2月6日，東京都豐田總部，57歲的近健太走向臺前。

這位戴著細(xì)框眼鏡、說話慢條斯理的新任CEO，與他的前任佐藤恒治形成了鮮明對比：一位是工程師出身的“理工男”，一位是自1991年加入豐田后，深耕財務(wù)領(lǐng)域35年的“算盤手”。

近健太的任命將于4月1日正式生效，此次發(fā)布會僅為任命宣布環(huán)節(jié)。值得注意的是，在豐田89年歷史上，這是首次由財務(wù)背景的高管執(zhí)掌帥印。

臺下記者的問題大多圍繞電動化轉(zhuǎn)型，但近健太的回答始終圍繞三個關(guān)鍵詞：成本、現(xiàn)金流、盈利結(jié)構(gòu)。

這一幕讓熟悉汽車行業(yè)歷史的人聯(lián)想到七十年前的底特律。

1958年，同樣財務(wù)出身的弗雷德里克·唐納接手通用汽車時，也是在燃油車鼎盛時期開始了一場“算盤VS方向盤”的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

通用的教訓(xùn)與啟示

歷史總是螺旋式上升，1958年唐納接手通用時，美國汽車業(yè)正值黃金時代；2026年4月1日近健太正式執(zhí)掌豐田時，全球汽車業(yè)正經(jīng)歷百年大變局。

相同的財務(wù)背景，不同的時代命題，考驗的是同一種智慧：如何在變革中既保持進攻的銳氣，又守住經(jīng)營的底線。

通用汽車堪稱財務(wù)背景CEO的“試驗田”。

唐納上任后，將標(biāo)準(zhǔn)化和成本控制推向極致。他建立了全行業(yè)首套標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系，要求雪佛蘭、別克等品牌共享零部件，短期利潤率連創(chuàng)新高，但長期代價是品牌差異化的消失。

《財富》雜志辛辣銳評：“通用汽車變成了一個生產(chǎn)套殼車的工廠?！?/p>

更典型的案例是上世紀(jì)（參數(shù)丨圖片）80年代的羅杰·史密斯。

這位“鐵算盤CEO”大規(guī)模推進自動化改造，關(guān)閉工廠，收購電子公司，讓報表數(shù)字光鮮一時。但當(dāng)他退休時，通用的北美市場份額從47%暴跌至35%。

紀(jì)錄片《羅杰與我》記錄了他治下底特律的凋敝景象，成為財務(wù)邏輯凌駕產(chǎn)品邏輯的教科書案例。

通用的教訓(xùn)表明，財務(wù)出身的CEO往往擅長“止血”而非“造血”。

2009年帶領(lǐng)通用走過破產(chǎn)重組的韓德勝，用九個月時間完成了債務(wù)清算和品牌剝離，卻被評價為“危機止血專家，而非長期戰(zhàn)略掌舵者”。

韓德勝在通用破產(chǎn)重組時表態(tài)：“公司正在努力避免破產(chǎn)，但是如果它不能實現(xiàn)削減成本和公司瘦身的目標(biāo)，破產(chǎn)將會是最好的選擇”。

這些案例共同指向一個悖論：財務(wù)專家能讓企業(yè)短期走出困境，卻在中長期喪失活力。

近健太的上任，也是豐田類似通用防守策略的體現(xiàn)。

與通用歷史上的財務(wù)CEO不同，他面對的不是內(nèi)部效率問題，而是外部環(huán)境劇變。

2025年豐田集團全球銷量達1132.3萬輛，同比增長4.6%，連續(xù)第六年穩(wěn)居全球汽車銷量榜首，領(lǐng)先第二名大眾集團約230萬輛。

其中，電動化車型全球銷量達499.4萬輛，同比增長10.2%，逼近500萬輛大關(guān)。

混合動力車型銷量超過443萬輛，占據(jù)電動化車型總銷量的絕大部分。純電動汽車銷量僅為約20萬輛，但同比增長42.4%。

在電動化轉(zhuǎn)型投入動輒千億的當(dāng)下，豐田需要一個“看緊錢袋子”的人。

從履歷看，近健太是理想的守成者。

1969年出生的他，畢業(yè)于東北大學(xué)經(jīng)濟學(xué)部后，于1991年加入豐田，從會計崗位一路晉升，深耕財務(wù)與經(jīng)營管理領(lǐng)域近35年。

