文源 | 源Sight

作者 | 王言

在理清業(yè)務(wù)思路后，盒馬開始擴(kuò)大社區(qū)業(yè)態(tài)的戰(zhàn)線。

1月23日，盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市超盒算NB在東莞開出2家門店，第二天又在深圳開出一家門店。這也是超盒算NB自去年在華東地區(qū)鋪開門店后，首次進(jìn)入廣東市場。

超盒算NB中的“NB”其實(shí)是英文“Neighbor Business（鄰里商業(yè)）”的縮寫，也是因此，超盒算NB被定位為高性價(jià)比的社區(qū)折扣超市，主打貼近社區(qū)、滿足居民日常消費(fèi)需求，同時(shí)與盒馬鮮生形成比較明顯的區(qū)分。

此前在餐飲行業(yè)，海底撈等品牌就已經(jīng)開始探索把門店如何開進(jìn)社區(qū)，而在零售行業(yè)，在盒馬之外，沃爾瑪、奧樂齊等品牌，也在同步做著類似的事，以求落地效率最優(yōu)的商業(yè)模式。

這一趨勢也意味著，過去很長時(shí)間，消費(fèi)品牌們一直執(zhí)著于將大而全的門店開進(jìn)人流密集的商場當(dāng)中，而隨著商圈門店布局愈發(fā)密集、消費(fèi)者的需求變得分化，品牌方們開始嘗試通過將門店業(yè)態(tài)細(xì)分的方式，以求找到新的增長點(diǎn)。

01

去中間化

相比盒馬鮮生，超盒算NB最明顯的特點(diǎn)就是門店規(guī)模小、主打硬折扣，且追求高頻復(fù)購。

從去年開始，在整個(gè)盒馬體系當(dāng)中，超盒算NB通過400-600平米小面積門店、精簡SKU以及折扣化的商品，開始成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)態(tài)，并逐步在華東區(qū)域開放加盟和擴(kuò)張，成為盒馬增速最快的業(yè)務(wù)之一。

截圖來源于小紅書

據(jù)媒體報(bào)道，截至今年初，盒馬整體門店總數(shù)在900家上下，其中超盒算NB約有400家。

在整個(gè)零售行業(yè)，與超盒算NB相似的品牌主要有德國硬折扣零售品牌奧樂齊以及沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店品牌沃集鮮等。

既然帶著“社區(qū)”的標(biāo)簽，超盒算NB等品牌自然主要做的是社區(qū)居民的生意。

比如針對目前廣東門店的業(yè)務(wù)，超盒算NB稱，其正在當(dāng)?shù)貙ふ艺鎸?shí)的消費(fèi)場景需求，比如居家做飯、家居日用、休閑悅己等。同時(shí)，通過去中間化、直通工廠等舉措，定價(jià)能力更強(qiáng)。

在當(dāng)下的實(shí)體零售市場，自有品牌不僅成為各個(gè)品牌方體現(xiàn)其產(chǎn)品性價(jià)比的關(guān)鍵，同時(shí)也扮演著引流的重要角色。超盒算NB透露，在華東區(qū)域，其自有品牌產(chǎn)品的占比在60%左右，而目前廣東區(qū)域門店的占比也與華東持平。

同時(shí)，為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的本地化，一方面滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，另一方面降低供應(yīng)鏈損耗等成本，超盒算NB也在有意提升在華東供應(yīng)鏈本地化的占比。

有業(yè)內(nèi)人士對源Sight透露，目前實(shí)體零售業(yè)態(tài)的利潤率普遍在1%-2%之間，損耗越低越好。

以超盒算NB東莞首家門店銷售的胡須雞為例，該產(chǎn)品保質(zhì)期只有4天，儲存溫度要求為0-4℃，且產(chǎn)地為惠州市博羅縣。這一屬性，就要求該產(chǎn)品在門店內(nèi)有著較高的周轉(zhuǎn)。而據(jù)超盒算NB相關(guān)人員表示，一般針對此類商品，其會根據(jù)門店數(shù)據(jù)等，通過算法，將周轉(zhuǎn)控制在1-2天。

另據(jù)官方數(shù)據(jù)，超盒算NB華南本地化產(chǎn)品的比例達(dá)到40%。

另外需要指出的是，隨著超盒算NB和盒馬鮮生的規(guī)模同步擴(kuò)張，其依然需要長期凸顯兩個(gè)品牌在產(chǎn)品等方面的分隔。比如在沃爾瑪體系，隨著沃集鮮等品牌的擴(kuò)張，其就被消費(fèi)者指出部分商品可以做到“平替”山姆。

短期看，由于社區(qū)業(yè)態(tài)與商圈業(yè)態(tài)在門店類型和消費(fèi)場景的不同，大集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)“左右互搏”的可能性并不大。但長期看，隨著門店規(guī)模的擴(kuò)張、輻射區(qū)域的重疊等，兩個(gè)業(yè)態(tài)的消費(fèi)群體依然會出現(xiàn)一定的重合。

目前，在供應(yīng)鏈和選品等方面，超盒算NB已經(jīng)與盒馬鮮生形成了獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，即便兩個(gè)品牌在小部分的產(chǎn)品源頭和品類出現(xiàn)接近的情況，也會在定價(jià)、產(chǎn)品規(guī)格等方面做出區(qū)分。

02

都在做社區(qū)店

一般來說，零售、餐飲行業(yè)的社區(qū)門店指的是在社區(qū)、服務(wù)社區(qū)日常需要的門店。

與購物中心、商業(yè)綜合體的門店不同，為了適配剛需高頻的消費(fèi)特征，同時(shí)控制經(jīng)營成本，社區(qū)店的人均消費(fèi)相對較低、門店面積較小，但消費(fèi)頻次又比較高。

