作者｜何雯

1月20日，永輝超市發(fā)布2025年年度業(yè)績(jī)預(yù)虧公告，預(yù)計(jì)2025年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)虧損21.4億元，上年同期為虧損14.7億元。

公司預(yù)計(jì)2025年歸屬于上市公司股東扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)虧損29.4億元，上年同期為虧損24.1億元。

21.4億元。

這是一個(gè)刺眼的數(shù)字。

圖源：永輝超市公告

它像一盆冰水，澆滅了外界對(duì)胖東來(lái)模式的盲目追捧，也讓永輝此次轉(zhuǎn)型的底層邏輯與困境徹底浮出水面。

從鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店的單日營(yíng)收百萬(wàn)的爆火，到全國(guó)復(fù)制的轟轟烈烈，再到如今的巨額預(yù)虧。被神話的“胖東來(lái)模式”，為何沒(méi)能止住永輝的血？

這21.4億的虧損，究竟是舊模式崩塌的清算成本，還是新模式磨合的必然陣痛？

不賣(mài)貨位賣(mài)商品，永輝徹底變了

公司公告明確指出，2025年是永輝從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量增長(zhǎng)的關(guān)鍵分水嶺。

回顧過(guò)去的一年半，永輝的胖改堪稱(chēng)激進(jìn)。在胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)的指導(dǎo)下，永輝試圖在極短時(shí)間內(nèi)完成從傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)到品質(zhì)零售的躍遷。

主要舉措可以用“三板斧”概括：

1.從賣(mài)貨位到賣(mài)商品：大刀闊斧下架了70%以上的冗余SKU，尤其是那些長(zhǎng)期占據(jù)黃金貨架、依靠支付高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)但復(fù)購(gòu)率極低的二三線品牌；同時(shí)引入“胖東來(lái)”自有品牌（DL系列）作為引流利器。

以鄭州龍湖錦藝城店為例，8243個(gè)低效SKU被淘汰，13936個(gè)新商品進(jìn)駐，其中90%為胖東來(lái)DL系列爆品。調(diào)改后，該店首月銷(xiāo)售額突破5600萬(wàn)元，利潤(rùn)超200萬(wàn)元，員工收入提升30%。

2.以人為本：在河南、福州等調(diào)改門(mén)店，基層員工的月薪從原本的3000元左右，直接提升至4500-5000元，漲幅普遍超過(guò)30%-50%。

縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間，增加員工休假，允許員工坐著收銀等。這在“降本增效”為主旋律的零售業(yè)幾乎是逆行，也不可避免的讓單店人力成本瞬間飆升了40%以上。

3.犧牲坪效換體驗(yàn)：動(dòng)線拓寬，取消強(qiáng)制動(dòng)線和堆頭，中島貨架降至1.6米，過(guò)道拓寬至3米以上，犧牲了大量原本可以售賣(mài)的陳列面積，換取購(gòu)物體驗(yàn)的舒適度。

這套打法在鄭州小范圍試點(diǎn)時(shí)確實(shí)創(chuàng)造了奇跡，但當(dāng)它被快速?gòu)?fù)制到全國(guó)數(shù)百家門(mén)店時(shí)，隱患便開(kāi)始爆發(fā)。流量退潮，留給永輝的，是高昂的人力成本、裝修折舊、尚在爬坡期的供應(yīng)鏈以及巨大的盈利壓力。

21.4億虧損由何而來(lái)？

巨額虧損并非無(wú)跡可循。與其說(shuō)是調(diào)改失敗，不如說(shuō)是短期成本激增與長(zhǎng)期收益滯后之間的“剪刀差”被無(wú)限拉大。

1.關(guān)店止損

在21.4億的預(yù)虧中，除了經(jīng)營(yíng)性虧損，極可能包含巨額的資產(chǎn)減值損失。

2025年，永輝關(guān)閉了超過(guò)300家尾部門(mén)店，截至三季度末僅剩450家。這些門(mén)店的裝修報(bào)廢、員工遣散、違約金，構(gòu)成了虧損的主力。但沒(méi)有選擇，因?yàn)樵谛碌哪Ｐ拖�，低效店不僅不賺錢(qián)，還可能不斷吸血。

