成功的路徑依賴，會(huì)成為企業(yè)成長(zhǎng)的慣性。

在安踏成長(zhǎng)的過程中，并購一直是這家企業(yè)的解藥，一直至今。

1970年，丁世忠出生在福建泉州的一個(gè)農(nóng)民家庭。

丁世忠的父親丁和木曾以務(wù)農(nóng)和打魚為生。改開后，很多晉江人開始創(chuàng)業(yè)辦廠，丁和木也趁著這個(gè)熱潮跟幾個(gè)親戚搞了個(gè)小作坊，專門替別人代工生產(chǎn)鞋子。而童年的丁世忠白天在學(xué)校上課，晚上則會(huì)到作坊里幫工。

剛開始，小作坊的生意還不錯(cuò)，但隨著鞋業(yè)生意逐漸火熱，越來越多人開始涌入鞋業(yè)制造行業(yè)，小作坊的鞋子賣不動(dòng)了?？粗依锏纳獠缓米觯藭r(shí)才17歲的丁世忠做了一個(gè)大膽的決定，輟學(xué)離開學(xué)校，帶著自家600雙鞋子離開家鄉(xiāng)，到“大城市”北京闖蕩。

“北漂”的日子并不容易，剛開始沒有人相信這個(gè)農(nóng)村來的小伙子，丁世忠處處碰壁。

還好，憑借著自家鞋子過硬的質(zhì)量，再加上那股不服輸?shù)膭牛∈乐易罱K順利打開了銷量，并很快將鞋子賣空。

后來，丁世忠在北京開了個(gè)檔口，專門做起了批發(fā)生意，把家里鞋子拿回檔口銷售。當(dāng)時(shí)，丁世忠又發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，市場(chǎng)上有些鞋子質(zhì)量明明很一般，但印上耐克等國際大牌的商標(biāo)后，價(jià)格和銷量就能翻好幾倍，以至于很多小廠都在跟風(fēng)做冒牌貨。這時(shí)候，丁世忠開始逐漸意識(shí)到品牌的重要性，他有了自建品牌的打算。

1991年，丁世忠回到了家鄉(xiāng)福建泉州，創(chuàng)立了自己的品牌“安踏”。

之所以取名“安踏”，背后其實(shí)藏著丁世忠“安心創(chuàng)業(yè)，踏實(shí)做人”的經(jīng)營理念。最終，在一路的并購下，這家企業(yè)終于成長(zhǎng)為市值超2150億港元體育巨頭。

并購狂人

安踏成立后的幾年，公司還是以批發(fā)業(yè)務(wù)為主。

不過，這種模式高度依賴于商場(chǎng)的銷售員，客戶的體驗(yàn)感不好，于是安踏開始布局專賣店，這也是當(dāng)時(shí)為數(shù)不多布局專賣店的品牌。

1997年，安踏迎來了其創(chuàng)立以來的第一次重大轉(zhuǎn)機(jī)。彼時(shí)，正值亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，外貿(mào)訂單銳減，迫使眾多晉江鞋企尋找內(nèi)銷出路，而丁世忠卻做出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)堪稱石破天驚的決定，把公司一年的利潤，押注品牌廣告。

1999年，安踏以80萬元簽約剛嶄露頭角的乒乓球世界冠軍孔令輝，并斥資300萬元在央視體育頻道投放廣告。

對(duì)于當(dāng)時(shí)安踏來說，押注廣告無疑是一場(chǎng)巨大的“豪賭”，一旦廣告效果不佳，安踏就會(huì)陷入經(jīng)營危機(jī)，但還好，丁世忠賭贏了。