2021年晉升為執(zhí)行董事，后在豐田旗下專注于自動駕駛與下一代出行技術(shù)研發(fā)的子公司W(wǎng)oven by Toyota擔(dān)任要職。

2025年1月出任豐田CFO，在應(yīng)對美國高關(guān)稅壓力、優(yōu)化全球資源配置等方面表現(xiàn)突出。

他曾在豐田章男擔(dān)任社長期間擔(dān)任其秘書，備受認(rèn)可，且參與了豐田自動織機私有化相關(guān)工作。

豐田官方明確表示：近健太將主抓“盈利結(jié)構(gòu)改善”，聚焦公司內(nèi)部經(jīng)營管理；而佐藤恒治轉(zhuǎn)任副會長兼新設(shè)立的首席行業(yè)官，聚焦行業(yè)層面的協(xié)同與對外合作，依托其相關(guān)行業(yè)任職身份，統(tǒng)籌推進產(chǎn)業(yè)協(xié)同、供應(yīng)鏈安全等宏觀議題。

這種“內(nèi)外雙核”模式，實則是豐田對通用教訓(xùn)的借鑒。

不再讓財務(wù)人員獨攬大權(quán)，而是與技術(shù)派形成制衡，規(guī)避了通用此前財務(wù)邏輯凌駕于產(chǎn)品邏輯的弊端。

就像通用在轉(zhuǎn)型期啟用的“瑪麗·巴拉和丹尼爾·阿曼”組合。

瑪麗·巴拉主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略方向，丹尼爾·阿曼曾任通用總裁，后調(diào)任旗下Cruise首席執(zhí)行官，調(diào)任后卸任總裁職務(wù)，負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)及開發(fā)團隊管理，并非單純的“財務(wù)CEO保障經(jīng)營底線”的分工模式。

豐田更進一步，明確劃分“內(nèi)部經(jīng)營+外部協(xié)同”的職責(zé)，進一步強化了財務(wù)派與技術(shù)派的制衡。

算盤與方向盤的平衡

財務(wù)背景CEO的價值在行業(yè)轉(zhuǎn)折期最為明顯。

當(dāng)下汽車行業(yè)正經(jīng)歷百年未有之大變局，“高投入、低回報”是新常態(tài)，對傳統(tǒng)巨頭這是一個疲于應(yīng)對的陣痛期：電動化投入巨大，盈虧平衡點推遲。

這時，財務(wù)紀(jì)律就是轉(zhuǎn)型期的重要保障。

近健太擅長的全球成本管控、稅務(wù)優(yōu)化和資本配置，他需要確保每筆投入都有回報測算，避免陷入新勢力“燒錢換規(guī)?！钡南葳?。

在2月6日的新聞發(fā)布會上，近健太最值得玩味的是一句核心表述：“豐田的強項是現(xiàn)金流管理與精益生產(chǎn)，我將用嚴(yán)格的財務(wù)紀(jì)律重塑電動化投資效率，確保每一分投入都能產(chǎn)生有效回報?！?/p>

“我們將降低企業(yè)的盈虧平衡點”并非其就任講話內(nèi)容，而是豐田董事會的核心議題，這實際上也是近健太向資本市場發(fā)出的信號：豐田不會為了追趕電動化浪潮而放棄盈利底線。

這種保守在當(dāng)下顯得難能可貴。

當(dāng)眾多車企陷入價格戰(zhàn)時，豐田的混動車型依然保持20%以上的毛利率。

當(dāng)新勢力為銷量增長歡呼時，豐田的現(xiàn)金流足以支撐其度過任何行業(yè)寒冬。

財務(wù)出身的CEO最懂得“活下去”的戰(zhàn)略價值，這與韓德勝在通用破產(chǎn)重組時傳遞的核心理念高度契合——守住經(jīng)營底線，才能謀求長期發(fā)展，而韓德勝當(dāng)年的一系列“止血”操作，正是這一理念的實踐。

