成立2001年的永輝超市，還沒有找到一條屬于自己的道路。

永輝超市成立于2001年，以“生鮮為主，食品、日用品為輔”的經(jīng)營模式，在零售行業(yè)獨樹一幟。最近幾年，隨著市場競爭的加劇和消費者需求的不斷變化，永輝也面臨著諸多挑戰(zhàn)，例如成本上升，利潤空間壓縮等等。

在宏觀環(huán)境變化之下，永恒開啟了漫長的自救道路。

其模仿對象，就是胖東來。

胖東來成立于1995年，其核心經(jīng)營特點就是以人為本和注重品質(zhì)。在經(jīng)營理念上，胖東來始終將顧客和員工放在首位，為顧客提供高品質(zhì)的商品和服務，同時給予員工豐厚的待遇和良好的發(fā)展環(huán)境。

自永輝超市學習胖東來模式后，其財務數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出復雜的變化。2021至2024年，永輝超市營收從910億元降至676億元，累計下滑25.7%。主因是主動關閉虧損門店（2024年關閉232家），門店總數(shù)從高峰期超千家縮減至450家。

2023年永輝虧損收窄至13.29億元，但2024年再度擴大至14.65億元，主要受調(diào)改成本、供應鏈重構、資產(chǎn)減值三重壓力影響。

從毛利率來看，2024年永輝毛利率降至20.46%，同比下降0.78個百分點，因推行“裸價直采”、淘汰高毛利SKU、引入低毛利爆款商品，短期犧牲利潤換取體驗升級。截至2024年底，永輝61家完成調(diào)改的門店客流增長超80%，客單價提升30%以上，部分門店實現(xiàn)盈利，但占比仍然不足15%，未能扭轉(zhuǎn)全局。

從結(jié)果來看，永輝并未獲得胖東來般的成功，問題在于，為什么？

永輝學習胖東來，幾乎是照搬。

在商品選品方面，永輝開始注重品質(zhì)和差異化。借鑒胖東來對商品品質(zhì)的嚴格要求，永輝加大了對供應商的審核力度，提高準入門檻，優(yōu)先選擇那些能夠提供高品質(zhì)商品的供應商。

在員工培訓方面，永輝也加大投入力度。參照胖東來對員工專業(yè)素養(yǎng)和客戶服務能力的重視，永輝制定了更為系統(tǒng)的培訓計劃。

在激勵機制上，永輝也進行了相應的調(diào)整。提高員工基本工資和福利待遇，讓員工的收入更有保障，設立更豐富的獎勵機制，例如銷售業(yè)績獎、服務質(zhì)量獎、創(chuàng)新獎等等，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

在顧客體驗方面，永輝也做了諸多改進。增加了休息區(qū)和服務設施，如座椅、飲水機、充電站等等，這些都讓顧客在購物過程中能夠更加舒適和便捷。

但照搬胖東來之后，永輝并未走出困境。

究其原因，可能一開始就是錯的。一方面，在擴張策略上，永輝過于追求速度和規(guī)模，忽視了對自身資源和能力的匹配。在學習胖東來提升品質(zhì)和服務的同時，永輝沒有充分評估自身在供應鏈、資金、管理等方面的承受能力，盲目擴張門店，導致運營成本大幅增加，管理難度也急劇上升。

最終的結(jié)果是，永輝無法保證每家門店都能達到胖東來的品質(zhì)和服務標準。

在市場定位上，永輝也沒有準確把握自身和胖東來的差異。胖東來在當?shù)厥菗碛袠O高的品牌忠誠度和口碑，其高品質(zhì)、高價格的定位能夠被當?shù)叵M者所接受。

而永輝在全國范圍布局，消費者群體更為廣泛，對價格的敏感度也不同，在提升品質(zhì)的同時，如果價格也大幅上漲，可能會超出部分消費者的承受范圍，最終導致客流量下降。

且永輝也并沒有充分考慮到不同區(qū)域消費者的消費習慣和需求差異，一味照搬胖東來的模式，難以滿足各地消費者的個性化需求，從而影響了銷售業(yè)績。

換句話說，胖東來，永輝學不來。

在管理體系上，兩家超市也有著巨大的差別。

永輝的管理體系和胖東來其實并不適配。胖東來以其獨特的企業(yè)文化和高效的管理體系著稱，而永輝作為一家大型連鎖超市，其管理體系更側(cè)重于標準化和規(guī)范化運營。

在學習胖東來注重品質(zhì)和服務的過程中，永輝的管理體系難以快速適應這種精細化的管理要求。

在商品管理上，胖東來對商品的采購、陳列、銷售等環(huán)節(jié)都有嚴格的標準和流程，而永輝原有的時管理體系難以達到胖東來的標準。

在員工管理方面，胖東來會給予員工充分的信任和自主權，而永輝則更注重流程的管理，這種差異也導致永輝難以發(fā)揮出像胖東來員工那樣的積極性和創(chuàng)造力。

胖東來的模式特點就是精細化運營，小而美；而永輝作為一家全國連鎖生鮮超市，學習胖東來本身，風險也極大。

以供應鏈為例，為了提升品質(zhì)，永輝加大對供應商的審核力度，提高準入門檻，優(yōu)先選擇高品質(zhì)供應商，這一舉措雖然有助于提高商品品質(zhì)，但也導致了采購成本的增加。

優(yōu)質(zhì)供應商的產(chǎn)品價格通常較高，為了保障商品的新鮮和質(zhì)量，永輝也需要支付更高的運輸和倉儲費用。

這些，都導致了永輝成本上漲，更關鍵的是，消費者還未必買賬。

胖東來在當?shù)匦量喔艓资辏鋵嵱兄軡夂竦目诒椭艺\度，而永輝提升商品品質(zhì)，必然會導致價格上漲。

對那些價格敏感的消費者來說，可能會選擇其他性價比更高的購物渠道。

不同區(qū)域的消費者對永輝改變的接受度也存在差異。全國消費習慣和消費文化并不相同，單純的學習胖東來，卻沒有胖東來的口碑，這也注定了永輝學習胖東來模式之后，會出現(xiàn)明顯的水土不服。

為什么胖東來沒有走向全國？其中一個很大原因就是，胖東來的經(jīng)營理念注定了，這種模式很難全國大面積鋪開。

企業(yè)學習他人模式，并非一蹴而就。不能盲目跟風，要結(jié)合自身實際情況，包括資源、能力、市場定位等等。

對永輝來說，胖動力的確是生鮮超市的天花板，比起山姆也不相上下。但唯一的問題在于，山姆模式可以面向全國市場，而胖東來雖然好，卻也注定了其他同類企業(yè)學習不來。

胖東來的成功絕非一朝一夕，而是靠著一個堅定的信念數(shù)十年如一日，慢慢培養(yǎng)起來的消費者忠誠度，而永輝在這方面，要做的還有很多。

end.

作者：羅sir，關心人、社會和我們這個世界的一切；好奇事物發(fā)展背后的邏輯，樂觀的悲觀主義者。