行為幾乎是職場中各類挑戰(zhàn)的核心，涵蓋從領(lǐng)導(dǎo)力、公平?jīng)Q策到高績效表現(xiàn)以及人工智能應(yīng)用等諸多方面。但企業(yè)究竟該如何影響員工行為呢？大多數(shù)人力資源和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)遵循一種直觀模式：通過教育和宣傳活動來傳達(dá)信息、激發(fā)動力，借助培訓(xùn)與發(fā)展項(xiàng)目提升員工能力。表面看來，這似乎是個無懈可擊的策略。畢竟，倘若員工知曉某項(xiàng)變革對自身有益，并具備實(shí)現(xiàn)變革的能力，變革理應(yīng)水到渠成。

遺憾的是，實(shí)際情況往往并非如此，結(jié)果造成資源的極大浪費(fèi)，錯失產(chǎn)生影響力的機(jī)會。2012年的一份工作論文指出，美國企業(yè)每年在培訓(xùn)與教育上的投入高達(dá)1642億美元，但大多數(shù)企業(yè)無法將這筆巨額投資轉(zhuǎn)化為員工個體行為的改變或組織績效的提升。

在過去五年里，由詹姆斯創(chuàng)立的行為科學(xué)機(jī)構(gòu)MoreThanNow，與來自哈佛商學(xué)院、哈佛肯尼迪學(xué)院、埃克塞特大學(xué)以及芝加哥大學(xué)布斯商學(xué)院的學(xué)者（包括西里和愛德華）展開合作，共同設(shè)計(jì)并測試一種替代模式。接下來，我們將介紹這一被稱為“4T模型”的方法的構(gòu)成要素，并探討一些將其付諸實(shí)踐的實(shí)驗(yàn)。

4T模型

我們的行為改變科學(xué)模型包含四個步驟。首先，選定一個特定行為、決策或結(jié)果作為目標(biāo)；其次，制定變革理論；第三，設(shè)計(jì)適時的干預(yù)措施；第四，嚴(yán)格檢驗(yàn)干預(yù)效果。

1. 鎖定特定行為、決策或結(jié)果

行為鎖定是我們模型中既最容易又最困難的部分。容易，是因?yàn)榕c創(chuàng)新、包容或高績效等文化目標(biāo)相關(guān)的行為可能有幾十種，甚至上百種可供選擇。困難，則在于必須嚴(yán)格篩選出最具影響力的行為，理想情況下，要借助數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施挖掘洞察并提出假設(shè)。這項(xiàng)工作通常由行為科學(xué)家和人力分析團(tuán)隊(duì)合作完成效果最佳，在我們與人力資源團(tuán)隊(duì)的合作中，他們往往發(fā)揮著重要作用。

2. 制定變革理論

確定想要改變的特定行為后，就要制定關(guān)于如何改變該行為的理論。這通常是一個反復(fù)迭代的過程，需要與利益相關(guān)者和員工溝通，找出阻礙他們改變的因素，并參考行為改變方面的科學(xué)文獻(xiàn)以獲取思路或靈感。在此過程中幾乎沒有捷徑可走：就像醫(yī)生一樣，必須做出自己的診斷。

3. 設(shè)計(jì)適時的干預(yù)措施

適時性在我們的模型中是一個顯而易見卻又嚴(yán)重被忽視的原則。確定目標(biāo)行為和變革理論后，需要在關(guān)鍵時機(jī)設(shè)計(jì)并實(shí)施干預(yù)措施，即人們有機(jī)會采取行動的時候。這可能意味著當(dāng)人們面前有可試用的人工智能工具時，激勵他們使用；在經(jīng)理考慮績效評估等級時，改變他們對績效的看法；或者制定經(jīng)理在日常與下屬溝通中真正會用到的簡單指導(dǎo)方針。

4. 檢驗(yàn)工作成效

此時，你已鎖定優(yōu)先改變的行為，有了改變該行為的理論，也確定了實(shí)施的時間和地點(diǎn)?，F(xiàn)在是時候檢驗(yàn)?zāi)愕母深A(yù)措施（或者在多個備選方案中選擇的干預(yù)措施）是否真的能帶來改善。我們建議盡可能采用隨機(jī)對照試驗(yàn)，以準(zhǔn)確評估干預(yù)措施對所關(guān)注結(jié)果的因果影響。

4T模型的應(yīng)用

無論你的企業(yè)規(guī)模大小或面臨何種業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，都可以應(yīng)用我們的4T模型來改變行為。以下我們將分享與我們合作過的三家公司的典型案例。