2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)，孔令輝成功奪冠，那句“我選擇，我喜歡”的口號(hào)隨即響徹全國。而站在身后的安踏也大獲成功，銷售收入從1999年的約5000萬元飆升至2001年的1億元，再到2006年的12.5億元，體量迅速膨脹。同時(shí)，安踏開始構(gòu)建國內(nèi)分銷網(wǎng)絡(luò)，2001年，第一家安踏專賣店在北京開業(yè)，標(biāo)志其從單一運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)向綜合性體育用品品牌轉(zhuǎn)型；到2004年時(shí)，安踏在全國的專賣店數(shù)量已超過2000家。

2007年7月10日，安踏體育在香港聯(lián)交所上市，融資超過35億港元，創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄。

對(duì)于安踏來說，成功在港股上市也是其第二次重大轉(zhuǎn)機(jī)，有了資本市場(chǎng)的助力后，安踏即將踏上“并購之路”。

2009年，安踏斥資3.32億元從百麗國際的手中收購了意大利運(yùn)動(dòng)品牌斐樂（FILA）中國區(qū)的專營權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，負(fù)責(zé)在中國內(nèi)地、香港和澳門地區(qū)推廣及分銷斐樂產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)，并沒有太多人看好這筆并購，因?yàn)楸皇召彽撵硺氛钕萏潛p泥潭之中。資料顯示，在安踏收購斐樂時(shí)，斐樂在中國只有50家門店，且虧損金額高達(dá)3218萬，是一個(gè)近乎要“爛尾”的品牌。

為了扭轉(zhuǎn)斐樂的經(jīng)營困境，安踏先是重新回歸斐樂運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的品牌定位，此后又用了3年時(shí)間逐步收回了斐樂幾乎所有的門店，并改為直營模式。在安踏的幫助下，斐樂走出困境，最終在2014年順利扭虧為盈。逐漸走上正軌后，斐樂成了安踏體育另一重要增長(zhǎng)引擎，2020年斐樂營收174.5億元，占安踏營收的49.1%，首次超過安踏主品牌；2021年，斐樂的營收更是高達(dá)218億元。

有了斐樂這個(gè)成功案例，安踏開始大舉并購擴(kuò)張。2015年，安踏收購了位于俄羅斯以及東歐市場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)休閑品牌Sprandi（斯潘迪）；

2016年，安踏又斥資1.5億與迪桑特子公司和伊藤忠公司成立合資公司，收購了迪桑特在中國區(qū)獨(dú)家經(jīng)營、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售及分銷的業(yè)務(wù)；

2017年，安踏再次收購了1973年創(chuàng)立的韓國高端戶外品牌KOLONSPORT；2019年，安踏以57.95%的占比，聯(lián)合方源資本、AnameredInvetments和騰訊組成合資公司，以46億歐元、溢價(jià)43%的價(jià)格完成了對(duì)國際知名運(yùn)動(dòng)公司亞瑪芬體育集團(tuán)的收購；

2023年10月，安踏又收購女性瑜伽品牌MAIAACTIVE的75.13%股本權(quán)益。

在接連并購的推動(dòng)下，安踏體量進(jìn)一步膨脹。財(cái)報(bào)顯示，在還未收購斐樂的2008年，安踏的營收不過46.27億元；但到了2024年，安踏的營收已經(jīng)膨脹至708.3億元。而在凈利潤方面，2024年安踏的歸母凈利潤為156億元，2008年時(shí)僅為8.95億元。

繼續(xù)“豪賭”

進(jìn)入2025年，安踏的“并購版圖”仍在進(jìn)一步擴(kuò)張。

2005年4月，安踏宣布以現(xiàn)金2.9億美元的基礎(chǔ)對(duì)價(jià)，全資收購德國戶外服飾、鞋履及裝備專業(yè)品牌Jack Wolfskin（狼爪）。

