裁員、項目失敗和員工調(diào)崗等問題都可能迅速摧毀團(tuán)隊士氣。CIO需要了解如何快速有效地處理此類情況，避免造成永久性損害。

任何組織都難免遇到壞消息，但領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊之間的信任可以挽救局面，國際海運(yùn)公司副總裁兼CIO阿米特·巴蘇表示，該公司擁有并運(yùn)營原油油輪船隊。"CIO可以通過直接、及時的溝通來保護(hù)士氣，并明確區(qū)分業(yè)務(wù)決策與個人績效。"

巴蘇認(rèn)為，CIO需要解釋業(yè)務(wù)優(yōu)先級如何變化以及推動這些變化的因素，或者當(dāng)績效不達(dá)標(biāo)時，以建設(shè)性的方式解決問題并說明改進(jìn)的可能性。"承認(rèn)對員工的真實影響，承擔(dān)決策責(zé)任而不推卸，并讓團(tuán)隊專注于他們能控制的事情，這樣能建立信譽(yù)。"巴蘇相信，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)化信心、提供具體支持并透明地傳達(dá)下一步行動時，困難的消息會得到尊重的接受。"領(lǐng)導(dǎo)力的持久性不在于避免壞消息，而在于誠實、公正和人性化地傳達(dá)。"

CIO面臨的艱難挑戰(zhàn)

向IT團(tuán)隊傳達(dá)壞消息是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最艱難挑戰(zhàn)之一，文多蘭公司CIO利奧·貝克表示，該公司幫助企業(yè)為特定需求找到最合適的供應(yīng)商。"我堅信誠實和透明對于建立能夠共同度過困難時刻的團(tuán)隊至關(guān)重要。"

對貝克來說，一個關(guān)鍵時刻是當(dāng)公司董事會決定在開發(fā)階段早期改變一個關(guān)鍵項目的范圍。"這一變化要求我們重新評估策略并采用新技術(shù)，"他回憶道。此舉也給一些團(tuán)隊成員帶來了額外風(fēng)險，因為他們不熟悉新技術(shù)。由于即將出現(xiàn)的技能差距，大家對工作安全性產(chǎn)生了擔(dān)憂。

為了應(yīng)對這種情況，貝克召開了全體會議，他承擔(dān)了變更的全部責(zé)任。"我解釋了為什么范圍發(fā)生了變化，為什么我們需要采用新技術(shù)，以及我們將如何改變前進(jìn)方向。"他還強(qiáng)調(diào)了在整個決策過程中透明度的重要性，并討論了變更對團(tuán)隊成員的影響。"我向每個人保證，我們會支持那些需要適應(yīng)新技術(shù)的人，我們將共同努力調(diào)整工作重點。"

起初，團(tuán)隊的反應(yīng)很復(fù)雜，貝克說。"有些人對變化的范圍感到沮喪，而另一些人則擔(dān)心延遲會如何影響他們的任務(wù)。"他注意到由于新技術(shù)要求，大家也擔(dān)心工作安全性。"然而，通過開放態(tài)度、回答他們的問題并承認(rèn)他們的擔(dān)憂，我能夠創(chuàng)造一個讓團(tuán)隊在這個不確定時期感到被包容和支持的環(huán)境。"貝克還鼓勵團(tuán)隊成員提出解決方案并集思廣益尋找前進(jìn)道路，這最終幫助團(tuán)隊將注意力從沫喪轉(zhuǎn)向積極的問題解決。

失敗產(chǎn)品發(fā)布的教訓(xùn)

Python開發(fā)公司Pynest的CTO羅曼·雷爾科回憶起公司推廣自己的人力資源管理系統(tǒng)的失敗嘗試。開發(fā)和營銷成本急劇上升。公司領(lǐng)導(dǎo)層最終意識到，在商業(yè)人力資源管理系統(tǒng)上投入更多資金將對整個公司產(chǎn)生毀滅性影響。

"所有者決定將系統(tǒng)僅保留為內(nèi)部工具，不投放市場，"他說。雷爾科不得不解雇約80%的產(chǎn)品團(tuán)隊，但為一些員工提供了從事客戶項目的機(jī)會。

雷爾科回憶說，這對人力資源管理系統(tǒng)團(tuán)隊來說是一個完全的沖擊。"人們幾個月來一直夢想著發(fā)布他們的產(chǎn)品，然后突然，就像晴天霹靂一樣，消息傳來說項目將完全保留在公司內(nèi)部。"

雷爾科選擇不舉行一般性在線會議，而是與整個團(tuán)隊一對一面對面會面。員工的反應(yīng)各不相同，并不總是可以預(yù)測的。

"有些人公開憤怒，有些人默默怨恨我，但剩余團(tuán)隊中大約一半的人很快適應(yīng)了新角色，"雷爾科說。

雷爾科現(xiàn)在后悔的是沒有更早分享警告信號。"當(dāng)你不玩'一切都會好的'游戲并像對待成年人一樣與他們交談時，人們更容易接受壞消息。"

最終思考

卡內(nèi)基梅隆大學(xué)泰珀商學(xué)院榮譽(yù)退休教授羅納德·普拉科內(nèi)建議，在小道消息傳播之前，要盡快傳達(dá)壞消息。

"不要粉飾太平，也不要沉浸在末日情緒中，"他建議道。"讓自己有時間回答后續(xù)問題或參加另一次會議。"

最重要的是，普拉科內(nèi)建議，絕不要使用三明治技巧——好消息、壞消息、好消息——試圖減輕打擊，因為這只會增加憤世嫉俗和不信任。

"當(dāng)考慮了其他選擇時，分享它們并幫助團(tuán)隊理解為什么這個新的行動路線對所有相關(guān)人員最有意義，"他說。

Q&A

Q1：CIO在傳達(dá)壞消息時應(yīng)該采用什么策略？

A：CIO應(yīng)該采用直接、及時的溝通方式，明確區(qū)分業(yè)務(wù)決策與個人績效。要解釋業(yè)務(wù)優(yōu)先級變化的原因，承認(rèn)對員工的真實影響，承擔(dān)決策責(zé)任而不推卸，讓團(tuán)隊專注于他們能控制的事情，這樣能建立信譽(yù)并維護(hù)團(tuán)隊士氣。

Q2：為什么不建議使用"三明治技巧"來傳達(dá)壞消息？

A：三明治技巧是指用好消息-壞消息-好消息的順序來試圖減輕打擊，但這種方法實際上會增加員工的憤世嫉俗和不信任情緒。專家建議直接傳達(dá)壞消息，不要粉飾太平，也不要沉浸在末日情緒中，保持誠實透明的溝通方式。

Q3：面對項目失敗或重大變更時，CIO應(yīng)該如何與團(tuán)隊溝通？

A：應(yīng)該召開全體會議，承擔(dān)變更的全部責(zé)任，詳細(xì)解釋變化原因和應(yīng)對策略。要保持透明度，討論變更對團(tuán)隊成員的具體影響，提供必要支持，并鼓勵團(tuán)隊成員提出解決方案。通過開放態(tài)度回答問題并承認(rèn)擔(dān)憂，創(chuàng)造讓團(tuán)隊感到被包容和支持的環(huán)境。