同時(shí)在某種程度上，作為一個(gè)長期存在的業(yè)態(tài)，社區(qū)門店不僅是企業(yè)經(jīng)營的場所，還扮演了居民日常消費(fèi)與社區(qū)互動場景的角色。

如今，越來越多消費(fèi)品牌選擇在社區(qū)開店，并將其視為重要的市場擴(kuò)展策略。在零售行業(yè)，沃爾瑪、盒馬以及奧樂齊，均把目光投向社區(qū)業(yè)態(tài)，而這其中的原因，也與當(dāng)前消費(fèi)需求的變遷有關(guān)。

近年來，消費(fèi)者的生活方式和消費(fèi)觀念發(fā)生了巨大變化，“家門口經(jīng)濟(jì)”開始成為人們口中的談資。同時(shí)，追求性價(jià)比等消費(fèi)理念逐漸深入人心，消費(fèi)者在追求高品質(zhì)生活的同時(shí)，對商品價(jià)格的敏感度也在不斷提高。

另一方面，各家零售品牌在供應(yīng)鏈的資源積累也推動社區(qū)小店興起。

短鏈條化、直采化的供應(yīng)鏈模式，讓社區(qū)店在成本控制方面具備一定的優(yōu)勢，能夠以低于傳統(tǒng)商超的價(jià)格提供高性價(jià)比的商品。

比如超盒算NB通過“城市倉+社區(qū)店”雙層體，及時(shí)調(diào)整庫存，確保商品的新鮮度和供應(yīng)的穩(wěn)定性，快速響應(yīng)市場需求；奧樂齊則早早就進(jìn)入中國市場，在長三角、珠三角建立供應(yīng)鏈基地，以此推動起在中國市場實(shí)現(xiàn)門店規(guī)模的大幅度增長。

截圖來源于小紅書

此外，成本優(yōu)勢和更高的坪效比，也是社區(qū)業(yè)態(tài)的另一優(yōu)勢。

社區(qū)店往往采用輕資產(chǎn)模式，不論是門店租金、裝修、還是人力成本，都要低于商場業(yè)態(tài)，且由于其輻射的社區(qū)居民存在剛性需求，更能依托高頻消費(fèi)的商品結(jié)構(gòu)與社區(qū)場景優(yōu)勢形成競爭力。

此前有媒體報(bào)道稱，超盒算NB在華東門店日均銷售額可達(dá)到10萬元以上，已經(jīng)可以覆蓋門店的經(jīng)營成本同時(shí)保障利潤水平。

而如今進(jìn)一步將門店開至廣東區(qū)域，其似乎是也想要復(fù)制在華東市場的模式，先拋出成熟的經(jīng)營模式，再進(jìn)一步擴(kuò)張。比如在去年11月，超盒算NB就已經(jīng)在華東區(qū)域開放加盟，而目前針對廣東區(qū)域，其尚未開放這一業(yè)務(wù)。

03

終于想清楚做什么

近年來，在經(jīng)歷一系列人事變動和業(yè)務(wù)調(diào)整后，盒馬終于找到了業(yè)務(wù)的聚焦方向。

2026年第一天，盒馬CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布了內(nèi)部信，其透露在過去一年，盒馬鮮生進(jìn)入了40個(gè)新城市，超盒算NB新開門店也超過了200家。

而在過去一兩年來，盒馬為了聚焦業(yè)務(wù)，將多個(gè)門店類型關(guān)停，比如X會員店和盒馬鄰里自提業(yè)務(wù)，同時(shí)把資源投入到面向中高端消費(fèi)群體的盒馬鮮生以及針對社區(qū)硬折扣場景的超盒算NB。

與此同時(shí)，內(nèi)部信還透露，盒馬在2025年整體營收同比增速超過40%，服務(wù)消費(fèi)者數(shù)超過1億。虎嗅根據(jù)這一增長速度以及2025年盒馬的GMV推算，到了2026年3月財(cái)年結(jié)束，盒馬GMV有望超過1000億元。

在這一背景下，在盒馬鮮生之外，超盒算NB肩負(fù)著盒馬門店規(guī)模擴(kuò)張、GMV增長的重?fù)?dān)。

總的看，超算NB試圖通過門店更小、產(chǎn)品更平價(jià)、規(guī)格更多元化的模式與盒馬鮮生形成區(qū)分，并覆后者未能觸達(dá)的客群，以形成客群的互補(bǔ)。而在華南等相對新興的市場，超盒算NB想借助多年來整個(gè)盒馬乃至阿里體系在當(dāng)?shù)氐臅T基礎(chǔ)和用戶數(shù)據(jù)，將線上用戶引流至線下，同時(shí)降低新市場的試錯成本。

而從全行業(yè)角度看，近兩年，實(shí)體零售行業(yè)已經(jīng)開啟一場硬扣店“大戰(zhàn)”，除了盒馬以及沃爾瑪、奧樂齊兩大外資品牌外，永輝等傳統(tǒng)本土品牌都在向這一賽道發(fā)力。

眼下，零售行業(yè)的優(yōu)質(zhì)投資項(xiàng)目并不多，這意味著，哪個(gè)品牌能率先在目標(biāo)市場跑出成熟的盈利模式，誰就能搶先找到更合適開店的社區(qū)和點(diǎn)位，同時(shí)吸引到實(shí)力更雄厚、資源更優(yōu)的加盟者。

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