一家曾經(jīng)門庭若市的日系合資品牌4S店，如今展廳冷清，大幅優(yōu)惠橫幅在風(fēng)中飄搖，背景墻上“全球同步技術(shù)”的標(biāo)語顯得蒼白無力。這幅場景，已成為2025年中國汽車市場上，眾多合資品牌共同的真實寫照。

數(shù)據(jù)顯示，2025年中國市場銷量前十名中，傳統(tǒng)合資品牌僅占四席。大眾、豐田、本田等昔日霸主雖然仍在榜上，但其增長乏力，市場份額正被中國自主品牌快速蠶食。更令人警醒的是，包括標(biāo)致、雪鐵龍、斯柯達(dá)、英菲尼迪在內(nèi)的多個合資品牌，年銷量已跌至2萬輛以下的“生存紅線”之下。從“鈴木們”的離去，到2025年邊緣合資品牌的掙扎，一場深度的市場洗牌正在上演。

2025年那些從合資生產(chǎn)轉(zhuǎn)向進(jìn)口模式的“退潮者”

2025年的銷量數(shù)據(jù)，為部分合資品牌敲響了警鐘。當(dāng)本土化生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢不再，運營成本高企，“退出合資，轉(zhuǎn)做進(jìn)口”*便成為一些品牌止損的理性選擇。這條路，此前已有鈴木、謳歌等品牌走過。

從數(shù)據(jù)看，英菲尼迪（2025年在華銷1550輛）和斯柯達(dá)（2025年在華銷1.5萬輛）最有可能在2025年后步此后塵。以英菲尼迪為例，其全年銷量僅相當(dāng)于頭部品牌單月銷量的零頭，慘淡的數(shù)據(jù)已無法支撐其在華獨立的生產(chǎn)、銷售與研發(fā)體系。

轉(zhuǎn)做進(jìn)口，雖會進(jìn)一步推高車價、收窄受眾，但能大幅縮減本土化運營的巨額成本，成為母公司保留在華市場“火種”的無奈之舉。斯柯達(dá)則面臨更尷尬的定位問題，夾在大眾品牌與性價比更高的中國品牌之間，品牌價值日益模糊，銷量長期低迷，剝離合資業(yè)務(wù)或許只是時間問題。

2026年預(yù)警：處于“危險區(qū)”的邊緣合資品牌

如果2025年只是開始，那么2026年市場壓力將進(jìn)一步加劇。除了前述品牌，另一些銷量在2-5萬輛區(qū)間掙扎的合資品牌，也進(jìn)入了“危險區(qū)”。

法系品牌（標(biāo)致、雪鐵龍，合計年銷約3.6萬輛）正面臨全面邊緣化。其產(chǎn)品設(shè)計、智能座艙與中國消費者主流需求脫節(jié)已久，即便母公司Stellantis集團(tuán)反復(fù)調(diào)整在華戰(zhàn)略，也難挽銷量頹勢。2026年，若沒有革命性新產(chǎn)品導(dǎo)入或徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，它們在中國市場的存在感將進(jìn)一步減弱，退出合資的可能性持續(xù)增大。

日系豪華品牌（謳歌已退，英菲尼迪掙扎）的故事同樣不樂觀。在電動化轉(zhuǎn)型上的遲緩，使其在新能源賽道徹底失聲。中國消費者對“傳統(tǒng)豪華”的認(rèn)知正在被以蔚來、理想為代表的新勢力重塑，缺乏鮮明電動標(biāo)簽的英菲尼迪，即便轉(zhuǎn)為進(jìn)口，前景也布滿荊棘。

合資光環(huán)在華為何會失效？

合資品牌的集體困境，背后是市場邏輯的根本性顛覆。

首先，“技術(shù)換市場”的時代徹底終結(jié)。在燃油車時代，合資品牌憑借發(fā)動機(jī)、變速箱等核心技術(shù)優(yōu)勢建立了護(hù)城河。但在電動化、智能化賽道，中國品牌已實現(xiàn)全面領(lǐng)先或并駕齊驅(qū)。消費者發(fā)現(xiàn)，花更少的錢就能在自主品牌車型上獲得更強(qiáng)的動力、更長的續(xù)航、更智能的座艙和駕駛輔助系統(tǒng)，合資品牌的技術(shù)光環(huán)自然消散。

