科技四少??有料商業(yè)編輯團(tuán)隊(duì)原創(chuàng)

作 者 |四 少

2024年的最后一個(gè)季度，李想站在一個(gè)讓同行艷羨的位置上。

彼時(shí)，理想汽車(chē)的年度交付量剛剛突破50萬(wàn)輛，穩(wěn)坐新勢(shì)力銷(xiāo)冠。凈利潤(rùn)80.5億元，毛利率20.5%——這兩個(gè)數(shù)字，在燒錢(qián)如喝水的新能源賽道里，像是另一個(gè)物種才能拿出來(lái)的成績(jī)單。蔚來(lái)連年虧損，小鵬剛剛從谷底爬出來(lái)，小米還在為交付量焦慮，而理想，已經(jīng)被整個(gè)行業(yè)貼上了一個(gè)標(biāo)簽：新勢(shì)力里唯一真正賺到錢(qián)的人。

這不是偶然撞上的運(yùn)氣。

增程式入市時(shí)，外界幾乎一致嘲笑它是“油改電的縫合怪”。但李想看準(zhǔn)了一個(gè)真實(shí)的用戶(hù)痛點(diǎn)：充電焦慮。彼時(shí)充電樁密度不足，高速續(xù)航成謎，“加油就能跑，有電更省錢(qián)”的邏輯對(duì)家庭用戶(hù)幾乎無(wú)可辯駁——這是理想的地基，也是日后所有對(duì)手爭(zhēng)相涌入這條賽道的原因。

與此同時(shí)，他用近乎偏執(zhí)的“奶爸車(chē)”定位，把價(jià)格帶鎖定在30萬(wàn)到50萬(wàn)的家庭用車(chē)市場(chǎng)，在一片價(jià)格混戰(zhàn)里切出了一塊相對(duì)清凈的高地。這套打法在L系列時(shí)代被證明有效，也埋下了一個(gè)隱患：當(dāng)越來(lái)越多的車(chē)型要靠同一套產(chǎn)品邏輯覆蓋不同價(jià)位段時(shí)，這條高地還守得住嗎？

一切看起來(lái)都在正確的軌道上。

沒(méi)有人預(yù)料到，一年之后，理想的車(chē)輪會(huì)停轉(zhuǎn)得如此之快。

一年之間，天塌了

2025年，理想總收入1123億元，同比下滑22.3%。

凈利潤(rùn)11.4億元，相比2024年的80億元，暴跌86%。

分季度看，下半年尤其艱難，三季度虧了6.25億，四季度勉強(qiáng)盈利0.07億元，同比降幅99%。

兩個(gè)數(shù)字?jǐn)[在一起，不需要任何注解。從盈利28億到虧損6億，同一家公司，同一個(gè)季度，十二個(gè)月。這不是周期性波動(dòng)，這是斷崖。

要理解這次崩塌，需要把時(shí)間撥回到2025年初。

理想的地基，是增程。

但2025年，這塊地基開(kāi)始松動(dòng)——不是因?yàn)樵龀碳夹g(shù)過(guò)時(shí)了，而是所有人都看懂了它的邏輯，然后一起沖了進(jìn)來(lái)。問(wèn)界、零跑、深藍(lán)、嵐圖密集入場(chǎng)，華為加持的鴻蒙智行尤其兇猛，用“遙遙領(lǐng)先”的智能化敘事把理想曾經(jīng)守住的家庭用戶(hù)群打出了缺口。

2025年上半年，理想增程車(chē)型連續(xù)數(shù)月同比下降。先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在足夠多的追隨者涌入之后，消散得比預(yù)期快得多。

如果說(shuō)增程賽道的失守來(lái)自外部，純電布局的失敗則更像是一次自己摔的跤。

2024年3月，理想MEGA上市，定價(jià)55.98萬(wàn)元，劍指高端純電MPV。然而上市即成公關(guān)災(zāi)難——車(chē)身外形被市場(chǎng)廣泛嘲諷，話(huà)題熱度蓋過(guò)了產(chǎn)品力本身，月銷(xiāo)量遠(yuǎn)低于預(yù)期。

更嚴(yán)重的是，MEGA的失利打亂了整個(gè)純電產(chǎn)品線的節(jié)奏，讓后續(xù)i系列在時(shí)間窗口上就已經(jīng)落后。2025年7月i8上市，遭遇樂(lè)道L90、問(wèn)界M8純電版、特斯拉Model YL幾乎同期的正面狙擊，上市僅一周便緊急調(diào)整配置——這個(gè)動(dòng)作本身就說(shuō)明了問(wèn)題。

