撰文| 郝 鑫

編輯| 吳先之

2012年年底，阿里的一場戰(zhàn)略會上，馬云只用了幾句話，就講清楚了未來三年內(nèi)的主要任務(wù)。市場化、平臺化、數(shù)據(jù)化和物種多元化，這被總結(jié)為阿里集團(tuán)的“四化”。

“四化”的提出，源于馬云對一個根本性問題的思考：如何讓一家快速膨脹的互聯(lián)網(wǎng)公司，既保持規(guī)模優(yōu)勢，又擁有小公司的敏捷？

“四化”定調(diào)后，變革開始了，阿里被拆分為了25個BU?？己酥笜?biāo)也隨之變化，阿里不再用傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)去考核各個部門，取而代之的是“有沒有對其他業(yè)務(wù)部門，為創(chuàng)新作出貢獻(xiàn)”。

這場變革的核心邏輯，用阿里前總參謀長曾鳴教授的話來總結(jié)，是協(xié)同而非協(xié)作。協(xié)作有更多自上而下的行政命令，效率低下；而協(xié)同則是每個人有共同的使命、共同的方向，自然而然同步起來。

歷史是一個輪回，十四年后，當(dāng)年的命題以全新的形式，再次擺在了阿里的面前：當(dāng)AI成為核心生產(chǎn)力，當(dāng)Token成為新時代的“水電煤”。原有的組織架構(gòu)，應(yīng)該如何進(jìn)化？

3月16日，阿里給出了答案。內(nèi)部成立Alibaba Token Hub（ATH）事業(yè)群，將通義實(shí)驗室、MaaS業(yè)務(wù)線、千問、悟空等AI業(yè)務(wù)整合為一個獨(dú)立事業(yè)群，用Token打通創(chuàng)造、輸送、應(yīng)用全鏈路。該事業(yè)群與電商事業(yè)群、阿里云智能事業(yè)群并行，由CEO吳泳銘直接負(fù)責(zé)，擔(dān)任AI業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同一職。

時代在變，技術(shù)在變，但阿里對“內(nèi)部生態(tài)化”的理解，一脈相承。從2012年的25個BU，到2026年的ATH事業(yè)群；從用市場化激活組織，到用Token重構(gòu)協(xié)同。

阿里的組織變革，就是一部內(nèi)部生態(tài)進(jìn)化史。

Token之辯

行業(yè)對Token的態(tài)度分為兩派。一派比較激進(jìn)，堅持自上而下快速推進(jìn)Token一體化，從內(nèi)部業(yè)務(wù)資源調(diào)度，到外部市場計算全部以Token作為尺度，是搶占AI基礎(chǔ)設(shè)施話語權(quán)的唯一路徑。

另一派則相對保守，他們并非否定Token的長期價值，但認(rèn)為短期內(nèi)Token的市場規(guī)模依然有限?；凇爸饕麧檨碜阅睦铮Y源就該投向哪里”的原則，他們對Token化持觀望態(tài)度。

在一段時間內(nèi)，阿里更偏向中間的那一方，既沒有明確表態(tài)站隊，也沒有全盤否定Token的價值。

據(jù)光子星球了解，至少在去年底到今年初，在阿里和阿里云內(nèi)部，一直存在著兩種聲音。圍繞Token價值的討論，在管理層、業(yè)務(wù)線和技術(shù)團(tuán)隊之間反復(fù)進(jìn)行，大致包含對Token本質(zhì)界定、Token與商業(yè)模式、Token與客戶策略以及Token未來演進(jìn)形態(tài)四方面。

阿里云內(nèi)部界定，對于客戶而言，Token是最終交付的產(chǎn)品，而非云資源的附件。

所謂“通過Token帶動底層云資源銷售”的邏輯不成立。因為，Token本身就是一個一體化的交付單元。就像購買咖啡，用戶支付的是一杯咖啡的錢，而不是“咖啡豆+水+紙杯+人工”的費(fèi)用。同理，客戶購買Token時，背后也已經(jīng)涵蓋了所有的計算、存儲、網(wǎng)絡(luò)成本。

基于上述認(rèn)知，決定了阿里云商業(yè)模式設(shè)計方向，“不是云資源+Token”的組合銷售，而是以Token為唯一載體的價值交付”，客戶的采購決策，也從采購算力轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I智能價值。

阿里云內(nèi)部也在推進(jìn)Token化，甚至有人調(diào)侃，以前是“為了無法計算的價值”，現(xiàn)在是“為了無法計算的Token”。但同時拒絕和對手一樣，將所有KPI都Token化，他們認(rèn)為Token是階段性的抓手，而不是商業(yè)上的天花板。

