當下的中國企業(yè)，在組織設計上都大同小異。組織設計的“技術”基本不存在，效果完全取決于老板對自己生意的理解，或者說取決于他對戰(zhàn)略的認知。

在大同小異的組織里，如何激活員工，就要看企業(yè)的激勵水平了。一般的理解里，激勵由兩部分組成：一是績效考核，認定員工的價值產(chǎn)出；二是薪酬發(fā)放，以崗位工資、績效工資、獎金等形式來匹配激勵。顯然，績效考核似乎更加重要，或者說更加棘手。

說到績效考核，這又是中國企業(yè)的痛中之痛。

根據(jù)穆勝咨詢《2025中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，中國企業(yè)的激勵真實指數(shù)僅為5.01。這意味著，在100分的績效總分里，僅有5分在浮動，績效考核幾乎處于“平均給分”的狀態(tài)。不僅是2025年的數(shù)據(jù)如此慘淡，而是過去5年時間一直如此。

直觀來看，如果100分的總分，一般都給60分；如果是SABCD評級，一般都給B級；如果是5分制，一般都給3分；如果是優(yōu)良中差評級，一般都給“良”……想來，這么重要的組織管理活動淪為擺設，實在讓人一聲嘆息。

以前的績效考核，被人力資源專業(yè)譽為“圣杯”，被看做是人力資源專業(yè)最能影響企業(yè)經(jīng)營的一個切入點。這個觀點是否嚴謹暫且不論，但績效考核被專業(yè)重視的程度可見一斑。公平點講，無數(shù)HR也曾在這個方向上積極探索，希望能對部門、員工進行差異化評價，但基本都是不了了之。

這里面，有幾個原因：

一是“不患寡，患不均”的思維根深蒂固。要做差異化的績效考核，一定會有利于部分強者（奮斗者），不利于部分弱者（劃水者），對一些能力中庸者，在他們角度看，其實是帶來了不確定性。但在企業(yè)里，強者是少數(shù)，中庸者是大多數(shù)，再加上一部分的弱者。于是，勢力格局就很明顯了，大多數(shù)人都會反對績效考核，刻意將其處理成“走形式”“平均給分”。

二是老板本身的帝王思維。在激勵上，理性的操作是，以績效論英雄，適度保留老板的灰度空間，調整績效不能公平評價的部分；但大多老板則是希望無限放大灰度空間，以自己的喜好來評價干部。道理很簡單，掌握別人命運的感覺，實在是很爽。把他逼急了，拋出一句——“我自己的兵，我還不知道誰行誰不行？”“哪需要那么麻煩，我自己來評價他們！”老板是這樣想的，下面的干部也有樣學樣，績效考核自然就被架空了。問題是，主觀評價沒有依據(jù)，自然就不敢差異化考核，就又走向了平均主義，無非是給在員工整體績效水平的高低兩端做做獎懲。

三是績效考核的管理成本太高。科學的績效考核，一定是從戰(zhàn)略解碼開始。以部門績效為例，戰(zhàn)略工作加上日常重點工作，才是績效考核的內(nèi)容。但事實上，有幾個企業(yè)會大動干戈，做嚴謹?shù)膶訉討?zhàn)略解碼？大量企業(yè)都是把戰(zhàn)略意圖當做戰(zhàn)略，提幾句“數(shù)字化戰(zhàn)略”“AI戰(zhàn)略”“出海戰(zhàn)略”……戰(zhàn)略都沒想清楚，自然也不會向下解碼了。其實，不解碼對于企業(yè)來說也是“自洽的”，因為一旦解碼，就會發(fā)現(xiàn)這些所謂“戰(zhàn)略”根本是虛的，解碼不下去。戰(zhàn)略解碼，本質上就是不斷磨腦子的修行，但太多人以“快速行動”為名來回避“思考”，把必要的思考解讀為不必要的“管理成本”。