前兩重夾擊來(lái)自外部。完全是內(nèi)部矛盾的爆發(fā)，也是這一年里最致命的一刀。

理想的“套娃策略”，邏輯上本無(wú)問(wèn)題：用相近的設(shè)計(jì)語(yǔ)言快速覆蓋不同價(jià)位段，在品牌勢(shì)能強(qiáng)的時(shí)候效率極高。L系列時(shí)代，這套打法幾乎無(wú)懈可擊。但i6的出現(xiàn)，讓這臺(tái)機(jī)器開(kāi)始咬自己。

i6以更低的價(jià)格、更激進(jìn)的配置入場(chǎng)后，據(jù)多名一線銷(xiāo)售透露，進(jìn)店的消費(fèi)者有80%只看i6，不再考慮i8。那些原本鎖定i8的用戶(hù)，幾乎在一夜之間悄悄把訂單轉(zhuǎn)了過(guò)來(lái)。

這不是兩款車(chē)在爭(zhēng)奪外部市場(chǎng)份額，這是一款新車(chē)把另一款新車(chē)的潛在用戶(hù)提前收割干凈了。理想的銷(xiāo)售們站在展廳里，面對(duì)的是一種奇特的尷尬：公司的新品越賣(mài)越好，但整體收入?yún)s在塌陷。

高配的i8賣(mài)不動(dòng)，L系列的基本盤(pán)也被擾動(dòng)。一套原本用來(lái)擴(kuò)張陣地的產(chǎn)品策略，變成了一場(chǎng)左手打右手的消耗戰(zhàn)。

這種內(nèi)耗，比任何外部競(jìng)爭(zhēng)都更難被財(cái)報(bào)數(shù)字直接呈現(xiàn)出來(lái)——它滲進(jìn)定價(jià)體系、滲進(jìn)銷(xiāo)售士氣、滲進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃，等到?jīng)Q策者意識(shí)到問(wèn)題的時(shí)候，傷口已經(jīng)不淺了。

三重夾擊疊加，2025年全年交付量跌至40.63萬(wàn)輛，同比下滑18.8%。更刺眼的是排名：2024年穩(wěn)坐新勢(shì)力銷(xiāo)冠，2025年跌至第五，被零跑、鴻蒙智行、小鵬、小米四家依次超過(guò)。

全年凈利潤(rùn)11.4億元，同比暴跌85.8%。而如果剝開(kāi)這個(gè)數(shù)字——經(jīng)營(yíng)層面的實(shí)際虧損是5.21億元，賬面盈利的唯一支撐，是利息和投資收益。

那個(gè)“新勢(shì)力里唯一真正賺到錢(qián)的人”的標(biāo)簽，悄悄撕掉了。

李想的賬

理解理想的2025年，繞不開(kāi)李想這個(gè)人。

準(zhǔn)確地說(shuō)，繞不開(kāi)他在2022年做的一個(gè)決定。

2022年，正值理想高速增長(zhǎng)期，李想做了一件在當(dāng)時(shí)看來(lái)頗具遠(yuǎn)見(jiàn)的事：系統(tǒng)性引入華為的IPD體系（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。這套管理方法論是華為的核心資產(chǎn)之一，讓華為得以在極度復(fù)雜的產(chǎn)品矩陣中保持高效協(xié)同。

李想的邏輯不難理解——理想要從一款車(chē)擴(kuò)展到多款車(chē)，從一個(gè)賽道擴(kuò)展到多個(gè)賽道，需要一套能支撐規(guī)?；墓芾砑軜?gòu)。華為是現(xiàn)成的教科書(shū)。

但問(wèn)題在于，華為的IPD是為一家十幾萬(wàn)人的科技巨頭設(shè)計(jì)的。它的核心邏輯是把人“零部件化”——研發(fā)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)人員被拆解后重新組合成不同產(chǎn)品線的項(xiàng)目組，用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和匯報(bào)鏈條來(lái)確保協(xié)同。這套系統(tǒng)在華為的體量下運(yùn)轉(zhuǎn)良好，是因?yàn)槿A為有足夠厚的管理層來(lái)消化流程摩擦。