面對其他廠商的競爭，阿里云相關(guān)人士認(rèn)為，Token價格戰(zhàn)和調(diào)用量大，并不能形成護(hù)城河，這些無法構(gòu)成客戶決策的決定性因素。當(dāng)客戶要把AI嵌入核心業(yè)務(wù)流程時，更關(guān)心的是，模型的準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合深度，數(shù)據(jù)安全與私有化能力。

云廠商的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是讓更多AI客戶用起來?！安荒苤挥肨oken一種形式，來定義成功”。AI應(yīng)用的形態(tài)呈現(xiàn)多元趨勢，包含了Agent、MaaS、私有化部署、模型微調(diào)，而Token僅僅是這些形態(tài)背后的共同計量單位。

在內(nèi)部討論中，有部分人認(rèn)為，Token不是未來AI商業(yè)化的唯一終局。他們觀察，當(dāng)前行業(yè)中普遍將Token作為API調(diào)用來使用，這種模式本質(zhì)是無狀態(tài)，客戶可根據(jù)價格或效果隨時切換，Token就像流量一樣，缺乏粘性。

然而，對于有規(guī)模的企業(yè)而言，他們真正關(guān)注的不是Token消耗量，而是能否通過Agent直接創(chuàng)造價值。

賣方關(guān)注Token的計量與流轉(zhuǎn)，買方則只關(guān)心交付結(jié)果。在這種角色差異推動之下，未來的付費(fèi)模型有可能，從按Token消耗，轉(zhuǎn)向按Agent交付價值演進(jìn)，繼而也將提升Token的粘性。

2025年的阿里云，呈現(xiàn)出一種微妙的分裂狀態(tài)：內(nèi)部對Token的態(tài)度徘徊不定，外部高舉基建大旗。就在這種拉扯與搖擺中，迎來了“龍蝦”帶來的Token大爆發(fā)。

從計劃到市場

林俊旸的出走，為這場自上而下的Token運(yùn)動，拉開了序幕。

在媒體公開報道中，引發(fā)人事變動的直接導(dǎo)火索，是林俊旸所在的團(tuán)隊要被拆分，化整為零融入到其他的業(yè)務(wù)線。更為深層次的原因，在阿里高層希望Qwen與千問App實(shí)現(xiàn)更絲滑的協(xié)同，將基礎(chǔ)模型能力輸送到應(yīng)用場景中。

隨著ATH浮出水面，阿里背后意圖變得清晰。Token化，本質(zhì)上就是阿里圍繞AI戰(zhàn)略，對“責(zé)”“權(quán)”“利”，三個核心要素進(jìn)行的一次系統(tǒng)性重構(gòu)和再分配。

過去，通義負(fù)責(zé)做出好模型，千問負(fù)責(zé)做出好產(chǎn)品。但好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？與最終商業(yè)化結(jié)果的關(guān)系是什么？這些都是模糊的，收入不好，歸咎于模型還是產(chǎn)品的問題，往往說不清楚。

Token化之后，責(zé)任被量化并沿著Token鏈條層層分解。通義要對Token的質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，模型的性能和價格，直接決定了下游的競爭力和最終收入；千問和悟空，要對Token的應(yīng)用價值和規(guī)模化負(fù)責(zé)，取決于是否能把Token變成用戶愿意付費(fèi)的產(chǎn)品，以及是否能讓更多客戶消耗Token；而ATH管理層則要對Token的生態(tài)健康和戰(zhàn)略方向負(fù)責(zé)，吳泳銘的角色更像是第三方的裁判，由其制定規(guī)則，監(jiān)督上下游各盡其職。

權(quán)的再分配，體現(xiàn)為從行政授權(quán)到市場賦權(quán)。在一個計劃經(jīng)濟(jì)體系內(nèi)，權(quán)力來自于職位和預(yù)算盤子大小。通義能爭取到多少GPU，取決于其與上級的關(guān)系和博弈能力；千問和釘釘能調(diào)用多少模型能力，取決于與通義的跨部門協(xié)調(diào)。

而現(xiàn)在，引入了Token統(tǒng)一度量衡后，權(quán)力來自于所能創(chuàng)造價值的能力。這意味著，通義的“權(quán)”，來自于其生產(chǎn)的Token被下游采購的能力。下游對Token消耗量越大，生產(chǎn)智能的通義獲得的內(nèi)部收入就越多，也就能去采購更多的算力、招募更優(yōu)秀的人才。

千問、悟空等應(yīng)用Token的事業(yè)部，主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是，利用Token創(chuàng)造外部收入的能力。收入越高，它們在內(nèi)部結(jié)算中分到的利潤就越多，就能用這些利潤去擴(kuò)大市場、優(yōu)化產(chǎn)品。而ATH管理層，不再是“我批準(zhǔn)你干什么”，而是轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則制定權(quán)、宏觀調(diào)控權(quán)和爭議仲裁權(quán)。

