作者丨無情

編輯丨堅果

封面來源丨Unsplash

又一家日本“電視大王”，開始黯然退場。

1月20日晚，TCL電子在港交所發(fā)布公告，宣布與索尼公司簽署意向備忘錄，計劃成立一家承接索尼家庭娛樂業(yè)務(wù)的合資公司，由TCL電子持股51%、索尼持股49%。

索尼將旗下全球家庭娛樂業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)交給了TCL，接下來，新公司將在全球范圍進(jìn)行從開發(fā)、設(shè)計、制造到銷售、服務(wù)的全鏈條運營。

網(wǎng)友感慨道，“Sony”已成“Tony”，那個曾經(jīng)以畫質(zhì)與格調(diào)主導(dǎo)中國高端電視時代的日系巨頭，終究還是躲不過時代的洪流。

只是，此番索尼將電視業(yè)務(wù)交給TCL，真的只是一場悲情的落幕嗎？

要知道，“重生”之后的索尼，將擁有一件更堅固的中國制造“盔甲”，而TCL也將獲得一張叩開歐美高端家庭影音市場的“通行證”。

一個卸下重負(fù)，一個借勢登高，故事沒有終結(jié)，只是主角換了打法。

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日本電視玩不轉(zhuǎn)了

此次TCL與索尼合作消息傳出后，消費者紛紛感慨一代“電視大王”就此告別于江湖。但其實在無人留意時，那些曾經(jīng)的日本家電巨頭早已悄然告別歷史舞臺。

上世紀(jì)八九十年代，日本電視曾是無數(shù)中國家庭的“體面之選”。索尼、松下、東芝、夏普并稱“四大天王”，其中，索尼以其核心的特麗瓏技術(shù)，一度成為了彩色電視的畫質(zhì)標(biāo)桿。

除此之外，索尼在攝影、音頻、消費電子等領(lǐng)域也展示出強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，通過不斷推出領(lǐng)先于行業(yè)的消費電子產(chǎn)品，逐漸在消費者心中建立起難以撼動的“索尼生態(tài)”。

不過，隨著中國電視品牌的崛起，它們逐漸攻克了顯示技術(shù)、圖像處理芯片等技術(shù)領(lǐng)域，能以更低的價格、更先進(jìn)的技術(shù)，提供相似甚至更好的體驗。

對消費者而言，情懷終究敵不過現(xiàn)實，于是，日本電視開始了“漫長的告別”。

2016年，夏普電視歸入臺灣富士康旗下；2017年，東芝將電視業(yè)務(wù)賣給了海信；去年，松下宣布出售包括電視在內(nèi)的邊緣業(yè)務(wù)部門，但還沒有找到合適的買家。

從十年前開始，這些日系家電巨頭的命運轉(zhuǎn)折點便已經(jīng)出現(xiàn)：

一方面，隨著流媒體服務(wù)和視頻分享平臺蓬勃發(fā)展，智能手機(jī)、平板電腦等相關(guān)數(shù)字娛樂產(chǎn)品，正在逐步取代電視在家庭娛樂場景中的核心地位。

根據(jù)洛圖科技數(shù)據(jù)，2025年中國電視市場品牌整機(jī)的出貨量為3289.5萬臺，同比下滑8.5%，創(chuàng)下了近16年來的市場新低，國內(nèi)彩電市場走入“冰點”。

另一方面，國內(nèi)電視市場的競爭也日漸激烈。2025年，索尼電視在中國市場的份額已不足2%；而TCL、海信、小米三大中國品牌的全球電視出貨量合計份額達(dá)到31.3%，首次超過韓國三星和LG的28.4%。

值得一提的是，在2010年，索尼電視的出貨量達(dá)到了2150萬臺的高峰，位居全球第三。在這十五年時間里，索尼電視到底是如何一步步滑落至“Others”？

關(guān)鍵在于，中國企業(yè)將“顯示技術(shù)”握在了自己手中，包括上游的顯示面板以及圖像處理芯片，前者是顯示的基礎(chǔ)，后者則能夠通過調(diào)校畫質(zhì)，以此拉開性能差距。

作為電視中最核心的零部件，顯示面板占了整臺電視70%以上的成本。然而在上世紀(jì)，國內(nèi)彩電行業(yè)在顯像管、半導(dǎo)體等上游產(chǎn)業(yè)鏈卻長期受制于人。

