來源：市場資訊

（來源：地產(chǎn)鯨落）

根據(jù)公開信息，中國金茂在2021年至2025年期間經(jīng)歷了顯著的人員規(guī)模調(diào)整，這一過程深刻反映了房地產(chǎn)行業(yè)從"黃金時代"向"黑鐵時代"轉(zhuǎn)型期的企業(yè)戰(zhàn)略變革。

一、核心數(shù)據(jù)對此

公開報道數(shù)據(jù)（截至2025年中）：

? 2021年末員工數(shù)量：12,825人（根據(jù)2021年環(huán)境、社會及管治報告）

? 2025年末員工數(shù)量：8,182人

? 裁員人數(shù)：4,643人

? 裁員比例：36.2%

二、裁員過程的兩個階段

第一階段：生存優(yōu)先的"戰(zhàn)略收縮"（2022-2024年）

核心特征：被動應(yīng)對，以成本控制為核心的漸進式優(yōu)化。

驅(qū)動因素：2022年成為行業(yè)轉(zhuǎn)折點，房地產(chǎn)市場急轉(zhuǎn)直下，銷售斷崖式下滑，融資渠道收緊。"保交樓"成為政治任務(wù)，企業(yè)現(xiàn)金流驟然緊張。

具體舉措：

1. 招聘凍結(jié)：除極少數(shù)關(guān)鍵技術(shù)和運營崗位外，全面停止社會招聘

2. 自然流失不補員：員工離職后編制收回，崗位不予補充，這是最主要的減員方式

3. 非核心業(yè)務(wù)收縮：對探索性、長期虧損或協(xié)同性較弱的業(yè)務(wù)板塊進行整合或關(guān)停

4. 績效優(yōu)化：強化績效考核，實施"末位淘汰"

階段成果：到2024年末，員工總數(shù)穩(wěn)步下降至約9,377人，成功緩解了現(xiàn)金流壓力。

第二階段：面向未來的"革命性重組"（2024年底-2025年中）

核心特征：主動變革，以提升效能為核心的組織范式重塑。

驅(qū)動因素：行業(yè)共識已形成——市場不會V型反彈，將長期處于L型底部。企業(yè)必須徹底改變經(jīng)營模式，從"開發(fā)商"轉(zhuǎn)向"運營商"與"服務(wù)商"。

最具決定性的舉措——撤銷區(qū)域公司：

中國金茂毅然拆除了作為中間層的華北、華東、華南、華中、西南五大區(qū)域公司，將原有的"總部-區(qū)域-城市"三級管控架構(gòu)，調(diào)整為"總部-地區(qū)"兩級管控架構(gòu)。

組織架構(gòu)調(diào)整細節(jié)：

? 原5大區(qū)域、近20個城市公司，調(diào)整為14個城市公司和6個事業(yè)部/片區(qū)

? 華東市場包括上海、浙江、南京、蘇南、合肥公司

? 華北市場包括北京、天津、山東、鄭太、雄安公司

? 華南市場對應(yīng)廣深公司

? 華中市場對應(yīng)長沙公司

? 西南市場對應(yīng)成渝公司和西安公司

直接影響：這直接導(dǎo)致原區(qū)域公司大量中高層管理者、職能支持人員失去崗位，是2025年上半年人員數(shù)量再次驟減近千人的最直接原因。

三、戰(zhàn)略意圖與深遠影響

極致降本：直接削去了一個完整的管理層級和其伴隨的巨額薪資、辦公、差旅等管理費用。2025年上半年，中國金茂管理費用為12.15億元，同比下降了5.4%。

效率革命：決策鏈條從"集團→區(qū)域→城市"縮短為"集團→地區(qū)"，市場信息和總部指令的傳遞速度極大提升，應(yīng)對市場變化的敏捷性增強。

資源精準(zhǔn)投放：集團可以更直接地將資源（資金、政策、人才）調(diào)配給表現(xiàn)最優(yōu)、潛力最大的前線"戰(zhàn)區(qū)"，避免了區(qū)域?qū)用娴慕亓襞c損耗。

文化重塑：打破了過去區(qū)域藩籬，有利于集團統(tǒng)一戰(zhàn)略和文化落地，同時強化了各地區(qū)公司的經(jīng)營主體責(zé)任和危機意識。

四、行業(yè)背景：一場不可避免的集體轉(zhuǎn)型

中國金茂的變革絕非孤例，它是房地產(chǎn)行業(yè)歷史性拐點下的一個縮影。

行業(yè)整體裁員情況：

? 2024-2025年，全地產(chǎn)行業(yè)累計裁減數(shù)高達33萬人

? 房地產(chǎn)開發(fā)從業(yè)人員從2019年293.7萬的歷史峰值，銳減到2024年的168.6萬，5年減少125萬人，降幅超40%

? 到2025年，從事地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的人可能不足150萬

頭部房企裁員對比：

? 碧桂園：從10.07萬人減至1.79萬人，減員比例82.2%

? 中國恒大：從12.14萬人減至1.80萬人，減員比例85.2%

? 萬科地產(chǎn)：從3.26萬人減至2.50萬人，減員比例23.3%

行業(yè)邏輯的根本改變：

1. 從"金融杠桿"到"管理紅利"：過去賺的是土地升值和金融杠桿的錢，未來賺的是產(chǎn)品力、運營效率和服務(wù)價值的錢

2. 從"規(guī)模導(dǎo)向"到"現(xiàn)金流與利潤導(dǎo)向"：銷售排行榜失去意義，"有利潤的現(xiàn)金流"和"有現(xiàn)金流的利潤"成為生死線

3. 從"增量開發(fā)"到"存量運營"：行業(yè)主賽道逐漸轉(zhuǎn)向商業(yè)管理、物業(yè)管理、租賃住房、城市更新等持有型、服務(wù)型業(yè)務(wù)

五、裁員后的經(jīng)營表現(xiàn)

盡管人員規(guī)模大幅縮減，中國金茂的經(jīng)營表現(xiàn)顯示出這一策略的成效：

財務(wù)表現(xiàn)：

? 2025年簽約銷售金額達到1135億元，同比增長16%，行業(yè)排名升至第8位

? 全年營收微增1%，但盈利能力逆勢提升：毛利增長7%，股東應(yīng)占利潤（含投資物業(yè)公平值損益）同比增長18%

? 管理費用同比下降13%，降本增效成果顯著

戰(zhàn)略聚焦：

? 累計未售貨值約2800億元，63%集中在華北及華東等經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域，87%位于一二線城市

? 自2024年四季度以來，加速在核心一二線城市拿地，"補倉"意圖明顯

六、總結(jié)與展望

中國金茂這34.63%-36.2%的人員調(diào)整，是一條清晰的戰(zhàn)略演進路徑：從"被動瘦身"到"主動健身"。前期是為活下去而減肥，后期是為更強健而重塑肌體。

這次調(diào)整不僅是人員數(shù)量的減少，更是組織形態(tài)、管理邏輯和業(yè)務(wù)模式的深刻變革。通過撤銷區(qū)域公司實現(xiàn)兩級扁平化，中國金茂在行業(yè)深度調(diào)整期展現(xiàn)出了央企的決斷力與執(zhí)行力。雖然過程伴隨著陣痛，但為企業(yè)在房地產(chǎn)新周期中提升競爭力奠定了組織基礎(chǔ)。

未來，中國金茂能否在精簡后的架構(gòu)下實現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展，仍需市場檢驗。但可以肯定的是，這種"刮骨療毒"式的改革，已成為房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對行業(yè)變局的必然選擇。