這21.4億中，很大一部分是為過(guò)去十年的盲目擴(kuò)張買(mǎi)單，是一種雖然痛，但必須做的“刮骨療毒”。

2.通道費(fèi)消失

傳統(tǒng)KA長(zhǎng)期依賴(lài)后臺(tái)毛利，即供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等。這也曾是永輝超市利潤(rùn)的重要支柱。

而調(diào)改的核心是“去通道費(fèi)”，轉(zhuǎn)向“裸價(jià)”采購(gòu)。

葉國(guó)富在2025年全球供應(yīng)商大會(huì)上宣布，永輝將砍掉60%的中間商，直接對(duì)接200家核心供應(yīng)商，目標(biāo)降低15%的采購(gòu)成本。同時(shí)，永輝取消傳統(tǒng)KA（大賣(mài)場(chǎng)）模式下的各種后臺(tái)費(fèi)用，如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等，并承諾賬期從行業(yè)普遍的90天縮短至45天。

在新的自有商品、核心大單品供應(yīng)鏈體系尚未完全建立、賣(mài)貨賺的錢(qián)尚未覆蓋運(yùn)營(yíng)成本時(shí)，收租賺的錢(qián)卻先斷了。

這種青黃不接，直接導(dǎo)致了營(yíng)收與毛利的雙重承壓，取消后臺(tái)費(fèi)用，也意味著永輝主動(dòng)切斷了每年數(shù)億甚至十?dāng)?shù)億的“穩(wěn)定收入”。

3.剛性成本飆升

胖東來(lái)的高薪是建立在其單店驚人的坪效之上的。比如許昌胖東來(lái)時(shí)代廣場(chǎng)的坪效是行業(yè)平均水平的5-10倍，因此它能支撐高薪。

2025年1—9月，永輝超市已調(diào)改滿6個(gè)月的47家門(mén)店的月坪效已達(dá)到3295元/平方米，高于2800元/平方米的基準(zhǔn)坪效。在坪效尚未全面達(dá)標(biāo)的情況下，先行提高了人力成本和改造成本。

讓我們來(lái)算一筆賬，假設(shè)，在新增裝修折舊和庫(kù)存成本的前提下，一家門(mén)店人工成本上漲40%，如果銷(xiāo)售額不能同步增長(zhǎng)60%以上，門(mén)店就會(huì)陷入深虧。

顯然，進(jìn)入穩(wěn)定期的永輝調(diào)改門(mén)店盈利水平尚未覆蓋調(diào)改的巨大投入，大量門(mén)店處于“成本已漲，客流回落”的尷尬周期。

4.供應(yīng)鏈的虛假繁榮

許多消費(fèi)者去永輝，是沖著DL標(biāo)簽和胖東來(lái)網(wǎng)紅產(chǎn)品看熱鬧去的。這暴露了一個(gè)致命問(wèn)題：永輝依然沒(méi)有建立起屬于自己的核心供應(yīng)鏈壁壘。

依賴(lài)胖東來(lái)的供應(yīng)鏈只能救急，不能救命。

相比山姆強(qiáng)大的全球采購(gòu)和差異化開(kāi)發(fā)能力，永輝的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期習(xí)慣于坐商模式，缺乏真正的買(mǎi)手基因。當(dāng)網(wǎng)紅商品熱度退去，永輝自有的生鮮和標(biāo)品能否留住顧客？2025年的數(shù)據(jù)給出了否定的答案。

