當價格戰(zhàn)成為行業(yè)的慣性動作，真正的問題早已不再是“還能不能更便宜”，而是中國汽車產(chǎn)業(yè)是否仍然具備為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。在高度激烈的競爭環(huán)境中，行業(yè)正在從價格競爭，轉向價值重構。

2026年伊始，一汽-大眾大眾品牌以一場新聞年會率先發(fā)聲，宣布將推出8款全新車型，涵蓋純電、PHEV、燃油以及HEV。一季度大眾品牌將首次舉辦春季發(fā)布會，5款新車同時發(fā)布。多動力并行、價值體系同步落地，這種組合在當下的市場環(huán)境中并不多見。它并非一次簡單的“新品集中發(fā)布”，更不是追逐聲量的短期動作，而是一種對行業(yè)競爭邏輯的正面回應。

從燃油到混動、從新能源到智能化，一汽-大眾選擇的并不是押注某一賽道的勝負，而是通過多動力布局與體系化進化，回應中國市場高度多元、持續(xù)分化的真實需求。而與商品攻勢同步推進的，是圍繞客戶全周期需求展開的價值體系建設，讓產(chǎn)品不止于上市，更能在使用周期內(nèi)持續(xù)兌現(xiàn)價值。

由此，“五車齊發(fā)”不再只是一個發(fā)布節(jié)奏的概念，而成為理解一汽-大眾戰(zhàn)略選擇的切入口。從商品共進到價值共進，一汽-大眾正在為合資品牌在智能網(wǎng)聯(lián)新能源時代，打開一條不同于價格戰(zhàn)與情緒化競爭的新解法。

五車齊發(fā)不是豪賭，是體系硬實力

2026年的中國車市，正處在一個高度復雜、卻也極具代表性的階段。技術路線的選擇，早已不再是“非此即彼”的單選題，而是一道考驗車企體系能力、資源整合與戰(zhàn)略定力的綜合題。

在這樣的背景下，一汽-大眾大眾品牌在春季發(fā)布會上選擇“五車齊發(fā)”，其意義遠不止于產(chǎn)品數(shù)量本身，也并非逆勢而為的豪賭，而是基于對市場結構、用戶需求與自身能力的清醒判斷，是體系硬實力的一次集中落地。

從產(chǎn)品層面看，五車齊發(fā)的核心邏輯在于“全技術路線覆蓋”。它既服務于仍然龐大的千萬級燃油車市場，也為混動與新能源產(chǎn)品切入增量空間預留了足夠彈性。這種“多條腿走路”的布局，本質(zhì)上是用成熟體系對沖市場波動風險。

其中，全新速騰（參數(shù)丨圖片）S與全新攬巡，成為這場發(fā)布會最具象征意義的兩款車型。速騰自2006年進入中國市場以來，已經(jīng)連續(xù)暢銷20年，在新能源加速滲透的背景下，速騰家族迎來歷史性的產(chǎn)品大年，不僅推出全新速騰S，還將擴充兩個新成員，通過更快的產(chǎn)品迭代與更豐富的家族矩陣，持續(xù)鞏固其在細分市場中的標桿地位。這背后所體現(xiàn)的是一汽-大眾在主流市場中，持續(xù)把“國民車”做新、做強、做久。

而全新攬巡，則代表著一汽-大眾大眾品牌對燃油SUV市場的進一步縱深布局。作為一款為“新生活探險家”打造的硬核大五座SUV，全新攬巡在造型、空間、動力與智能化層面實現(xiàn)了系統(tǒng)進階。隨著全新攬巡的上市，一汽-大眾“燃油車三步走”戰(zhàn)略實現(xiàn)了從A級到B級、從轎車到SUV的全面覆蓋，也讓“增強駕駛輔助看大眾”從技術標簽，逐步轉化為市場共識。

更值得關注的是，“五車齊發(fā)”并非單點爆發(fā)，而是體系能力的自然釋放。從研發(fā)、制造到渠道、服務，一汽-大眾具備在同一時間節(jié)點，支撐多款車型同步上市、同步交付、同步運營的完整能力。這正是當前許多品牌難以復制的核心差異。

中國汽車市場競爭愈演愈烈，真正的破局之道已不在于押注某條看似“最熱”的賽道，而是企業(yè)是否具備用體系硬實力覆蓋多元需求、承接市場分化的能力。

新能源全新商品序列：不是“跟進”，而是“重構”