由于面板產(chǎn)業(yè)是一門典型的資本密集、技術(shù)密集、高度周期化的生意，動輒百億投資，新的代線還會反復(fù)降維打擊低代線，誰也不敢保證自己的技術(shù)優(yōu)勢能持續(xù)多久。

但對于國內(nèi)面板產(chǎn)業(yè)而言，到底是一直被“卡脖子”，還是孤注一擲壓住新的技術(shù)代線，以TCL華星、京東方為代表的本土面板廠，則選擇了后者。

目前，中低端的LCD產(chǎn)能已由中國企業(yè)占據(jù)全球60%以上的市場份額，而高端的OLED、Mini LED、Micro-LED等新技術(shù)路線，則是中韓企業(yè)“兩爭天下”。

沒有了技術(shù)護(hù)城河的日本電視企業(yè)，也丟掉了對產(chǎn)品的定價權(quán)。

如今，索尼已成為了“組裝品牌”，其顯示面板由LG和TCL供應(yīng)，畫質(zhì)芯片則來自聯(lián)發(fā)科，本質(zhì)上已是一臺貼著索尼商標(biāo)的代工電視。

在這樣的背景下，出售電視業(yè)務(wù)似乎也成了索尼最好的選擇。

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索尼押注創(chuàng)意娛樂

事實上，索尼出售電視業(yè)務(wù)的想法早在十年前便已經(jīng)出現(xiàn)，2014年，索尼將連續(xù)虧損的電視業(yè)務(wù)拆分為全資子公司，那時候也是夏普、東芝紛紛賣身的時間節(jié)點。

在這之后，索尼已無大手筆投資面板產(chǎn)業(yè)。2004年，索尼與三星合資建設(shè)LCD面板廠“S-LCD”，這也是一種曲線放棄自研的策略。但在2011年末，索尼將該公司50%的股份出售給三星，這也意味著索尼徹底放棄了LCD面板的生產(chǎn)能力。

索尼這一決定背后，是持續(xù)虧損的現(xiàn)實。2003年-2013年間，索尼電視累計虧損規(guī)模近8000億日元（超350億元人民幣），一直到2014年拆分電視業(yè)務(wù)，索尼才擺脫虧損泥潭。

與此同時，索尼的重心也悄然轉(zhuǎn)向娛樂事業(yè)。截至2025年3月的財年，索尼三大娛樂業(yè)務(wù)（影視、音樂、游戲）占整個集團(tuán)銷售收入的比例已超過60%，而在2016財年，這三大娛樂業(yè)務(wù)的占比約為40%左右。

近年，游戲業(yè)務(wù)更成為了索尼最賺錢的業(yè)務(wù)，2024年，其游戲業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入4.67萬億日元（約2100億元人民幣）；音樂業(yè)務(wù)則成為增長最強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)，同期同比增長14%至18426億日元（約810億元人民幣）；而影視業(yè)務(wù)方面，索尼影業(yè)則是全球五大影視公司之一。

索尼中國總裁吉田武司直言，索尼正在經(jīng)歷從硬件巨頭到創(chuàng)意娛樂公司的轉(zhuǎn)型：“縱觀全球消費電子產(chǎn)品硬件巨頭，他們沒有自己的娛樂、創(chuàng)意產(chǎn)品；全球最大的電影音樂制作巨頭，也沒有相應(yīng)的硬件支撐。在全球只有索尼既有硬件技術(shù)，還有娛樂內(nèi)容，這是我們實現(xiàn)差異化經(jīng)營的關(guān)鍵所在。”

索尼既要加碼娛樂創(chuàng)意事業(yè)的投入，又要維持其在消費電子硬件端的影響力，與TCL合作，顯然是更契合其核心能力的戰(zhàn)略選擇。

更何況，索尼在圖像領(lǐng)域仍握有一張“王牌”——CMOS圖像傳感器（CIS）。作為智能手機(jī)、高端相機(jī)、自動駕駛攝像頭的核心元件，索尼在全球CIS市場的份額已連續(xù)三年穩(wěn)居50%以上，CIS芯片已成為索尼利潤率最高的業(yè)務(wù)之一。

因此，即便索尼將電視業(yè)務(wù)交給TCL，其依然在消費電子市場占有重要席位。從這個角度看，TCL與索尼之間的這場合作，從來就不是“誰委身于誰”的較量，而是一場雙贏。