除了情懷，零售還需要什么？

永輝的案例為中國(guó)零售業(yè)敲響了警鐘。它證明了胖東來(lái)模式或許是不可復(fù)制的孤本，更揭示了轉(zhuǎn)型的殘酷性。

許多零售企業(yè)誤以為胖東來(lái)的成功在于“對(duì)員工好”和“服務(wù)好”。

但核心的真相是，胖東來(lái)在河南許昌構(gòu)建了一個(gè)封閉的高密度商業(yè)生態(tài)，擁有絕對(duì)的區(qū)域定價(jià)權(quán)和采購(gòu)議價(jià)權(quán)。永輝作為全國(guó)性連鎖，管理半徑過(guò)長(zhǎng)，供應(yīng)鏈分散。用區(qū)域龍頭的戰(zhàn)術(shù)去打全國(guó)連鎖的戰(zhàn)爭(zhēng)，本身就是戰(zhàn)略錯(cuò)位。

另一方面，2025年的市場(chǎng)環(huán)境，消費(fèi)者極致理性。山姆、Costco以及奧樂(lè)齊等硬折扣業(yè)態(tài)之所以堅(jiān)挺，是因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)極致的供應(yīng)鏈效率把價(jià)格打下來(lái)了。

永輝的調(diào)改雖然提升了品質(zhì)，但也無(wú)形中推高了客單價(jià)。

有不少消費(fèi)者在網(wǎng)上大吐苦水：“以前永輝是百姓超市，改完后反而漲價(jià)不好，而且已經(jīng)沒(méi)有多少民生產(chǎn)品了，都是一些網(wǎng)紅貨、不再屬于普通百姓了......”

在低價(jià)才是硬道理的當(dāng)下，“好商品、高價(jià)格”的定位非常尷尬——中產(chǎn)階級(jí)去山姆，價(jià)格敏感型去零食折扣店，時(shí)間寶貴型在樸樸、盒馬下單到家，永輝卡在中間，上下受敵。

永輝的2025年，注定是載入中國(guó)零售史冊(cè)的悲壯一年。

21.4億的虧損，我們不能因此全盤(pán)否定“調(diào)改”的方向。如果不調(diào)改，永輝面對(duì)的是溫水煮青蛙式的慢性死亡；調(diào)改了，面對(duì)的是轉(zhuǎn)型劇痛。永輝選擇了后者，這份勇氣值得尊敬。

代理CEO葉國(guó)富在轉(zhuǎn)型大會(huì)上也已明確未來(lái)戰(zhàn)略方向：未來(lái)三年永輝將聚焦“三個(gè)核心”——聚焦核心供應(yīng)商、聚焦核心大單品、聚焦長(zhǎng)期主義，并立下“未來(lái)三年孵化100個(gè)億元級(jí)單品”的目標(biāo)。

方向雖然清晰，但88.73%的資產(chǎn)負(fù)債率仍是不容忽視的雷。

供應(yīng)鏈改革需要預(yù)付貨款，門(mén)店調(diào)改需要裝修設(shè)備，關(guān)店賠償、員工漲薪需要現(xiàn)結(jié)金額。雖然公司披露了定向募資計(jì)劃，但在巨虧之下，融資成本和難度都在增加。

盡管，部分進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門(mén)店已實(shí)現(xiàn)盈利并創(chuàng)下新高，這證明了模式是通的。但現(xiàn)在的關(guān)鍵是，永輝的現(xiàn)金流，能不能撐到所有門(mén)店都完成“變身”的那一天？

如果說(shuō)2024年的調(diào)改是“學(xué)胖東來(lái)”，那么2026年的永輝，不僅要“學(xué)得像”，更要“活得下去”。如今的處境，是黎明前的黑暗，還是永夜的開(kāi)始，時(shí)間將給出答案。

永輝的轉(zhuǎn)身之痛，也是中國(guó)商超行業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)陣痛。當(dāng)舊地圖找不到新大陸，我們需要一場(chǎng)深度的思想碰撞。

這是一個(gè)關(guān)于“生存與進(jìn)化”的議題。為此，在3月份的「CFC商超調(diào)改下的零供關(guān)系變革」論壇，我們不談虛的，只聊干貨。

深度復(fù)盤(pán)2025調(diào)改樣本

構(gòu)建核心大單品壁壘

重塑零供關(guān)系與協(xié)作機(jī)制

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