回顧中國(guó)汽車工業(yè)四十年的合資歷程，一個(gè)核心敘事曾貫穿始終：市場(chǎng)換技術(shù)。外方提供產(chǎn)品、技術(shù)與品牌，中方提供市場(chǎng)、渠道與勞動(dòng)力，雙方在明確的權(quán)責(zé)界限與利潤(rùn)分割下，共同分享一個(gè)高速增長(zhǎng)時(shí)代的紅利。

但進(jìn)入2025年，當(dāng)合資品牌在經(jīng)歷2024年的市場(chǎng)份額探底后，掀起一場(chǎng)看似強(qiáng)勢(shì)的“反攻浪潮”，只是昔日的“市場(chǎng)換技術(shù)”已然終結(jié)，取而代之的，是一個(gè)更為殘酷而現(xiàn)實(shí)的新命題——品牌換生存。

所謂“反彈”，并非技術(shù)領(lǐng)先性的自然回流，而是合資品牌主動(dòng)或被動(dòng)地，將數(shù)十年積累的品牌資產(chǎn)、溢價(jià)能力與全球聲譽(yù)，作為籌碼，換取繼續(xù)留在中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間窗口。這是一場(chǎng)以價(jià)格體系自我瓦解、技術(shù)主導(dǎo)權(quán)讓渡、產(chǎn)品定義全面本土化為代價(jià)的交換。

2025年的這場(chǎng)反彈，不再是黃金時(shí)代的延續(xù)，更像是一場(chǎng)為了拿到“船票”而進(jìn)行的悲壯交換。

沒有勝利者的回血

翻開2025年中國(guó)車市的月度銷量，從1月同比暴跌27%的“開門黑”，到年底同比降幅仍接近20%，合資陣營(yíng)絕大多數(shù)月份都在同比下滑的陰影中掙扎。所謂的市場(chǎng)“反彈”，并非強(qiáng)勁的V型反轉(zhuǎn)，更像是在持續(xù)下滑通道中，通過近乎全年的慘烈價(jià)格戰(zhàn)與自我革命，勉強(qiáng)穩(wěn)住陣腳、延緩失速的抵抗過程。

昔日的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者德系與日系品牌，在2025年遭遇了份額的普遍失守。根據(jù)乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)，德系品牌的月度零售份額從年初的18.4%一路震蕩下滑至年末的14%左右，同比下跌成為“月度標(biāo)配”；日系品牌也長(zhǎng)期在11%-13%的低位徘徊，早已不復(fù)當(dāng)年之勇。這背后，是它們賴以成名的燃油車基本盤被持續(xù)侵蝕，而電動(dòng)化轉(zhuǎn)型又未能提供有效增量。大眾ID.系列、豐田bZ系列等電動(dòng)車型的市場(chǎng)聲量，遠(yuǎn)未能填補(bǔ)燃油車份額流失留下的巨大空洞。

在整體黯淡的圖景中，以上汽通用為代表的美系品牌成為2025年合資陣營(yíng)中罕見的亮點(diǎn)，下半年多次實(shí)現(xiàn)同比超30%的高增長(zhǎng)，堪稱“全班的希望”。這主要得益于其更果決的本地化戰(zhàn)略與靈活的產(chǎn)品策略。然而，美系品牌整體市場(chǎng)份額最高也未超過6%，其強(qiáng)勁的單點(diǎn)突破，無法扭轉(zhuǎn)合資陣營(yíng)整體份額從年初近28%滑向年底約22%的大趨勢(shì)。一家企業(yè)的優(yōu)異，掩蓋不了整個(gè)群體的困頓。

從數(shù)據(jù)上明顯看到，中國(guó)市場(chǎng)已徹底告別“品牌即正義”的舊時(shí)代。昔日憑借車標(biāo)就能獲得溢價(jià)的魔法已然失效，消費(fèi)者用腳投票。無論是德系的嚴(yán)謹(jǐn)、日系的精細(xì)，還是美系的革新，都必須在中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)特的智能電動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)和極致性價(jià)比要求面前重新證明自己。

“一口價(jià)”模式求生存

2025年，不是反彈之年，而是合資品牌用品牌換生存、以價(jià)格換時(shí)間的轉(zhuǎn)折之年。曾以品牌溢價(jià)和復(fù)雜議價(jià)體系為護(hù)城河的合資品牌延續(xù)了從2024年下半年開始的 “一口價(jià)”模式，以主動(dòng)讓渡品牌溢價(jià)為代價(jià)，換取市場(chǎng)份額。