而理想彼時(shí)的體量，消化不了這個(gè)摩擦。

實(shí)際發(fā)生的事是：項(xiàng)目組之間的“墻”越砌越高，不同產(chǎn)品線開(kāi)始各自為政，決策鏈條拉長(zhǎng)，內(nèi)部溝通成本急劇上升。一家需要“周更式”響應(yīng)市場(chǎng)的新能源公司，套上了一套為穩(wěn)定性設(shè)計(jì)的管理外衣。速度，是在這個(gè)過(guò)程里悄悄流失的。

2025年7月，理想宣布放棄華為PBC（個(gè)人承諾績(jī)效模式），重新啟用OKR。這個(gè)決定本身就是一次公開(kāi)的自我否定。

李想有一個(gè)在業(yè)內(nèi)廣為人知的特質(zhì)：他愿意公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)。

從早年汽車(chē)之家的產(chǎn)品決策到理想ONE的迭代，他在微博和內(nèi)部信里留下了大量坦誠(chéng)的復(fù)盤(pán)。這種透明度在創(chuàng)始人群體里并不多見(jiàn)，也讓他積累了相當(dāng)?shù)男湃钨Y本。很多人因此覺(jué)得，李想是一個(gè)“能聽(tīng)進(jìn)去話(huà)”的人。

但2025年發(fā)生的事情揭示了另一面：他的反思，總是來(lái)得慢半拍。

與之形成對(duì)比的，是何小鵬和李斌。小鵬在2022年跌入谷底后，幾乎以季度為單位在調(diào)整——換管理層、砍產(chǎn)品線、引入王鳳英，動(dòng)作之快、幅度之大，讓外界一度擔(dān)心公司是否在慌亂中失去方向。李斌在蔚來(lái)連續(xù)多年虧損的壓力下，同樣保持著高頻的策略迭代。這里說(shuō)的不是他們的決策一定正確，而是他們對(duì)“形勢(shì)已經(jīng)變了”這件事的響應(yīng)速度，明顯快于李想。這兩個(gè)人的共同點(diǎn)是：在形勢(shì)還沒(méi)有完全惡化之前，就開(kāi)始動(dòng)刀。

李想不是這樣的。

2025年年初，理想設(shè)定全年交付目標(biāo)70萬(wàn)輛。到年中，市場(chǎng)信號(hào)已經(jīng)足夠明顯，目標(biāo)被迫下調(diào)至64萬(wàn)輛。即便如此，最終完成的只有40.63萬(wàn)輛——連調(diào)整后目標(biāo)的六成都沒(méi)到。從70萬(wàn)到40萬(wàn)，這不是一次判斷偏差，這是一個(gè)系統(tǒng)性的認(rèn)知延遲。

更能說(shuō)明問(wèn)題的，是裁員這件事。2025年年中，理想經(jīng)歷了一輪較大規(guī)模的人員優(yōu)化，初衷是降本提效。但執(zhí)行方式和時(shí)機(jī)都受到了內(nèi)部質(zhì)疑：士氣的損傷，比節(jié)省下來(lái)的成本代價(jià)更大。這個(gè)決策后來(lái)也出現(xiàn)在李想自己的反思清單里。

“最差的自己”

2025年Q3財(cái)報(bào)電話(huà)會(huì)議上，李想說(shuō)了一句話(huà)，后來(lái)被反復(fù)引用：

李想說(shuō)，過(guò)去幾年的表現(xiàn)，是最差的自己。

他在財(cái)報(bào)電話(huà)會(huì)上反思，過(guò)去最大的問(wèn)題是用經(jīng)銷(xiāo)商管理方式管理直營(yíng)體系，職業(yè)經(jīng)理人模式導(dǎo)致決策鏈拉長(zhǎng)、迭代變慢，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏。

這是一次罕見(jiàn)的、措辭極為直接的公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)。宣布從Q4起全面回歸創(chuàng)業(yè)公司模式，以深度對(duì)話(huà)替代匯報(bào)，以用戶(hù)價(jià)值替代任務(wù)交付。

但有一個(gè)細(xì)節(jié)值得注意：這些話(huà)，是在公司由盈轉(zhuǎn)虧之后才說(shuō)出口的。

認(rèn)錯(cuò)本身不是問(wèn)題。問(wèn)題在于，一個(gè)在正確時(shí)間做對(duì)了增程這件事的人，花了三年時(shí)間，用一套錯(cuò)誤的管理模型和一系列失準(zhǔn)的產(chǎn)品決策，把自己親手建起來(lái)的優(yōu)勢(shì)一點(diǎn)一點(diǎn)耗散掉——然后在最慘的季度，站出來(lái)說(shuō)，我知道錯(cuò)在哪了。

