前言

2026年2月，一封署名永輝超市首席執(zhí)行官王守誠的公開致歉信，在全網掀起軒然大波，短短數小時內沖上各大平臺熱搜榜首，閱讀量突破3.2億次。

這場席卷全網的關注風暴，并非來自業(yè)績突破或戰(zhàn)略升級的喜訊，而是直指一個令人震驚的事實：這家曾穩(wěn)居國內商超前三甲的零售標桿，已連續(xù)五年處于凈虧損狀態(tài)，累計凈流出資金高達116億元人民幣。

更具反差感與警示意味的是，永輝耗時24個月、動員超萬名員工、投入數十億資源，全力推進對標胖東來的全面改造工程，結果非但未能止血回血，反而令經營滑坡進一步加劇——2025年度預計凈虧損達21.4億元，較2024年同比擴大45.6%，虧損速率不降反升。

這場被內部稱為“許昌取經計劃”的深度變革，究竟在哪個關鍵節(jié)點悄然偏離航向，最終演變?yōu)橐粓龃鷥r沉重的系統(tǒng)性失焦？

畫虎不成反類犬

客觀而言，永輝在形式層面的模仿堪稱極致，其復刻精細度甚至達到肉眼難辨的“幀級還原”水準。

從首批引進45款源自胖東來供應鏈的明星單品，到將熱食加工區(qū)占比由原5%躍升至30%；從門店內增設便民茶歇角、寵物臨時托管點，到后廚操作全程高清直播接入APP端口；再到同步推行利潤共享機制，永輝幾乎將所有可見動作悉數照搬。

顧客步入調改后的門店，第一眼便恍如置身許昌總部，這種高度仿真的空間重構一度引爆社交聲量，“永輝版胖東來”話題單日互動破千萬，部分試點門店首月客流增長187%，銷售額環(huán)比翻番。

可當流量紅利迅速消退，沉淀下來的結構性矛盾便暴露無遺，其中最刺痛消費者神經的，正是價格策略的劇烈偏移。

永輝早年賴以立足的核心標簽是“高性價比生鮮”，而改造后，散裝蔬菜全面升級為獨立小份真空包裝，肉類亦同步啟用定制化分切+品牌化定價，整體生鮮均價上漲幅度達39%。

慕名而來的顧客頓感錯愕：大家認可胖東來，是因為它把服務做到極致的同時堅守價格公允底線；永輝卻只習得表層儀式感，卻率先掌握了提價邏輯——這哪里是學習，分明是披著致敬外衣的精準套利。

相較外部消費者的困惑，一線員工的失落更為深切。胖東來模式的靈魂支點在于“員工優(yōu)先幸?！?，基層崗位月薪穩(wěn)定維持在7500—8500元區(qū)間；而永輝雖反復強調“共享發(fā)展成果”，實際執(zhí)行中薪資調整幅度不足3%，績效考核卻新增12項扣罰細則。

員工私下調侃：“口號里說要學人家分錢，落到我們身上，怎么就變成了花樣扣錢？”

百億學費打水漂

這場聲勢浩大的“胖東來式再造”，永輝究竟交出了怎樣一張成績單？細拆成本結構，令人扼腕嘆息。

據第三方審計機構測算，單店硬件改造平均投入約792萬元，覆蓋全國315家存量主力門店，僅此一項資本開支即達24.95億元。

為壓縮冗余產能，永輝于2025年集中關閉381家持續(xù)虧損門店，每家閉店涉及員工補償、租賃解約、設備拆除等綜合成本約203萬元，此項支出合計7.73億元。

若疊加固定資產報廢損失、供應鏈斷鏈補償、區(qū)域團隊重組費用及法律履約違約金等隱性支出，本輪門店重塑所引發(fā)的一次性財務沖擊總額逾12.3億元。

巨額投入換來的卻是斷崖式惡化：2025年預虧21.4億元，剔除政府補助等非經常性損益后，實際經營性虧損擴大至29.4億元。

這意味著過去五年間，永輝總計凈消耗資金116億元，折合每日凈流失635.6萬元，相當于每分鐘就有4414元從賬面蒸發(fā)。

在商品運營維度，永輝亦啟動自有品牌攻堅計劃，密集上線NFC冷榨果汁、現磨美式咖啡、復合風味蠔油等新品線，力圖打造新一代“十億級爆款矩陣”。

數據顯示，2026年1月其重點培育的30支自有品牌單品實現全國終端銷售額4.97億元，同比增長118.3%，表面看勢頭強勁。

但用戶真實反饋卻直擊要害：產品同質化嚴重，缺乏差異化技術壁壘與情感識別度；更值得警惕的是，永輝大量引入胖東來自營商品作為主力SKU，實質上將昔日區(qū)域競對升級為事實上的核心供應商。