“一口價(jià)” 模式的全面鋪開，始于2024年下半年上汽大眾途岳新銳 7.99 萬元的限時(shí)定價(jià)破局。別克迅速響應(yīng)，將“限時(shí)一口價(jià)”升級(jí)為覆蓋全系車型的“全國(guó)統(tǒng)一價(jià)”常態(tài)化政策，其中B級(jí)車君威的起售價(jià)殺入10.69萬元區(qū)間，直接與自主品牌A級(jí)車貼身肉搏。廣汽豐田、東風(fēng)日產(chǎn)等一線合資品牌紛紛跟進(jìn)，鋒蘭達(dá)、軒逸等昔日價(jià)格堅(jiān)挺的主力車型，“一口價(jià)”門檻被拉低至9萬元以下�！耙豢趦r(jià)”通常低于官方指導(dǎo)價(jià)，例如，天籟的“一口價(jià)”為12.78萬元，相比17.98萬元的官方指導(dǎo)價(jià)，優(yōu)惠幅度達(dá)5.2萬元。

這一調(diào)整的本質(zhì)，是合資品牌主動(dòng)剝離引以為傲的品牌溢價(jià)，以近乎“裸價(jià)”的姿態(tài)，與自主品牌在存量市場(chǎng)中展開正面交鋒。正如上汽通用副總經(jīng)理薛海濤所點(diǎn)明的，核心目標(biāo)是“搶占燃油車存量市場(chǎng)份額”，用極致的價(jià)格透明化消除消費(fèi)者的比價(jià)焦慮，重建最直接的購買理由。

在傳統(tǒng)模式下，經(jīng)銷商為爭(zhēng)奪客戶陷入惡性價(jià)格戰(zhàn)，消費(fèi)者平均議價(jià)耗時(shí)長(zhǎng)達(dá)3.2小時(shí)，這種高內(nèi)耗模式侵蝕了渠道利潤(rùn)，也惡化了消費(fèi)體驗(yàn)。

“一口價(jià)”模式由車企主導(dǎo)統(tǒng)一終端定價(jià)，并將經(jīng)銷商考核重點(diǎn)從“批發(fā)量”轉(zhuǎn)向“終端交付量”與“用戶滿意度”。相應(yīng)地，銷售人員的職能也逐漸從價(jià)格協(xié)商轉(zhuǎn)向產(chǎn)品介紹與服務(wù)支持。

從實(shí)施效果看，數(shù)據(jù)顯示，2025年11月，全面推行“一口價(jià)”的合資品牌，其經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均縮短了15-20天，資金占用成本下降超過30%。

然而，以品牌溢價(jià)兌換市場(chǎng)份額的策略，并非毫無代價(jià)的坦途。短期銷量提升的同時(shí)，合資品牌的利潤(rùn)空間受到擠壓。從長(zhǎng)期看，部分車型價(jià)格下探至較低區(qū)間，例如君威進(jìn)入10萬元級(jí)別、本田CR-V“一口價(jià)”低于12萬元，可能對(duì)其長(zhǎng)期建立的品牌形象與溢價(jià)能力產(chǎn)生影響。若執(zhí)行不一致，還可能影響消費(fèi)者信任。

從行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，“一口價(jià)” 模式更像是合資品牌的 “生存之戰(zhàn)” 而非 “發(fā)展之戰(zhàn)”。 它通過價(jià)格透明與流程簡(jiǎn)化，助力企業(yè)緩解庫存壓力，并為電動(dòng)化等轉(zhuǎn)型舉措爭(zhēng)取時(shí)間。然而，單一依賴價(jià)格調(diào)整難以形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，仍需依托產(chǎn)品與技術(shù)能力構(gòu)建長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。

放下全球同步的架子，徹底本土化

價(jià)格戰(zhàn)只能解決“門檻”問題，2025年，一個(gè)更深刻的變化在于，合資與豪華品牌正在系統(tǒng)性地放下“技術(shù)自主”的執(zhí)念，從研發(fā)、產(chǎn)品到供應(yīng)鏈，開啟一場(chǎng)全方位的“中國(guó)化”轉(zhuǎn)型。將決策權(quán)與定義權(quán)，交給最懂中國(guó)市場(chǎng)的人。