這不是失敗，這是一種更復(fù)雜的東西：一臺(tái)車(chē)，跑得越快，越難察覺(jué)方向盤(pán)已經(jīng)偏了。

認(rèn)錯(cuò)之后

2025年底，理想的賬上還躺著1012億元現(xiàn)金。

這是整個(gè)中國(guó)新勢(shì)力里最厚的家底。某種意義上，這也是理想和李想最后的底氣——無(wú)論這一年輸?shù)枚嚯y看，至少還沒(méi)輸?shù)綇棻M糧絕。Q4交付量環(huán)比回升至10.9萬(wàn)輛，凈利潤(rùn)勉強(qiáng)轉(zhuǎn)正，2020萬(wàn)元，像是從深水里浮上來(lái)喘了一口氣。

李想給2026年定下的目標(biāo)是銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)20%以上，約48萬(wàn)輛。核心支點(diǎn)是Q2將要發(fā)布的全新L9——搭載理想自研的馬赫M100芯片，配合全線控底盤(pán)，這將是理想在智能化賽道上第一次真正意義上的主動(dòng)出擊，而不是跟隨。2025年，理想在研發(fā)上砸了113億元，其中一半流向了AI相關(guān)。2026年的研發(fā)預(yù)算是120億，比例維持不變。

方向是清晰的，但數(shù)字同樣清晰：2026年Q1的交付指引，只有8.5萬(wàn)到9萬(wàn)輛。這意味著如果要完成全年48萬(wàn)輛的目標(biāo)，后三個(gè)季度需要以接近翻倍的速度完成反彈。這條曲線，陡得讓人捏一把汗。

值得一提的是，這場(chǎng)危機(jī)里有一件事理想始終沒(méi)有輸?shù)簦河脩?hù)口碑。L系列的車(chē)主滿(mǎn)意度在同價(jià)位段依然居前，增程技術(shù)本身并未崩塌。這或許是最重要的資產(chǎn)，比賬上的1012億更難復(fù)制。一家公司可以在一兩年內(nèi)失去市占率，但失去用戶(hù)信任，往往需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能修復(fù)。理想目前還沒(méi)有走到那一步。

但這場(chǎng)仗遠(yuǎn)沒(méi)有打完。

2025年的新能源戰(zhàn)場(chǎng)，是一個(gè)“周更式競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)場(chǎng)——產(chǎn)品迭代的速度、智能化能力的演進(jìn)，已經(jīng)快到讓任何一家公司都沒(méi)有喘息的空間。華為在智能座艙和智駕上構(gòu)筑的生態(tài)壁壘，小米用互聯(lián)網(wǎng)打法帶來(lái)的品牌滲透，零跑用極致性?xún)r(jià)比打穿的下沉市場(chǎng)——每一個(gè)對(duì)手，都在用理想曾經(jīng)熟悉的方式，在不同的戰(zhàn)壕里向前推進(jìn)。

李想說(shuō)“回歸創(chuàng)業(yè)公司模式”。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)不難，但創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)意味著什么？意味著創(chuàng)始人要重新俯身到產(chǎn)品和用戶(hù)中去，意味著決策要快到讓職業(yè)經(jīng)理人跟不上，意味著要把過(guò)去三年里因?yàn)榱鞒毯蛥R報(bào)堆積起來(lái)的惰性，一層一層重新刮掉。

這件事，比認(rèn)錯(cuò)難得多。

2026年Q2，新L9上市那天，會(huì)是一個(gè)值得關(guān)注的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。那不僅是一款車(chē)的發(fā)布，也是李想用來(lái)證明“最差的自己”已經(jīng)過(guò)去的第一張答卷。

至于答案，還在路上。

免責(zé)聲明:本文基于已公開(kāi)的資料信息或受訪人提供的信息撰寫(xiě)，但科技四少及文章作者不保證該文章提及或者展示關(guān)聯(lián)等信息資料的完整性、準(zhǔn)確性，不代表任何機(jī)構(gòu)和個(gè)人立場(chǎng)，如涉侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除。在任何情況下，本文中的信息或所表述的意見(jiàn)均不構(gòu)成對(duì)任何人的投資建議。