一汽-大眾大眾品牌推出全新新能源商品序列，并明確提出開啟新能源2.0時代，與其說是一次“跟進式”的新能源布局，不如說是一場圍繞新能源的系統(tǒng)性重構。

客觀而言，一汽-大眾的意義遠不止于產(chǎn)品線的擴充。大眾品牌所做的也并不是在既有框架中修修補補，而是從底層技術、產(chǎn)品定義、研發(fā)模式到生態(tài)構建，對合資品牌的新能源路徑進行一次自我革新。

這場屬于一汽-大眾的重構，起點首先來自對技術底座的徹底重審。以CEA電子電氣架構為核心，大眾品牌重新搭建了適配中國市場的智能化基礎能力，圍繞這一架構展開的，是整車智能、電子系統(tǒng)與軟件能力的深度融合，為后續(xù)產(chǎn)品的智能化進階預留了足夠的技術彈性。

聚焦在駕駛輔助領域，通過與地平線合資成立酷睿程，一汽-大眾將高端駕駛輔助系統(tǒng)的開發(fā)真正放在中國市場的真實道路環(huán)境與用戶需求之中。這種合作并非“外采方案”的簡單疊加，而是對算法、算力與場景適配的深度共建，使新能源產(chǎn)品在智能體驗層面具備與本土頭部玩家正面競爭的能力。

但比技術選擇更重要的，是研發(fā)模式本身的變化。長期以來，合資品牌在新能源領域面臨的核心制約，是開發(fā)邏輯過于依賴全球節(jié)奏，難以快速響應中國市場的變化。一汽-大眾此次新能源重構，打破了“外方主導、中方執(zhí)行”的傳統(tǒng)模式，由中德團隊聯(lián)合正向定義產(chǎn)品，從源頭引入中國市場的真實需求。

更進一步，一汽-大眾大眾品牌將“共創(chuàng)”前置到產(chǎn)品定義階段，邀請客戶、經(jīng)銷商、媒體等多方參與，通過多輪深度調(diào)研不斷校準產(chǎn)品方向。這種從“先造車、再找人賣”，轉向“先理解人、再定義車”的邏輯變化，本質(zhì)上是對新能源競爭規(guī)則的重新理解。

一汽-大眾大眾品牌新能源2.0的價值，并不止于即將登場的幾款新車，而在于其背后所代表的體系進化。當技術底座完成本土化重構，研發(fā)模式實現(xiàn)深度變革，生態(tài)協(xié)同逐步成型，合資品牌在新能源賽道上，終于開始擁有一套真正屬于自己的競爭方法論。

讓價值營銷回歸汽車商業(yè)本質(zhì)

在高度內(nèi)卷的中國車市，“營銷”這個詞本身正在被不斷透支。當所有品牌都在用同一套話術爭奪注意力時，真正被忽略的，往往是汽車商業(yè)最本質(zhì)的問題——用戶到底能從這輛車、這個品牌中，持續(xù)獲得什么樣的價值。

一汽-大眾大眾品牌并未將“價值營銷”停留在抽象概念層面，而是通過“10個1”方法論，將其拆解為可執(zhí)行、可感知、可驗證的系統(tǒng)工程。與行業(yè)常見的參數(shù)轟炸不同，“10個1”并不試圖在單一維度制造短期刺激，而是圍繞用戶購車、用車、換車的全流程，構建一套穩(wěn)定、清晰、長期有效的價值交付機制。其核心不在于“賣點更多”，而在于“承諾更明確”。該價值邏輯的背后，是對汽車商業(yè)周期變化的深刻理解。

當中國車市從高速擴張進入存量競爭階段，單次交易的意義正在被不斷削弱，用戶全生命周期的價值反而成為決定品牌高度的關鍵指標。車輛是否好用、服務是否可靠、使用成本是否可控、品牌是否值得長期信任，這些因素正在取代單一價格，成為消費者決策的真正依據(jù)。

一汽-大眾大眾品牌的價值營銷，更像是在為行業(yè)“去泡沫”。它不追求短期銷量的情緒拉升，而是試圖通過產(chǎn)品價值、服務價值與關系價值的協(xié)同，建立一種可持續(xù)的用戶經(jīng)營模式。通過覆蓋全國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡、標準化的服務體系以及對客戶關系的長期投入，“10個1”不只是營銷工具，而是將品牌承諾落實到每一個真實觸點的行動綱領。

當多數(shù)品牌仍在價格與參數(shù)的紅海中反復纏斗時，一汽-大眾選擇回到汽車商業(yè)最樸素、也最艱難的原點，長期為客戶創(chuàng)造價值。這種選擇未必最喧嘩，卻更接近行業(yè)走向成熟后的正確方向。