四是HR的績效考核技術太弱。績效考核這個人力資源科目并非新生，有無數(shù)的工具和案例，大學和職業(yè)教育也有很多引導。但讓人奇怪的是，我很少見到在這方面“技術很扎實”的HR。要說老板和員工不想做績效考核，那討論技術時，HR應該有自己的認知吧？但我接收到的反饋卻并非如此，甚至不少HR在這項技術上還有常識性錯誤，甚至包括很多千億級營收大廠的HR。這個問題也困擾我很久，直到幾年前我才想通——績效考核是一項高度實踐的技術，有點像一門手藝，必須用大量經(jīng)驗來沉淀手感，理論學習只是入門，一旦缺乏實踐，技術很快就會被荒廢。偏偏大量企業(yè)都不給這種場域，HR們自己也很難逆流而上，結果自然就是“都不會了”。

一番掙扎之后，績效考核就被干廢了，但激勵的問題還得解決，怎么辦？

有的企業(yè)想到在有經(jīng)營屬性的業(yè)務單元，做經(jīng)營化激勵，也就是類似虛擬股分成；還有的企業(yè)想到要用股權激勵來激活員工，讓公司變成大家的，激發(fā)干部員工的自驅力；更有的企業(yè)想到要做類似平臺型組織的市場化激勵，也就是企業(yè)內(nèi)部組建經(jīng)營單元，合伙分利，共同劣后……

所有的努力都指向一個思路——繞過績效考核，輕巧實施激勵。他們成了嗎？當然是沒有成，真要有成了的，還不被吹上天了？事實上，但凡有上述“繞路”“吃特效藥”想法的企業(yè)，基本都不會成功。績效管理是童子功，是繞不過去的。

舉例來說，要做經(jīng)營化激勵，就不能僅僅是激勵幾個業(yè)務單元的負責人，他還是要向下分解績效，才能讓大家同創(chuàng)共享。再舉例說，要做股權激勵，就涉及到要分配股權、激活股權（限制性股權的形式），這里面，哪個環(huán)節(jié)不需要有明確的績效考核作為支撐？談到我很主張的平臺型組織里的市場化激勵，當我們組建了由6-7個角色構成經(jīng)營單元，他們共同創(chuàng)造利潤，再按價值貢獻分配，價值貢獻是不是也得由績效考核說了算？就算這6-7人要事先談好分配比例，某人分到了15%，他要激活這15%，也得達成對于團隊的績效承諾吧？這還不是需要績效考核？

所以，真正堅持在績效考核這項童子功上投入的企業(yè)家，都值得被尊重，他們對于組織管理的認知，一定有獨到之處。

穆勝咨詢服務的某個企業(yè)，老板曾經(jīng)親自游學哈佛，學習平衡記分卡?；氐狡髽I(yè)后，他開始推行這個工具，員工卻不理解。一位中層告訴我：“最開始老板推平衡記分卡，我們覺得好麻煩，認為老板都瘋了。直到推了三年后，我才明白，不是老板瘋了，是我自己的認知不夠。”

我相信，一旦企業(yè)愿意在績效考核上去腳踏實地的堅持，他們就必然收獲強大的競爭力。但前提是，企業(yè)真得腳踏實地，得有苦行僧一樣的決心。在績效考核上，穆勝咨詢也輔導了不少客戶企業(yè)，大家學習的速度有快有慢，但從來就沒有一點就通的“天才”，這就是一門需要不斷用實踐來打磨的技術。

績效考核難嗎？難！就像是打高爾夫。

有朋友說：“這個運動看起來簡單，實際上是地獄級難度，教練演示的揮桿看起來很輕松，我曾經(jīng)以為這個不難，我很快就會成為高手。但事實是，我到現(xiàn)在都還沒打明白。”

我問他：“你看了教練打，是不是就覺得自己會了？”

他說：“當時無知唄，以為自己會了，實際上是眼睛會了，但身體根本就沒學會，沒有變成能輕松調動的肌肉記憶?！?/p>

我說：“不僅是身體沒學會，腦子也沒學會，沒有理解這些動作的原理?！?/p>

他接話：“不僅是腦子沒學會，心也沒學會，根本不接受這個運動需要循序漸進、持續(xù)投入。以為自己事業(yè)做得不錯，一個小小的高爾夫，能有多難？”

我感嘆：“都覺得自己是天才，都覺得自己早生幾年能做職業(yè)球員，哈哈哈哈！”

可不是嗎？每次給企業(yè)輔導績效考核，都有老板、高管或HR覺得——這個很簡單嘛！毛線簡單……