過去的2025年，對(duì)于很多海信人而言，最深刻的記憶，應(yīng)該是業(yè)務(wù)、組織等持續(xù)自我革命，帶給每個(gè)人的動(dòng)蕩與不安。但是，對(duì)于這家跨越50年的消費(fèi)電子電器巨頭，卻是破繭成蝶的關(guān)鍵一年。

賀揚(yáng) 撰寫

海信，這家營收規(guī)模在2023年就突破2000億的家電行業(yè)千億巨頭，在2025年初徹底結(jié)束了過去50多年追求的穩(wěn)健發(fā)展思路，開啟了一輪以組織架構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)協(xié)同整合，非核心業(yè)務(wù)清理或重構(gòu)等一系列重大變革，試圖打造企業(yè)在不確定時(shí)代的發(fā)展新引擎，重構(gòu)企業(yè)新的差異化優(yōu)勢。

具體看來，人們那個(gè)熟知的海信集團(tuán)，早就不是當(dāng)年的青島全資國企，而是一家經(jīng)過混合所有制改革之后的現(xiàn)代化股份公司。其在2025年的變革動(dòng)作可以分為兩個(gè)部分，核心只有一個(gè)：組織架構(gòu)重構(gòu)，充分放權(quán)授權(quán)，激活并做大產(chǎn)品事業(yè)部的主動(dòng)擔(dān)當(dāng)與盈利能力；做大做強(qiáng)核心主業(yè)，清理優(yōu)化非核心業(yè)務(wù)并提前收獲成果。

一是組織變革，充分放權(quán)、有序授權(quán)，這一系列動(dòng)作是基礎(chǔ)工作。海信徹底改變過去的“大集團(tuán)、小產(chǎn)品公司”經(jīng)營管理架構(gòu)，全面調(diào)整為“小集團(tuán)、大產(chǎn)品公司”布局，核心就是充分賦予產(chǎn)品公司的自主經(jīng)營決策權(quán)限，讓聽到炮火的人指揮戰(zhàn)斗。

將集團(tuán)從過去的管理向服務(wù)賦能轉(zhuǎn)變，通過充分授權(quán)和有序放權(quán)，真正讓產(chǎn)品事業(yè)部具備在不同市場上單打獨(dú)斗的能力，從而提升經(jīng)營質(zhì)量和打造高質(zhì)量經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。目前海信面向C端的消費(fèi)業(yè)務(wù)，均已經(jīng)按照產(chǎn)品事業(yè)部架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

當(dāng)然，不同產(chǎn)品事業(yè)部的競爭力，會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的經(jīng)營能力和業(yè)務(wù)的市場地位差異，有所不同。強(qiáng)勢的彩電、冰箱、家用中央空調(diào)，如何進(jìn)一步協(xié)同家用空調(diào)、洗衣機(jī)、廚電等業(yè)務(wù)，海信需要解決的問題是先做大做強(qiáng)各個(gè)品類，再考慮不同品類的協(xié)同和相互賦能。

二是業(yè)務(wù)優(yōu)化，夯實(shí)核心、清理資產(chǎn)。海信進(jìn)一步優(yōu)化和清理現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系和產(chǎn)業(yè)布局，鞏固核心業(yè)務(wù)并加大投入，同時(shí)通過組建新的合資公司，或管理團(tuán)隊(duì)持股、或出售等手段和方法，將醫(yī)療設(shè)備、地產(chǎn)、軌道交通、光通信等業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

可以確認(rèn)，海信這一輪調(diào)整，核心就是要做大做強(qiáng)消費(fèi)電子電器業(yè)務(wù)。期間市場傳出海信要推動(dòng)海信視像與海信家電等全家電品類的整體上市等計(jì)劃。可以看到，未來海信集團(tuán)的經(jīng)營重心，在于全品類智能家居業(yè)務(wù)的做強(qiáng)做優(yōu)。

為什么，已經(jīng)穩(wěn)健發(fā)展50多年的海信，突然決定在2025年主動(dòng)啟動(dòng)一輪自我變革？是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營遭遇了向上突破的天花板，還是外部的經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境變化超出了企業(yè)的模式預(yù)期？讓海信高管團(tuán)隊(duì)“大刀闊斧”自我革新的力量到底是什么？

對(duì)此，家電圈認(rèn)為，對(duì)于海信管理層而言，應(yīng)該是看到了來自外部宏觀經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境的系統(tǒng)性變化，以及企業(yè)內(nèi)部看似穩(wěn)定和慣性的經(jīng)營管理短板，必須要通過轉(zhuǎn)型與變革才能構(gòu)建新的能力。面對(duì)持續(xù)變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部的經(jīng)營優(yōu)劣勢，沒有任何一家企業(yè)可以“穩(wěn)坐釣魚臺(tái)”，必須要在改變中尋找并構(gòu)建全新的手段、路徑和動(dòng)力。