減少決策偏差

企業(yè)希望降低決策過程中的偏差風(fēng)險(xiǎn)，這是合理的，但傳統(tǒng)培訓(xùn)方法大多收效甚微。2022年，我們與一家全球電信與工程公司，以及?？巳卮髮W(xué)和哈佛肯尼迪學(xué)院的同事合作，為傳統(tǒng)偏差培訓(xùn)設(shè)計(jì)更有效的方法。該公司在100多個國家擁有10萬多名員工，其中男性占比75%，公司特別希望實(shí)現(xiàn)員工多元化，招聘更多女性和非本國候選人。

按照4T模型，我們首先確定要改變的特定決策或行為。在這個案例中，我們選擇了一個極易受偏差影響的決策：招聘經(jīng)理如何從一堆簡歷中挑選候選人進(jìn)行面試。我們的理論依據(jù)是相關(guān)研究，該研究表明突出多樣性可以改善公平?jīng)Q策。為實(shí)現(xiàn)適時性，我們確定了干預(yù)的具體時機(jī)，即在經(jīng)理為團(tuán)隊(duì)新職位發(fā)布招聘信息后，但在查看提交的申請之前。然后，我們在一項(xiàng)實(shí)地實(shí)驗(yàn)中對干預(yù)措施進(jìn)行測試，讓一組經(jīng)理觀看一個7分鐘的培訓(xùn)視頻作為實(shí)驗(yàn)組，另一組經(jīng)理按常規(guī)招聘不觀看視頻作為對照組。

在超過1萬個職位空缺中，我們設(shè)計(jì)的培訓(xùn)使經(jīng)理選擇女性進(jìn)行面試的可能性提高了12%。在考慮候選人國籍并確定在其他國家找到工作的候選人時，該培訓(xùn)使經(jīng)理選擇非本國候選人進(jìn)行面試的可能性提高了13%，錄用這些候選人的可能性提高了20%。

當(dāng)然，這一簡短的招聘干預(yù)舉措，就其本身而言，無法完全替代傳統(tǒng)培訓(xùn)所涵蓋的廣泛目標(biāo)。然而，它的確提供了一套藍(lán)圖，能夠系統(tǒng)地應(yīng)用于員工職業(yè)生涯的各個階段，助力企業(yè)做出更為公平公正的決策。

改善招聘體驗(yàn)

2025年，我們與阿斯利康合作，設(shè)計(jì)了一系列戰(zhàn)術(shù)干預(yù)措施，旨在全面提升招聘體驗(yàn)。我們對有效的人才吸引信息進(jìn)行試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)描述公司所用的措辭對決定申請的人群有重大影響。受之前討論的偏差減少研究的啟發(fā)，我們鼓勵經(jīng)理在招聘的簡歷篩選階段更開放地思考，再次發(fā)現(xiàn)我們能夠影響決策并改變進(jìn)入下一階段的候選人。最后，我們探索如何在面試中為候選人營造一個溫馨舒適的環(huán)境，使他們能發(fā)揮出最佳水平，這樣阿斯利康也能做出準(zhǔn)確的招聘決策，提升公司業(yè)績。

在面試中，我們將重點(diǎn)放在招聘經(jīng)理最初幾分鐘的行為上。他們說什么能讓候選人感到受歡迎并放松呢？在這個案例中，4T模型的針對性和適時性原則很明確，但我們的變革理論是什么呢？我們在一項(xiàng)針對1200多名候選人的實(shí)驗(yàn)中相互測試不同的想法：是通過認(rèn)可進(jìn)入面試階段已經(jīng)是一項(xiàng)了不起的成就來增強(qiáng)候選人信心更好，還是承認(rèn)緊張是任何評估過程中正常且預(yù)期的一部分更好，又或者強(qiáng)調(diào)阿斯利康重視獨(dú)特經(jīng)歷和對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)，讓人們能自在做自己更好呢？

結(jié)果表明，將緊張情緒正?；亲钣行У姆椒?—— 這是一項(xiàng)針對性強(qiáng)、時機(jī)恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施，成功讓候選人在面試中感到更受歡迎和舒適，從而更能展現(xiàn)自己的潛力。我們現(xiàn)在將這一方法與另外三項(xiàng)干預(yù)措施結(jié)合起來，以改變阿斯利康在人才招聘過程中的經(jīng)理行為。