其次，產(chǎn)品迭代速度與用戶需求的嚴(yán)重錯配。中國新能源汽車市場以“卷”著稱，產(chǎn)品更新以“月”甚至“周”為單位。而傳統(tǒng)合資車企受制于全球研發(fā)體系和冗長決策鏈，車型換代周期往往長達(dá)5-7年，中期改款也顯得誠意不足。這種“慢節(jié)奏”無法跟上中國消費者快速變化、追求新鮮感的步伐。

最后，品牌價值認(rèn)知的消解與重塑。過去，合資品牌代表著品質(zhì)、可靠和一定的社會身份。如今，比亞迪、理想、問界等品牌在各自價位段樹立了新的價值標(biāo)桿。當(dāng)“國產(chǎn)”成為科技、豪華與潮流的新代名詞時，部分合資品牌便陷入了“高不成、低不就”的品牌認(rèn)知陷阱。

破局之道：2026年合資品牌的“存亡五策”

面對絕境，并非所有合資品牌都只能坐以待斃。要在2026年扭轉(zhuǎn)乾坤，必須拿出“刮骨療毒”的勇氣，進(jìn)行徹底的戰(zhàn)略重構(gòu)。

第一策：電動化必須“All in”，并實現(xiàn)“中國原生”。不能再將海外市場的“油改電”車型或過渡產(chǎn)品引入中國。必須針對中國市場特點，成立獨立的電動化研發(fā)團(tuán)隊，或與中國頂尖的科技公司（如華為、寧德時代、地平線等）進(jìn)行深度、排他性的綁定，打造出真正具有競爭力的“中國特供”純電產(chǎn)品。

第二策：重塑品牌，找到無可替代的“生態(tài)位”。大而全的路線已行不通。品牌必須找到自己獨特的核心價值。例如，在越野、旅行、個性化改裝等細(xì)分領(lǐng)域深度耕耘，打造極強(qiáng)的社群文化和品牌認(rèn)同感，從“賣車”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營一種生活方式”。

第三策：渠道與服務(wù)模式的徹底革新。龐大的4S店網(wǎng)絡(luò)已成成本負(fù)擔(dān)。應(yīng)全面轉(zhuǎn)向成本更優(yōu)的商超體驗店、線上直銷與代理制混合模式。同時，將售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、數(shù)字化，重塑消費者信任，這曾是合資品牌的優(yōu)勢，如今更需加強(qiáng)。

第四策：放下身段，在性價比上“真刀真槍”地競爭。必須承認(rèn)在同等價位下，產(chǎn)品力已不占優(yōu)的現(xiàn)實。需要通過優(yōu)化成本、提高本土化采購率等方式，讓產(chǎn)品定價回歸價值本身，敢于與同級別中國品牌進(jìn)行正面、有誠意的價格與價值競爭。

第五策：從“全球工廠”轉(zhuǎn)向“全球科技協(xié)作中心”。最成功的破局者，可能會將中國市場的激烈競爭視為其全球轉(zhuǎn)型的“壓力測試場”和“創(chuàng)新孵化器”。將在中國市場驗證成功的電動化、智能化解決方案，反向輸出到全球其他市場，完成從“市場依賴者”到“技術(shù)輸出者”的角色轉(zhuǎn)變。

2026年，將是中國汽車市場合資與自主力量完成歷史性交匯與分野的關(guān)鍵一年。對于合資品牌而言，過去“躺贏”的時代一去不返。是像鈴木、謳歌那樣體面退場，還是像少數(shù)先知先覺者那樣鳳凰涅槃，取決于它們能否真正放下過去的驕傲，以歸零心態(tài)，在中國這片全球最卷、也最先進(jìn)的汽車市場上，進(jìn)行一場置之死地而后生的自我革命。市場的審判冷酷而公正，它只獎勵那些最深刻理解并滿足用戶需求的企業(yè)，無論它來自哪里，姓“合”還是姓“自”。