將高度理性的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，與極度尊重個(gè)體創(chuàng)造力相結(jié)合。

來源 |新 眸

作者 |馬斯迪

多年前，Gemini大模型的發(fā)布讓全球科技圈重新審視谷歌的AI布局。

當(dāng)外界還在討論其與GPT的參數(shù)比拼時(shí)，很少有人注意到一個(gè)細(xì)節(jié)：

這款跨模態(tài)大模型的核心技術(shù)，源自谷歌2017年開源的Transformer架構(gòu)，以及收購并長期投入的DeepMind實(shí)驗(yàn)室——

兩項(xiàng)看似不相關(guān)的布局，在近十年后形成了精準(zhǔn)共振。

更早之前，當(dāng)亞馬遜AWS已經(jīng)在云計(jì)算市場占據(jù)半壁江山時(shí)，谷歌云（GCP）仍一度被視為“追隨者”，但如今憑借AI原生云的定位，成為全球第三大云服務(wù)商，增速持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。

從搜索引擎的絕對壟斷，到安卓系統(tǒng)占據(jù)全球移動(dòng)設(shè)備七成以上份額，從云計(jì)算的后發(fā)先至，到AI時(shí)代的技術(shù)引領(lǐng)——

谷歌成立二十多年來，幾乎在每一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都踩準(zhǔn)了節(jié)奏。

與之形成鮮明對比的是，微軟有比爾·蓋茨、薩提亞·納德拉，亞馬遜有杰夫·貝佐斯，蘋果有史蒂夫·喬布斯、蒂姆·庫克，這些CEO的個(gè)人光環(huán)幾乎等同于公司符號(hào)。

而谷歌的歷任CEO，無論是埃里克·施密特、拉里·佩奇，還是如今的桑達(dá)爾·皮查伊，都顯得低調(diào)內(nèi)斂，甚至在大眾認(rèn)知中“存在感不強(qiáng)”。

更值得玩味的是，科技行業(yè)對“管理文化”的討論，多集中在微軟的刷新、亞馬遜的Day1、蘋果的極致產(chǎn)品主義，谷歌的決策邏輯卻始終像一個(gè)黑箱。

它沒有喊出振聾發(fā)聵的管理口號(hào)，也沒有形成可復(fù)制的“爆款方法論”，卻總能在復(fù)雜的市場博弈中做出正確選擇——

以至于時(shí)至今日，在浪潮迭起的時(shí)代變化里，這家公司從未落跑，市值更是超越蘋果，成為全球第二極。

這背后，究竟隱藏著怎樣的運(yùn)作模式？

驅(qū)動(dòng)谷歌持續(xù)做對決策的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，又是什么？

01

決策去中心化

讓聽到炮火的人掌握話語權(quán)

在試圖理解谷歌如何做出決策時(shí)，一個(gè)常見的認(rèn)知誤區(qū)是，尋找單一的、閃耀的個(gè)人權(quán)威或一句朗朗上口的管理箴言。

但谷歌的決策體系，從根源上摒棄了“CEO集權(quán)”的模式。

拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在創(chuàng)立之初就意識(shí)到，技術(shù)創(chuàng)新的不確定性決定了最正確的決策往往不是來自頂層設(shè)計(jì)，而是源于一線團(tuán)隊(duì)對技術(shù)趨勢和用戶需求的敏銳感知。

這種認(rèn)知，最終演變成谷歌“去中心化決策網(wǎng)絡(luò)”的核心邏輯。

在谷歌內(nèi)部，幾乎不存在一言堂式的戰(zhàn)略制定流程。

任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只要能拿出足夠有說服力的技術(shù)論證和市場分析，都可以向公司申請資源支持，甚至挑戰(zhàn)既定的戰(zhàn)略方向。

2013年，當(dāng)谷歌云還處于起步階段時(shí)，內(nèi)部有三個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)在探索不同的云計(jì)算技術(shù)路線：

一個(gè)聚焦基礎(chǔ)架構(gòu)即服務(wù)（IaaS），一個(gè)主攻平臺(tái)即服務(wù)（PaaS），還有一個(gè)嘗試將谷歌的核心技術(shù)（如大數(shù)據(jù)處理工具BigQuery）封裝成行業(yè)解決方案。

不過這種“內(nèi)部賽馬”，并不像當(dāng)下許多互聯(lián)網(wǎng)公司的無序競爭。

但與此同時(shí)，任何重大產(chǎn)品決策，從界面設(shè)計(jì)到市場進(jìn)入，都必須通過嚴(yán)格的A/B測試和數(shù)據(jù)分析來驗(yàn)證。

即便是備受推崇的“20%自由時(shí)間”制度，其存續(xù)與調(diào)整也依賴于內(nèi)部對創(chuàng)新產(chǎn)出率的持續(xù)評估。