資料顯示，狼爪定位中高端大眾戶外市場(chǎng)，主要覆蓋徒步、露營、登山等場(chǎng)景，在歐洲德語區(qū)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)基礎(chǔ)和約12%的專業(yè)戶外市場(chǎng)份額，安踏收購狼爪，恰好填補(bǔ)了始祖鳥（頂級(jí)）、迪桑特（高端滑雪）和可?。ǜ叨藨敉猓┲碌拇蟊妰r(jià)格帶空白，從而實(shí)現(xiàn)了從頂級(jí)專業(yè)到日常戶外的全消費(fèi)層級(jí)覆蓋。海通證券分析指出，收購狼爪有利于安踏進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)戶外品類的專業(yè)布局。

不過，真正重磅的收購，發(fā)生在2026年1月27日。這一天，安踏發(fā)布公告稱，其已與法國開云集團(tuán)（Kering）創(chuàng)始人Pinault家族旗下的投資公司Groupe Artémis簽署購股協(xié)議，將以15.055億歐元（約合人民幣122.78億元）的現(xiàn)金對(duì)價(jià)，收購全球標(biāo)志性運(yùn)動(dòng)品牌彪馬（PUMA SE）29.06%的股權(quán)，以推進(jìn)其“單聚焦、多品牌及全球化”戰(zhàn)略。

交易完成后，安踏將成為彪馬的單一最大股東，但安踏也表示目前沒有發(fā)起全面要約收購的計(jì)劃。

作為老牌運(yùn)動(dòng)品牌，安踏收購彪馬是一場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的“蛇吞象”式交易，不過目前彪馬正深陷經(jīng)營泥潭，早已不復(fù)當(dāng)年全球第三的榮光。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，彪馬累計(jì)虧損3.09億歐元，在中國這個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)，彪馬的表現(xiàn)尤為疲軟，2024年彪馬的大中華區(qū)銷售額僅為6.04億歐元，市場(chǎng)份額不足7%。而受疲軟的業(yè)績(jī)所拖累，彪馬的股價(jià)在過去一年里最大跌幅接近65%。

為何安踏會(huì)“看上”彪馬？這背后其實(shí)有著安踏的多重考慮。首先是補(bǔ)齊核心運(yùn)動(dòng)品類短板的考慮，安踏現(xiàn)有的品牌矩陣在戶外、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)明顯，但在足球、跑步、籃球等全球最主流的職業(yè)運(yùn)動(dòng)與大眾體育領(lǐng)域，缺乏一個(gè)具有全球號(hào)召力的品牌，彪馬恰恰在這些領(lǐng)域擁有超過75年的深厚積淀和豐富的體育資源，入股彪馬，意味著安踏一舉拿下了進(jìn)入全球體育核心圈層的門票，有利于其地位提升。

其次是突破關(guān)鍵區(qū)域市場(chǎng)壁壘的考慮。安踏的全球化布局雖廣，但在歐洲、拉丁美洲等成熟市場(chǎng)，滲透依然十分艱難，而老牌運(yùn)動(dòng)品牌彪馬在這些地區(qū)擁有強(qiáng)大的品牌影響力和分銷網(wǎng)絡(luò)，通過入股彪馬，安踏可以繞開自主品牌出海的漫長(zhǎng)培育期，直擊全球主流市場(chǎng)的腹地。

此前，丁世忠曾提到“讓中國的安踏品牌走向世界”的目標(biāo)，而入股彪馬正是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳選擇。

不過，對(duì)于深陷經(jīng)營困境的彪馬而言，安踏想要扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)并不容易。彪馬在中國市場(chǎng)的乏力表現(xiàn)，其實(shí)是其全球困境的縮影。面對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，以及李寧、安踏主品牌等國潮的崛起，彪馬在中國市場(chǎng)長(zhǎng)期未能建立起鮮明的品牌認(rèn)知和有效的渠道策略，在入股彪馬之后，安踏需要幫助其找到復(fù)興的方向，這遠(yuǎn)不止于在中國市場(chǎng)復(fù)制FILA的成功那么簡(jiǎn)單。

從這一點(diǎn)來看，豪擲123億元入股彪馬只是開始，在競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，安踏想要贏下這場(chǎng)“豪賭”，實(shí)際并不容易。