顧客因“胖東來出品”而來，完成消費即離場，永輝則淪為毫無品牌溢價能力的履約通道與渠道接口——這不是戰(zhàn)略協同，而是主動讓渡價值鏈主導權，甘愿成為他人生態(tài)中的執(zhí)行單元。

形似神散難回天

胖東來之所以被奉為行業(yè)燈塔，并非因其賣場設計多么前衛(wèi)，也非試吃臺規(guī)模多么龐大，而在于其背后沉淀二十余載、不可復制的超級供應鏈護城河。

早在2001年，創(chuàng)始人于東來便牽頭聯合洛陽大張、信陽西亞和美、南陽萬德隆三家區(qū)域龍頭，共建“四方聯合采購體”，以規(guī)?；汕藙由嫌巫h價權。

依托該聯盟年均超百億元采購體量，關鍵品類采購成本壓降至行業(yè)均值的50%—70%；此后再斥資14.8億元建成占地800畝的現代化物流產業(yè)園，配套中央廚房、風味實驗室、冷鏈分撥中心及智能倉儲系統(tǒng)，真正實現從田間到貨架的全鏈路自主可控。

這才是DL系列商品敢于承諾“閉眼入、無需比價”的底層底氣所在。

反觀永輝，盡管前臺形象煥然一新，后臺供應鏈體系卻未發(fā)生實質性進化，采購議價能力停滯不前，終端售價自然喪失競爭力。

永輝拿到了胖東來的“器”，卻始終未能參透其“道”。

胖東來的“道”究竟為何？是設立500元即時投訴獎勵的制度自信，是“凡不滿意，當場全額退款”的契約精神，更是將“真誠”二字熔鑄為企業(yè)運轉基因的價值信仰。

是二十年如一日扎根社區(qū)開展千戶問卷調研，是以近乎苛刻標準篩選每一家合作廠商，從而在消費者心中構筑起堅不可摧的信任資產。

而永輝至今仍深陷傳統(tǒng)渠道商慣性思維：依賴進場費、堆頭費、促銷服務費維系盈利模型，商品力與價格力長期倒掛。今天的消費者早已具備專業(yè)甄別能力，當誠意缺失成為共識，用腳投票便是最理性的市場回應。

王守誠在致歉信中坦承：“戰(zhàn)略節(jié)奏失控，能力邊界誤判，辜負了數萬員工日夜堅守，也辜負了千萬家庭長久托付?！?/p>

他宣布自2026年起全面轉向“可持續(xù)組織能力建設”，聚焦打磨100個具備全國口碑輻射力的億級單品，并設定明確盈利節(jié)點：2026年5月至2027年5月實現整體扭虧為盈。

這份路線圖能否真正落地生根，尚需時間驗證，但行動節(jié)奏與執(zhí)行顆粒度，將成為檢驗誠意的唯一標尺。

結語

永輝當前遭遇的系統(tǒng)性困境，并非個案，而是整個傳統(tǒng)零售業(yè)轉型升級陣痛期的縮影。大潤發(fā)加速收縮華東戰(zhàn)線，人人樂關閉華南全部直營門店，步步高等老牌玩家亦紛紛啟動戰(zhàn)略瘦身。

零售業(yè)本就沒有一夜爆紅的神話，胖東來今日之地位，是二十多年堅持“慢功夫、笨辦法、真投入”所凝結的結晶。

妄圖用兩年時間抄完二十年作業(yè)就想逆轉乾坤，既低估了產業(yè)進化的復雜性，也高估了簡單復制的適配性。

潮水終將退去，浮華終將剝落。對永輝而言，真正的生死考驗不在財報數字，而在能否以刮骨之勇重構底層邏輯，在信任重建與能力重鑄之間，走出一條屬于自己的破局之路。

信息來源：

《五年巨虧116億！關店381家，永輝“胖改”未達預期轉型路在何方》2026-02-22 22:10·新浪財經

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