結(jié)果是，權(quán)力從行政命令，變成了市場選擇。誰能創(chuàng)造價值，誰就能在內(nèi)部市場中獲得更多資源、擁有更大話語權(quán)。

在以前的評估體系中，各業(yè)務(wù)線的“利”主要與自己KPI掛鉤。例如一段時期內(nèi)，通義大模型的評判標(biāo)準(zhǔn)是，在開源社區(qū)的影響力和下載量。這導(dǎo)致了一種局面，大家各吃各的飯，阿里的AI商業(yè)成功與個人利益關(guān)聯(lián)不緊密。

當(dāng)各事業(yè)群與整條Token鏈的商業(yè)化深度綁定后，有點(diǎn)像拿著飯票去食堂打飯，由各家自行決定吃什么和吃多少。

一方面共享收益，一筆外部收入進(jìn)來，通過內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，自動、透明地分配給鏈條上的所有貢獻(xiàn)者。另一方面共擔(dān)風(fēng)險，如果收入不達(dá)標(biāo)，所有人的利益都受損，迫使所有人都必須關(guān)注整條鏈的最終結(jié)果，而不僅僅是自己的一畝三分地。

結(jié)果是，內(nèi)部的利益分配機(jī)制，從各掃門前雪，變成了一榮俱榮、一損俱損。

過渡的陣痛期

曾鳴當(dāng)年曾說：“如果阿里集團(tuán)想在外面推動一個生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，內(nèi)部也必須生態(tài)化”，十四年后，這句話依然在阿里受用。

阿里以Token為價值鏈條，打通了內(nèi)外部市場。即先通過內(nèi)部市場流轉(zhuǎn)，打造出極具競爭力的模型和產(chǎn)品，再拿著這些武器去贏得外部市場的戰(zhàn)爭。

內(nèi)部市場的首要任務(wù)，不是直接創(chuàng)造外部收入，而是在一個相對可控的環(huán)境里，完成對AI能力的壓力測試和敏捷迭代；當(dāng)內(nèi)部流轉(zhuǎn)打磨出足夠鋒利的產(chǎn)品后，它們就被投放到外部市場，去贏得客戶、創(chuàng)造收入、構(gòu)建生態(tài)。

利益格局調(diào)整，是任何組織變革中最直接、也最敏感的問題。因為變革的本質(zhì)，就是利益的重新分配。阿里此次整合ATH事業(yè)群的，同樣不可避免地會觸發(fā)各業(yè)務(wù)的連鎖反應(yīng)。

當(dāng)阿里再次以軍團(tuán)統(tǒng)一作戰(zhàn)的方式，推進(jìn)Token化組織改革，必然會引發(fā)新一輪的人事變動。

原屬于不同事業(yè)群的AI相關(guān)團(tuán)隊被劃入ATH，意味著原本的負(fù)責(zé)人可能面臨權(quán)力縮小、匯報線改變、預(yù)算被收回的局面。對于一部分曾手握資源的人而言，這可能是一次權(quán)力的收縮。權(quán)力和資源的再分配，必然會觸動一部分人的“奶酪”。如何化解這些隱性阻力，是變革順利推進(jìn)的第一道坎。

各事業(yè)群之間的打破重組變成家常便飯，很大可能出現(xiàn)本來在某一團(tuán)隊的人員，被整體劃入到ATH。在這種情況下，團(tuán)隊成員難免產(chǎn)生“被兼并”心理，產(chǎn)生對未來職業(yè)發(fā)展空間的擔(dān)憂。由組織身份被重新定義，帶來的不確定性，會直接影響團(tuán)隊的士氣。

在大多數(shù)公司創(chuàng)新的開端，混亂是常態(tài)，特別是引入了市場競爭機(jī)制。在前期，會呈現(xiàn)出一種張力，事業(yè)群里的每個部門都天然地希望自己，能夠買得便宜、賣得貴。這將會在內(nèi)部產(chǎn)生定價博弈，各方都試圖利益最大化，如果博弈引導(dǎo)得當(dāng)，可以形成健康的內(nèi)部市場。反之，則可能導(dǎo)致無謂消耗，甚至演變?yōu)橄嗷コ钢狻?/p>

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，市場存在兩只手，一只是看不見的手，讓資源自發(fā)流向高效的地方；一只是看得見的手，在市場失靈時校正方向、維護(hù)秩序。

Token化，是一場全新的AI治理實(shí)驗。它的成敗，最終取決于能否讓這兩雙手真正握在一起——既不放任自流，也不管得過死；既有市場的活力，又有戰(zhàn)略的定力。

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