內(nèi)部有一條廣為遵循的原則：“不要聽信‘河馬’，即最高薪人士的意見。”

在會(huì)議中，無論職位高低，最有說服力的不是頭銜，而是支持觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)質(zhì)量。

一位初級(jí)工程師可以用詳實(shí)的A/B測試結(jié)果，質(zhì)疑甚至推翻副總裁的產(chǎn)品設(shè)想。

這創(chuàng)造了一種近乎“智力平等”的辯論場域，決策過程從權(quán)力博弈轉(zhuǎn)向真理探求。

最終，谷歌沒有簡單地選擇某一條路線，而是將三個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢整合，形成了“基礎(chǔ)架構(gòu)+平臺(tái)+行業(yè)解決方案”的三位一體模式。

也正因此，谷歌云避開了AWS早期“重IaaS輕生態(tài)”的短板，也沒有重蹈微軟Azure初期“定位模糊”的覆轍，在AI時(shí)代憑借“云+AI”的協(xié)同優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)彎道超車。

在谷歌，“做決策”并不是高管的核心職責(zé)，決策往往在技術(shù)精英層的深度辯論中產(chǎn)生。

CEO的角色更接近于辯論主持人、資源協(xié)調(diào)者和最終執(zhí)行責(zé)任的承擔(dān)者，很少直接干預(yù)具體業(yè)務(wù)的決策，工作重心是協(xié)調(diào)跨部門資源、保障內(nèi)部溝通順暢、維護(hù)公司的長期價(jià)值導(dǎo)向。

這正是谷歌最獨(dú)特也最易被誤解的一點(diǎn)：

它的決策權(quán)威，日益從個(gè)人身上轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)之中。

這解釋了為何其CEO相對低調(diào)，卻不妨礙組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

佩奇和布林最持久的遺產(chǎn)或許并非某個(gè)具體產(chǎn)品，OKR才是核心進(jìn)程，它強(qiáng)制要求目標(biāo)公開透明、野心勃勃且可衡量。

全公司上下，從CEO到基層團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人的OKR都相互可見。

這一機(jī)制產(chǎn)生了兩個(gè)革命性效果：

第一，它讓組織的力量在縱向和橫向上自動(dòng)對齊，減少了因信息不透明導(dǎo)致的重復(fù)勞動(dòng)或方向偏離；

第二，它使績效評估基于對公共目標(biāo)的貢獻(xiàn)度，而非上級(jí)的主觀印象，進(jìn)一步削弱了辦公室政治。

“賦能而非管控”，讓谷歌內(nèi)部形成了一種“自下而上”的決策動(dòng)力。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有足夠的自由度去探索，那么公司要做的，是通過完善的資源調(diào)配機(jī)制，讓有潛力的方向獲得足夠支持。

因此，谷歌的CEO無需像喬布斯那樣扮演產(chǎn)品先知，也無需像貝索斯那樣事無巨細(xì)地掌控，更無需像馬斯克那樣以個(gè)人形象綁定公司品牌。

02

長期主義

不做“緊急但不重要”的決策

谷歌的決策邏輯押注長期價(jià)值，但這種長期主義并不是簡單的“延遲滿足”。

2006年，谷歌以16.5億美元收購YouTube時(shí)，這家視頻網(wǎng)站還處于虧損狀態(tài)，外界普遍質(zhì)疑谷歌花天價(jià)買了一個(gè)燒錢機(jī)器。

但佩奇和布林看到的，是視頻內(nèi)容即將成為互聯(lián)網(wǎng)主流形態(tài)的趨勢。

在收購后的十年里，谷歌沒有強(qiáng)迫YouTube快速盈利，而是持續(xù)投入資金優(yōu)化算法推薦、搭建內(nèi)容生態(tài)、完善創(chuàng)作者激勵(lì)機(jī)制。

直到2019年，YouTube才成為谷歌營收的第二大支柱，如今更是占據(jù)全球視頻流媒體市場的半壁江山。

反觀同期的競爭對手，雅虎視頻、微軟MSN視頻等，因急于追求短期盈利，頻繁調(diào)整戰(zhàn)略，最終在競爭中掉隊(duì)。

除此以外，早年廣告業(yè)務(wù)爆發(fā)時(shí)，有團(tuán)隊(duì)提出“根據(jù)用戶搜索記錄精準(zhǔn)推送廣告，甚至向第三方出售部分?jǐn)?shù)據(jù)”，這個(gè)方案能讓短期收入大幅提升，卻被管理層否決。

當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人拿出一份用戶隱私調(diào)研指出，大部分用戶愿意接受適量廣告，但他們反感數(shù)據(jù)被濫用。