對(duì)于海信而言，局面更是如此！長達(dá)50多年沉淀的國企管理制度，以及師徒傳承的特色文化，直面競爭建立的市場化人海戰(zhàn)術(shù)營銷團(tuán)隊(duì)，以及多品類分階段發(fā)展導(dǎo)致的品類競爭力失衡等問題，必須要直面一線市場和用戶變化進(jìn)行重構(gòu)。

首要挑戰(zhàn)。對(duì)于海信來說，組織架構(gòu)、管理手段等戰(zhàn)術(shù)的變革和挑戰(zhàn)，并不困難。但是50多年形成的企業(yè)文化，有精華之處，也隱藏了大量糟粕，如何“揚(yáng)長避短”，既保持原有的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)張力與斗志，還能真正激活并賦予有能力的年輕人可以快速接力，打通并理順公開、透明并崇尚能力的內(nèi)部晉升體系，才是最重要的事情。

說白了，從過去的“大集團(tuán)、小產(chǎn)品公司”架構(gòu)，到接下來的“小集團(tuán)、大產(chǎn)品公司”，對(duì)于海信來說，難題不在于管理與組織架構(gòu)的變革，只要上下一致統(tǒng)一思想，落地執(zhí)行并不難。但是，如何讓各個(gè)產(chǎn)品公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和骨干員工們，擁有單打獨(dú)斗的能力，以及主人翁的精神和主觀能動(dòng)性。通過一批又一批優(yōu)秀的人才讓海信在各個(gè)家電品類上，可以做強(qiáng)做精。這涉及有序授權(quán)、過程監(jiān)管及信任等因素。

作為家電巨頭的海信，并不缺少優(yōu)秀的人才，以及吸引優(yōu)秀人才的號(hào)召力。但是缺少為優(yōu)秀人才提供暢通、透明的晉升制度，以及“賽馬不相馬”的文化體系。所以，這也是當(dāng)前海信管理變革的初衷，以體系和制度賦予人的價(jià)值與意義，而不是靠“師承關(guān)系”和“人情人脈”。

次要挑戰(zhàn)。那就是在一線市場上，海信經(jīng)營團(tuán)隊(duì)階段性的競爭能力打造，如何更好地滿足并適應(yīng)競爭？必須要看到，家電市場的競爭永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)、變化的，對(duì)于海信來說，曾經(jīng)的優(yōu)勢可能變劣勢，當(dāng)然通過努力也可能將劣勢變優(yōu)勢。這考驗(yàn)的正是企業(yè)市場經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的綜合應(yīng)對(duì)能力。

在眾多國資背景的家電企業(yè)陣營中，多年以來海信是市場化程度最高，也是市場化營銷能力較強(qiáng)的企業(yè)?？康木褪菆F(tuán)隊(duì)在一線市場上持續(xù)不斷地投入與付出，拿時(shí)間贏得了市場空間和機(jī)會(huì)。但是，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢很容易會(huì)成為包袱，比如過去多年海信一直堅(jiān)持的市場人海戰(zhàn)術(shù)，連鎖大賣場經(jīng)營策略，廣告營銷驅(qū)動(dòng)策略，面對(duì)主流消費(fèi)的年輕化、零售渠道的碎片化和用戶運(yùn)營的內(nèi)容化和圈層化，必須要放棄和重構(gòu)了。

?當(dāng)前的海信對(duì)于市場不是不夠敏感，海信的市場營銷團(tuán)隊(duì)也不是不夠勤奮和努力，而是單一產(chǎn)品線“力出一孔”的上下齊心戰(zhàn)斗力穩(wěn)步提升，以及不同品類面向用戶和家庭的場景化解決方案能力。如何減少內(nèi)耗與內(nèi)訌，解決內(nèi)部經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)與外部市場商業(yè)伙伴的助力引爆，如何解決不同品類的資源聚焦市場和用戶的最大化最快協(xié)同引爆。

如何從一家“看似產(chǎn)業(yè)平臺(tái)協(xié)同驅(qū)動(dòng)，實(shí)際品類研產(chǎn)銷完全單獨(dú)打獨(dú)斗”的家電集團(tuán)軍，進(jìn)入“多品類、多品牌、多平臺(tái)”的一體化協(xié)同競爭平臺(tái)，體系化、制度化與獨(dú)特文化，成為關(guān)鍵中的關(guān)鍵。接下來，才是真正考驗(yàn)海信的關(guān)鍵時(shí)刻！

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