只是，近健太面臨的挑戰(zhàn)比前任更大。

他需要在三線作戰(zhàn)：既要維護燃油車和混動車的利潤基本盤，又要加速純電車型的布局，還要應(yīng)對中國品牌的全球競爭。

這種情況下，財務(wù)背景既是他的優(yōu)勢，也可能是軟肋——過度關(guān)注報表可能錯過市場機會。

歷史上，財務(wù)導(dǎo)向的管理似乎都容易陷入“季度利潤陷阱”。

當(dāng)成本控制壓倒研發(fā)投入，當(dāng)回報考核束縛創(chuàng)新勇氣，車企在產(chǎn)品策略上不可避免地陷入減配、套殼的怪圈，進而失去產(chǎn)品魅力。

更何況，豐田的新能源轉(zhuǎn)型和氫能路線需要長期投入，近健太必須在保守的財務(wù)政策與激進的技術(shù)儲備之間找到平衡，也必須在成本控制和效率提升之間找到平衡。

如果我們把眼光放得更長遠(yuǎn)一些，近健太的上任，標(biāo)志著汽車行業(yè)治理模式的成熟。

從早期工程師獨大，到營銷人員掌權(quán)，再到財務(wù)人員崛起，反映出行業(yè)從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向經(jīng)營驅(qū)動的本質(zhì)變化，而這一變化的核心，正是財務(wù)與技術(shù)、產(chǎn)品的協(xié)同發(fā)展。

特斯拉的案例尤為典型，恰好印證了這一治理變化的合理性。

雖然馬斯克是產(chǎn)品天才，但特斯拉能實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵，是前CFO扎卡里·柯克霍恩建立的成本模型和供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)了產(chǎn)品創(chuàng)新與財務(wù)穩(wěn)健的協(xié)同。

如今汽車業(yè)早已不是“造好車就能賣出去”的簡單邏輯，而是需要將技術(shù)、市場、財務(wù)整合的一攬子體系。

豐田的“雙核模式”可能成為行業(yè)范本。

日產(chǎn)、斯特蘭蒂斯等車企也開始采用類似架構(gòu)。

這種模式既避免了財務(wù)人員過度保守導(dǎo)致的創(chuàng)新停滯，也防止了產(chǎn)品人員過度激進帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

去年4月初，豐田章男在退任社長兩周年時罕見發(fā)聲：“豐田需要同時成為一家技術(shù)公司和一家經(jīng)營公司。”

豐田章男于2023年4月1日卸任社長，因此退任兩周年對應(yīng)的時間應(yīng)為2025年4月，而非2026年近健太上任后的4月。

這番發(fā)言看似平淡，實則為豐田后續(xù)的發(fā)展定下基調(diào)，也道出了近健太上任的真正意義——豐田正在尋找技術(shù)理想與經(jīng)營現(xiàn)實的最佳平衡點。

汽車行業(yè)百年發(fā)展證明，最成功的企業(yè)往往是那些既懂方向盤，也懂算盤的企業(yè)。

大眾汽車在柴油門事件后，為推動品牌修復(fù)與轉(zhuǎn)型，任命財務(wù)出身的奧利弗·布魯默擔(dān)任CEO；福特讓吉姆·法利同時兼具營銷和財務(wù)背景，都是類似的邏輯——實現(xiàn)財務(wù)穩(wěn)健與產(chǎn)品創(chuàng)新的平衡。

近健太的使命，不是復(fù)制豐田的輝煌，而是守護豐田的生命線。

在電動化這場馬拉松中，最先沖出的不一定是最終勝者，但現(xiàn)金流斷裂的一定會提前退場。

當(dāng)行業(yè)從盲目擴張的狂歡，回歸到注重盈利的理性，財務(wù)官的冷靜或許比工程師的執(zhí)著更加珍貴.......