團(tuán)隊(duì)的邏輯很清晰：廣告收入的根基是用戶信任，破壞信任換短期增長，得不償失。

如今，谷歌廣告業(yè)務(wù)依然是全球最賺錢的廣告模式之一，核心就在于用戶的信任積累。

我們常常稱贊一家公司“反應(yīng)迅速”、“抓住風(fēng)口”，但谷歌的許多重要決策，在外界看來恰恰是“緩慢”甚至“遲鈍”的。

云計(jì)算是另一個(gè)典型的例子。

當(dāng)亞馬遜AWS已經(jīng)攻城略地、微軟Azure開始全力追趕時(shí)，谷歌云似乎還在不緊不慢地搭建自己的技術(shù)架構(gòu)。

市場焦急，分析師質(zhì)疑，客戶在流失。

按照大多數(shù)公司的決策邏輯，這時(shí)應(yīng)該立刻推出一套模仿對手的簡化產(chǎn)品，先搶占市場再說。

緊急嗎？非常緊急。重要嗎？似乎也重要。

但谷歌的選擇是，繼續(xù)挖它的運(yùn)河。

因?yàn)樗溃绻麅H僅復(fù)制一個(gè)AWS的替代品，自己永遠(yuǎn)只能是追趕者。

它要的，是修建一條完全不同的河道：

一個(gè)真正為云原生時(shí)代、為機(jī)器學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)而設(shè)計(jì)的云。

這個(gè)決策意味著要忍受好幾年的市場質(zhì)疑和份額落后，要把巨大的資源投入到像Kubernetes這樣的開源基礎(chǔ)設(shè)施中（當(dāng)時(shí)看來這簡直是在為對手做嫁衣），要說服開發(fā)者接受一套全新的思維和工作方式。

這個(gè)過程一點(diǎn)也不激動(dòng)人心。

但當(dāng)數(shù)字化進(jìn)程深入到下一個(gè)階段，企業(yè)不再滿足于簡單地把服務(wù)器搬到網(wǎng)上，而是需要在云上構(gòu)建智能、靈活的應(yīng)用時(shí)，人們才發(fā)現(xiàn)，谷歌挖的那條運(yùn)河，恰好通往未來最需要水的地方。

需要注意的是，在谷歌，有些團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是應(yīng)對“今天”和“本周”的問題，比如運(yùn)營和優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品；

但另一些團(tuán)隊(duì)，他們的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）時(shí)間跨度是三年、五年，甚至更長。

他們的成功標(biāo)準(zhǔn)不是下個(gè)季度的營收，而是能否在某個(gè)根本性的技術(shù)或科學(xué)問題上取得突破。

公司允許，甚至鼓勵(lì)一部分資源長期游離在“緊急”的業(yè)務(wù)壓力之外。

這就好比一片森林，既有生長迅速、吸收養(yǎng)分的灌木層，也有生長緩慢、但最終決定森林高度的喬木層。

決策時(shí)，你不能因?yàn)楣嗄鹃L得快，就把所有陽光都給它。

那么，是誰在守護(hù)這種長期視角？

在一個(gè)沒有強(qiáng)勢、獨(dú)裁型CEO的公司里，這個(gè)責(zé)任是分散的。

技術(shù)骨干們承擔(dān)了一部分。

在谷歌，高級(jí)別工程師擁有巨大的影響力。他們的晉升和評價(jià)，很大程度上取決于對技術(shù)方向的判斷和貢獻(xiàn)。

系統(tǒng)也承擔(dān)了一部分。

OKR體系要求目標(biāo)必須具有“挑戰(zhàn)性”，這天然鼓勵(lì)了超越當(dāng)前能力的思考。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者依然是關(guān)鍵的守門人。

長期主義的決策，結(jié)果不會(huì)立竿見影。

但當(dāng)它終于因?yàn)椴季稚钸h(yuǎn)而迎來收獲期時(shí)，人們往往稱之為“幸運(yùn)”或“遠(yuǎn)見”。

03

涌現(xiàn)的智慧

構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)而非規(guī)劃創(chuàng)新路徑

谷歌所認(rèn)為的突破性創(chuàng)新，往往無法被“計(jì)劃”或“指揮”。

規(guī)劃創(chuàng)新，聽起來很合理——

設(shè)定明確的目標(biāo)，分配資源，制定時(shí)間表，然后執(zhí)行。

但創(chuàng)新的本質(zhì)，尤其是突破性的創(chuàng)新，常常是“規(guī)劃”不出來的。

就像你無法在1920年規(guī)劃出互聯(lián)網(wǎng)，在1990年規(guī)劃出智能手機(jī)的具體模樣一樣。

突破往往誕生于意料之外。

谷歌很早就意識(shí)到了這一點(diǎn)。

早期著名的“20%時(shí)間”政策，本質(zhì)就是一種制度化的涌現(xiàn)機(jī)制，通過明確的制度授權(quán)，為自下而上的創(chuàng)意提供了資源、時(shí)間和合法性。