過去，合資品牌引以為傲的是自己的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱和底盤調(diào)校。但在智能電動(dòng)車時(shí)代，消費(fèi)者最關(guān)心的變成了車機(jī)是否流暢、語音是否聰明、輔助駕駛是否好用。在這幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，合資品牌選擇了一條明確的捷徑：直接采用中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)驗(yàn)證成熟的頂級(jí)解決方案。

于是我們看到：廣汽豐田的鉑智7用上了華為全套智能解決方案，就連日產(chǎn)天籟這樣的經(jīng)典燃油車也推出了鴻蒙座艙版；一汽奧迪宣布在A5L、Q6L e-tron等新車上全面搭載華為乾崑高階智駕系統(tǒng)；寶馬與奔馳則分別選擇與Momenta合作，開發(fā)針對(duì)中國(guó)路況和用戶習(xí)慣的智能駕駛與交互系統(tǒng)。

比采用中國(guó)技術(shù)更進(jìn)一步的，是將“定義什么車適合中國(guó)”的權(quán)力，交給位于中國(guó)的團(tuán)隊(duì)。廣汽豐田在這方面做出了標(biāo)志性舉措。其宣布，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)專屬車型的開發(fā)決策權(quán)，將從日本移交至中國(guó)，并推行“RCE”體制——由最了解中國(guó)情況的本地工程師擔(dān)任研發(fā)負(fù)責(zé)人，全權(quán)主導(dǎo)從全新車型到改款換代的產(chǎn)品定義。

這一體制已初見成效。由RCE主導(dǎo)研發(fā)的首款純電車型鉑智3X，正是憑借精準(zhǔn)把握中國(guó)家庭對(duì)空間（得房率87%）和智能（華為鴻蒙座艙）的需求，實(shí)現(xiàn)了上市首月訂單突破1.5萬輛的亮眼成績(jī)。這證明，當(dāng)合資品牌真正讓“聽得見炮火的人”來指揮時(shí)，其產(chǎn)品能爆發(fā)出強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

這種“授權(quán)本土”的思維正在成為領(lǐng)先合資品牌的共識(shí)。傳統(tǒng)模式下，本土研發(fā)團(tuán)隊(duì)往往處于從屬地位，重大決策需層層上報(bào)至海外總部，冗長(zhǎng)的決策流程導(dǎo)致產(chǎn)品難以快速響應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)變化。

正如日產(chǎn)中國(guó)管理委員會(huì)主席馬智欣所強(qiáng)調(diào)的，必須“充分授權(quán)本地研發(fā)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)車型開發(fā)”，目標(biāo)是將研發(fā)周期縮短至24個(gè)月，在堅(jiān)守核心安全標(biāo)準(zhǔn)的前提下，實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的極速響應(yīng)。

在過去，合資品牌的供應(yīng)鏈體系相對(duì)封閉，核心零部件多由博世、大陸、電裝等國(guó)際Tier-1巨頭及其在華合資公司提供，中國(guó)本土企業(yè)大多徘徊在二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商的位置，提供技術(shù)含量相對(duì)較低的部件。合資模式是外資供應(yīng)鏈體系進(jìn)入中國(guó)的路徑依賴。

寧德時(shí)代、比亞迪弗迪的電池，華為、德賽西威的智能座艙與智駕平臺(tái)，地平線的芯片，正批量進(jìn)入合資品牌的采購清單。

一汽奧迪宣稱，其工廠周邊30公里內(nèi)的核心供應(yīng)商占比已超50%，整體本土化率高達(dá)90%。梅賽德斯-奔馳也在加快本土供應(yīng)鏈建設(shè)，目前在中國(guó)已建立超過400家核心供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，本土采購率提升至60%，其中電池供應(yīng)鏈的本土化程度更是達(dá)到85%。

至此，合資品牌所推進(jìn)的“本土化”，已呈現(xiàn)出清晰的三層演進(jìn)路徑：從初期的技術(shù)模塊合作，延伸至研發(fā)環(huán)節(jié)的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移，最終深入到供應(yīng)鏈體系的本地化重構(gòu)。

