yè)。

結(jié)語：

奧樂齊入華七年，打磨基于極致效率的硬折扣核心模型，并完成了全體系的本土化重構(gòu)，其牢牢占據(jù)了“日常、低價、優(yōu)質(zhì)、0會員費(fèi)”的民生消費(fèi)基本盤，也精準(zhǔn)匹配了中國家庭的日常消費(fèi)需求。

我們認(rèn)為，2026年新增超50家門店的擴(kuò)張計(jì)劃，標(biāo)志著奧樂齊正式從上海區(qū)域深耕，進(jìn)入長三角全域規(guī)�；卣沟男码A段。換言之，在長三角這片中國零售競爭最激烈的區(qū)域，奧樂齊也將與山姆、盒馬、永輝等各路玩家展開正面交鋒。