Gmail、GoogleNews等里程碑產(chǎn)品皆源于此。

盡管這一政策的形式隨著公司規(guī)模擴(kuò)大而演變，但其內(nèi)核，通過給予自主權(quán)來激發(fā)創(chuàng)造力，已融入谷歌的基因。

這個(gè)制度能運(yùn)轉(zhuǎn)，靠的不僅是規(guī)則本身，依然是一整套與之匹配的決策邏輯。

首先，谷歌的決策尊重“自下而上”的發(fā)現(xiàn)。

在大多數(shù)層級(jí)森嚴(yán)的組織里，信息的流動(dòng)和想法的認(rèn)可，高度依賴匯報(bào)線。

在這個(gè)過程中，想法很可能因?yàn)槟硞€(gè)中間人而被過濾掉。

谷歌通過技術(shù)論壇、內(nèi)部代碼開源、扁平化的項(xiàng)目啟動(dòng)流程，努力讓好的想法能自己“浮”上來。

其次，它鼓勵(lì)看似“不務(wù)正業(yè)”的跨界碰撞。

管理層不會(huì)只根據(jù)“這個(gè)主題和我們的核心業(yè)務(wù)有多相關(guān)”來決定是否支持。

他們認(rèn)為創(chuàng)新常常發(fā)生在學(xué)科的邊緣和交叉地帶。

保持知識(shí)的廣泛流動(dòng)和跨界交流，就是在為不可預(yù)測的創(chuàng)新增加概率。

在一個(gè)規(guī)劃驅(qū)動(dòng)的文化里，失敗是必須避免的污點(diǎn)，但在一個(gè)生態(tài)思維的文化里，“嘗試-失敗-學(xué)習(xí)”是系統(tǒng)進(jìn)化的基本方式。

谷歌關(guān)停過無數(shù)產(chǎn)品，從Google+到谷歌眼鏡的消費(fèi)者版本。

這些決定當(dāng)然不是輕易做出的，但公司不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的失敗，而全盤否定背后的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，更不會(huì)因此就關(guān)閉所有高風(fēng)險(xiǎn)的探索通道。

內(nèi)部常常流傳著一些項(xiàng)目被砍掉的故事。

有些項(xiàng)目可能有不錯(cuò)的用戶數(shù)據(jù)，有忠實(shí)的團(tuán)隊(duì)，甚至已經(jīng)開始產(chǎn)生收入。

但一旦評估認(rèn)為，它只是對現(xiàn)有模式的微小改進(jìn)，或者偏離了最核心的技術(shù)方向，就可能被終止。

資源，尤其是最頂尖的人才會(huì)被重新調(diào)配到那些更具基礎(chǔ)性、更可能定義未來的工作上。

這個(gè)決策過程通常是痛苦的，但它傳遞了一個(gè)信號(hào)：

在這里，衡量一個(gè)決策的價(jià)值，不僅看它能否立刻解決一個(gè)麻煩，更要看它能否在五年后依然重要。

這形成了一種文化，人們提出新想法時(shí)，會(huì)更自然地去思考它的長期潛力。

這種思維在技術(shù)戰(zhàn)略上體現(xiàn)得尤為明顯。

面對人工智能的浪潮，谷歌早在十多年前就系統(tǒng)性布局。

收購DeepMind，開創(chuàng)性地發(fā)布Transformer架構(gòu)論文，開發(fā)TensorFlow開源框架……

一系列決策看似分散，實(shí)則遵循著同一邏輯：

在最底層、最肥沃的土壤中播種，然后耐心培育整個(gè)生態(tài)。

所以當(dāng)ChatGPT引發(fā)生成式AI熱潮時(shí)，外界驚覺谷歌早已在算法、算力、數(shù)據(jù)、人才和基礎(chǔ)設(shè)施各層面構(gòu)筑了深厚壁壘。

它的決策已超越追逐某個(gè)產(chǎn)品熱點(diǎn)，轉(zhuǎn)向投資一個(gè)必然到來的技術(shù)時(shí)代的全部基礎(chǔ)要素。

這種模式要求決策者具備非凡的耐心和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定力。

許多投入在短期內(nèi)看不到回報(bào)，甚至?xí)煌饨缭嵅椤胺较蛏y”或“反應(yīng)遲緩”，但谷歌的決策系統(tǒng)容忍這種模糊性。

因?yàn)?strong>在正確的生態(tài)里，涌現(xiàn)出的成果將遠(yuǎn)超任何精心設(shè)計(jì)的路線圖。

· END ·

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