這一進(jìn)程遠(yuǎn)超過推出幾款中國(guó)特供車型的表層策略，其本質(zhì)是一次貫穿產(chǎn)品定義、技術(shù)整合與產(chǎn)業(yè)協(xié)作模式的深度調(diào)整。最終的成效，或許不再能簡(jiǎn)單地以是否具備“全球車”身份來衡量，而更將取決于，這些品牌能否在其既有的全球體系基礎(chǔ)上，成功培育出高度適配中國(guó)市場(chǎng)節(jié)奏、需求與產(chǎn)業(yè)生態(tài)的可持續(xù)運(yùn)營(yíng)能力。

管理層“換血”，沖刺本土化

當(dāng)技術(shù)、研發(fā)與供應(yīng)鏈的“中國(guó)化”全面推進(jìn)時(shí)，一場(chǎng)更深層次、關(guān)乎權(quán)力結(jié)構(gòu)的“組織本土化”也在2025年悄然加速。近一年來，跨國(guó)車企中國(guó)區(qū)管理層的密集換防。

大眾集團(tuán)任命齊澤凱主導(dǎo)大眾安徽新能源基地建設(shè)；寶馬則安排“新世代”車型的核心人物執(zhí)掌集團(tuán)，其核心使命之一便是推動(dòng)該系列在中國(guó)的本土化落地。日系與韓系品牌的調(diào)整更為徹底：豐田任命了入華60年來的首位華人總經(jīng)理李暉；日產(chǎn)由華人高管馬智欣掌舵中國(guó)業(yè)務(wù)；北京現(xiàn)代則組成了史無前例的“中中組合” 管理層，終結(jié)了韓方長(zhǎng)期主導(dǎo)核心崗位的歷史。

在業(yè)內(nèi)人士看來，此次換帥潮打破了“任期屆滿正常交接”的傳統(tǒng)，是業(yè)績(jī)承壓下的緊急換防與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求的精準(zhǔn)布局。人事變動(dòng)的共性均指向加速電動(dòng)化與本土化，同時(shí)強(qiáng)化成本控制與運(yùn)營(yíng)效率。這標(biāo)志著，跨國(guó)車企正試圖通過最高決策層的組織重構(gòu)，來確保所有轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能在中國(guó)市場(chǎng)被不折不扣地執(zhí)行。

2025年，注定將成為中國(guó)汽車合資史上一個(gè)轉(zhuǎn)折性的注腳。它記錄的并非一次榮耀的復(fù)興，而是一場(chǎng)徹底而無奈的價(jià)值重估。曾經(jīng)金光閃閃的合資品牌光環(huán)，被置于中國(guó)市場(chǎng)的天平上重新稱量，而其計(jì)價(jià)單位，已從“品牌溢價(jià)”變?yōu)榱恕吧娉杀尽薄?/p>

這場(chǎng)被稱為“回血”的戰(zhàn)役，其本質(zhì)是跨國(guó)巨頭們以數(shù)十年積累的品牌資產(chǎn)為燃料，為中國(guó)市場(chǎng)的“入場(chǎng)券”進(jìn)行的一次性支付。無論是慘烈的“一口價(jià)”對(duì)價(jià)格體系的摧毀，還是將智能座艙、高階智駕等“技術(shù)靈魂”交予中國(guó)合作伙伴，亦或是將研發(fā)決策權(quán)乃至總經(jīng)理職位讓渡給本土團(tuán)隊(duì)，所有動(dòng)作都指向同一個(gè)底層邏輯：告別舊時(shí)代的估值體系，接受由中國(guó)消費(fèi)者與產(chǎn)業(yè)鏈定義的、全新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

短期來看，這場(chǎng)悲壯的交換取得了一定的戰(zhàn)術(shù)效果。它穩(wěn)住了份額下滑的勢(shì)頭，清理了淤積的庫存，為龐大的傳統(tǒng)體系爭(zhēng)取了至關(guān)重要的喘息時(shí)間。大眾、豐田們依然是中國(guó)車市不可忽視的巨頭。然而，以利潤(rùn)和品牌高度為代價(jià)換來的時(shí)間窗口正在收窄。當(dāng)“降價(jià)”成為常態(tài)，其刺激效應(yīng)必然遞減；當(dāng)中國(guó)技術(shù)成為標(biāo)配，合資品牌又將憑借什么構(gòu)建新的護(hù)城河？

因此，2025年的“反彈”，不是終點(diǎn)，而是一個(gè)更殘酷周期的起點(diǎn)。（文：引擎視角，作者｜韓敬嫻，編輯｜李玉鵬）