TCL電子董事會主席杜娟表示：“此次與索尼達(dá)成戰(zhàn)略合作，是雙方整合優(yōu)勢資源，共同打造支撐業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長的絕佳契機(jī)。未來，雙方將借助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略互補(bǔ)、技術(shù)經(jīng)驗共享與運營深度協(xié)同，實現(xiàn)品牌躍升、規(guī)模效應(yīng)提升與供應(yīng)鏈優(yōu)化?！?/p>

在真實的商業(yè)世界里，從來不是非黑即白的“誰輸誰贏”，而是如何“活得更加漂亮”。

通過這場合作，索尼能夠在保留品牌影響力的前提下，將電視制造和運營交給更有效率的合作伙伴，從而更專注于產(chǎn)品創(chuàng)新及創(chuàng)意力量；

而TCL則拿到了一張歐美高端家庭影音市場的“通行證”，能夠進(jìn)一步推動品牌躍升，同時獲得索尼在技術(shù)和內(nèi)容方面的加持，雙方都找到了更適合自己的生態(tài)位。

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中國家電探索新未來

就在索尼與TCL簽署合作意向備忘錄的同時，TCL科技集團(tuán)發(fā)布了一則人事變動公告：創(chuàng)始人李東生卸任CEO職務(wù)，僅保留董事長一職，由70后“老將”王成接任CEO。

李東生作為TCL的“靈魂人物”，其卸任也引起了外界的關(guān)注。目前來看李東生雖然卸任集團(tuán)CEO，但仍保留董事長一職，意味著其依然會參與并把控公司的重要戰(zhàn)略方向。

而王成的“接棒”，則有了“老帶新”的意味。隨著TCL集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，李東生同時擔(dān)任董事長與CEO兩個職位，精力難免分散；而王成的加入，不僅分擔(dān)了集團(tuán)戰(zhàn)略落地的工作，其曾在多媒體海外業(yè)務(wù)任職的經(jīng)歷，也能為企業(yè)帶來新的全球化管理視野。

兩起大事，映照一個轉(zhuǎn)折——TCL正站在從內(nèi)到外轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，而這也是中國家電產(chǎn)品狂奔30年后的“縮影”。

過去30年，中國家電產(chǎn)業(yè)從追隨者一路逆襲成為領(lǐng)跑者，如今已在全球市場占據(jù)主導(dǎo)地位，但“全球都有中國家電”不等于“全球都有中國家電品牌”。

根據(jù)天風(fēng)證券數(shù)據(jù)，中國家電的全球制造份額已突破45%，但自主品牌零售份額仍不足20%。這組數(shù)據(jù)背后，正是中國家電一直以來的痛點。

盡管中國家電企業(yè)通過代工模式和價格優(yōu)勢占領(lǐng)了全球市場，但品牌溢價和技術(shù)話語權(quán)仍然是短板，即便是白電巨頭美的，其自有品牌在海外的份額也僅3%左右。

但在接下來的時間里，中國家電企業(yè)顯然不甘于只做“世界工廠”。

一方面，全球貿(mào)易環(huán)境的不確定性持續(xù)加劇，中國家電企業(yè)所依賴的勞動力與制造成本優(yōu)勢，正在被其他新興制造國家快速追趕；

另一方面，如今全球家電行業(yè)正面臨從硬件銷售向生態(tài)服務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，家電產(chǎn)品要征服全球消費者，不僅需要硬件優(yōu)勢，也更依賴于軟件差異化的能力。

這些改變打破了家電產(chǎn)業(yè)以往的競爭邏輯，如果說以往技術(shù)領(lǐng)先是核心競爭力，那么未來決定品牌能否走得更遠(yuǎn)的，將是差異化的落地能力，以及更成熟的智能生態(tài)體驗。

這次TCL與索尼的合作，也是中國家電企業(yè)探索全球化的一次范式樣本。

如今，全球消費電子產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入競合時代，中國家電企業(yè)在進(jìn)行全球競爭的同時，也要學(xué)會“借勢前行”，既能獨當(dāng)一面，也能協(xié)同共進(jìn)，才能真正撕掉“代工廠”標(biāo)簽，實現(xiàn)品牌升維。

時代洪流奔涌向前，能順勢而為者，方得新生。