文化變革

我們的4T模型在企業(yè)決策過程中，如招聘、績效和獎勵方面效果顯著。但在應(yīng)用于企業(yè)價值觀和文化特征等更宏觀的問題時同樣有效。房屋互助會（Nationwide Building Society）在2025年重新推出其包容戰(zhàn)略時就運(yùn)用了這一模型。他們希望確保重申對包容文化的承諾能夠轉(zhuǎn)化為行動，鼓勵經(jīng)理們落實(shí)戰(zhàn)略中列出的具體做法，最終為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的工作環(huán)境。

這個挑戰(zhàn)本身就具有時效性，因?yàn)槲覀兊母深A(yù)將聚焦于經(jīng)理們被要求參與新包容戰(zhàn)略的時刻。為使我們的行動要求具有針對性，我們要求經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)就包容做法和更好的工作方式進(jìn)行一次具體的跟進(jìn)對話。然后就到了提出變革理論以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時候。

我們長期注意到，許多企業(yè)通常將企業(yè)價值觀宣傳為 “我們是誰”。大概的想法是，這將為人們在日常行動中樹立一種社會規(guī)范。但如果這種靜態(tài)的表述導(dǎo)致自滿情緒呢？我們不禁思考，將包容這樣的價值觀定位為只有積極努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，會不會更好呢？

當(dāng)我們以不同方式，向房屋互助協(xié)會的3000多名經(jīng)理宣傳新的包容戰(zhàn)略，進(jìn)而驗(yàn)證這一想法時，我們發(fā)現(xiàn)自己的理論的確無誤：那些收到更具抱負(fù)性表述 “我們知道我們可以做得更多” 的經(jīng)理，更有可能承諾與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行關(guān)于包容的對話。他們的團(tuán)隊(duì)隨后更有可能表示，他們的領(lǐng)導(dǎo)營造了一個讓員工敢于提出擔(dān)憂的環(huán)境。更出乎意料的是，這些團(tuán)隊(duì)在更廣泛的參與度指標(biāo)上也有提升，包括對在房屋互助會工作的整體滿意度。

近年來，我們越來越多地聽到領(lǐng)導(dǎo)者對傳統(tǒng)行為改變方法提出質(zhì)疑。人們逐漸認(rèn)識到，更多的培訓(xùn)和活動并不能帶來有意義、可衡量的進(jìn)展。我們提出4T模型，作為改變職場行為的可靠替代方案，并且我們已在許多大型企業(yè)（包括此處提到的合作伙伴）中成功進(jìn)行了測試。

盡管我們模型的步驟簡單明了，但需要明智且堅(jiān)定地應(yīng)用。當(dāng)你鎖定特定行為時，要摒棄能一次性改變一切的幻想 —— 這個模型通過長期積累的一系列小改變效果最佳。你想法背后的變革理論并非輕易可得，而是要通過與利益相關(guān)者深入溝通、分析組織數(shù)據(jù)以及研究現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)才能得出。在設(shè)計(jì)適時的干預(yù)措施時，必須將工作融入日常體驗(yàn)和決策過程，而不是只圖自己方便安排活動或開展宣傳。

最后，當(dāng)然必須檢驗(yàn)干預(yù)效果。證明你的干預(yù)措施達(dá)到預(yù)期效果，將使你能夠?qū)?T模型應(yīng)用于更多職場挑戰(zhàn)，或者盡早調(diào)整方向。這樣你就能影響成千上萬員工和團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)有意義的改變，并向利益相關(guān)者證明成效。這最后一步至關(guān)重要。

詹姆斯·埃爾弗（James Elfer）、西里·奇拉齊（Siri Chilazi）、愛德華·張（Edward Chang）| 文

詹姆斯·埃爾弗是MoreThanNow的創(chuàng)始人，該機(jī)構(gòu)運(yùn)用行為科學(xué)幫助領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源團(tuán)隊(duì)打造更優(yōu)職場。他還是哈佛肯尼迪學(xué)院的研究員以及倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院的客座高級研究員。西里·奇拉齊是哈佛肯尼迪學(xué)院婦女與公共政策項(xiàng)目的高級研究員，研究職場公平與性別平等問題。她的工作重點(diǎn)是通過行為設(shè)計(jì)消除組織結(jié)構(gòu)中的偏差。愛德華·張是哈佛商學(xué)院談判、組織與市場部門的助理教授，也是包容實(shí)驗(yàn)室的成員。

周強(qiáng) | 編校

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