“杭州娃哈哈宏振投資有限公司”正式改成“杭州宏振投資有限公司”，這個消息一落地， 又沖上了熱搜。

這不是單單改個名字那么簡單，已經有十多家原本跟娃哈哈掛鉤的公司，都陸續(xù)把“娃哈哈”三個字去掉了。

看得出來，宗馥莉正在一點點把“娃哈哈”從自己說了算的商業(yè)盤子里摘出去。

在很多人眼里，“娃哈哈”是塊金字招牌，扔了太可惜。可對宗馥莉來說，這塊招牌帶來了紅利，也帶來了束縛。

首先是控制權的問題。娃哈哈這品牌，從頭到腳都刻著宗慶后的影子。當年宗慶后掌舵時，企業(yè)和他個人綁得死死的，他的經驗和權威就是企業(yè)的規(guī)矩，“家文化”管理貫穿始終。

但宗馥莉要的是一個自己能完全掌控的體系，在舊框架里跟元老們掰扯，根本沒勝算。

要是還掛著“娃哈哈”的名字，就永遠逃不開舊的管理思路，永遠要被老人們掣肘。

其次，品牌本身的價值也變了味。以前，宗慶后“草根企業(yè)家”的形象，讓娃哈哈成了國民情懷的寄托。

但隨著家族遺產風波鬧開，宗慶后的個人名聲受了影響，原本的正面形象慢慢成了包袱。繼續(xù)跟“娃哈哈”綁在一起，就是把這些爭議也綁在自己身上。

與其在舊品牌的陰影里內耗，不如主動摘干凈，重新做一套自己的品牌體系。

更關鍵的是法律和商業(yè)上的邊界。把“娃哈哈”三個字去掉，就是在法律和商業(yè)上劃清界限，讓自己掌控的宏勝系真正獨立起來，不再被舊框架捆住手腳。

所以不是“娃哈哈”不好，是它背后的舊框架不適合宗馥莉的規(guī)劃。弱化跟娃哈哈的關聯(lián)，不是要扔了這個國民品牌，而是想借著它的勢頭發(fā)展的同時，為自己爭取一個能重新定規(guī)矩的空間。

其實過去一年里的種種動蕩，核心也就一個：搭建一個自己能完全說了算的體系。

換高管是最直接的信號。2025年12月，宏勝集團的法定代表人從鄭群娣改成了宗馥莉，高管團隊里再也沒有鄭群娣的名字；這之前，祝麗丹也已經辭職了。

與此同時，宗馥莉自己也辭掉了杭州娃哈哈食品有限公司的法人、董事、總經理這些職務。一進一退之間，舊的管理團隊被清掉，新的核心圈子正式成型。

跟著來的是頻繁的勞動糾紛，這更像是權力交接時必然要經歷的陣痛。在杭州，相關的仲裁幾乎每周都有。

變革肯定會有摩擦，但也是建新規(guī)必須付出的代價。

而品牌方面的嘗試則顯得更激進。

從說要不用“娃哈哈”品牌，到推出“娃小宗”，再到41天后因為現(xiàn)實問題擱置這個計劃。

“娃小宗”暫時擱置，不是放棄了，而是向現(xiàn)實妥協(xié)。

在2026年1月，“娃小宗”的兩枚商標成功注冊，覆蓋了社會服務、醫(yī)療園藝這些品類；同時，“凱壹 KELLYONE”商標也批下來了，鎖定了方便食品品類。

把這些動作串起來看，宗馥莉的思路很清晰：通過換高管牢牢抓實權，通過改公司名字切割舊關聯(lián)，通過試品牌找新出路。

這些變革看著亂，其實目標很明確：不脫離娃哈哈現(xiàn)有資源的支撐，同時跳出舊框架，建立自己的新秩序。

不過對于新品牌，宗馥莉始終要面對一個問題是：消費者憑啥要選你？

娃哈哈真正的優(yōu)勢，從來不是有多少工廠、多少渠道，而是幾代人攢下的“共識”。70后、80后記得AD鈣奶的甜味，90后熟悉營養(yǎng)快線的味道，這種情感共鳴是幾十年慢慢沉淀下來的。

而“娃小宗”這樣的新品牌，一出生就沒有這種情感基礎。

更尷尬的是，經過這一系列輿論風波，新品牌還可能背著“背叛”的罵名。

在很多消費者心里，“娃哈哈”是國民品牌，宗馥莉搞“去娃哈哈化”，難免讓人覺得是在“分家奪權”。

這種負面印象，會讓新品牌的推廣難上加難。

宗馥莉似乎也明白這一點。所以她放慢了腳步，明確2026年還會繼續(xù)用“娃哈哈”品牌，還要求經銷商交保證金備貨。

這種“退一步”，是很理性的選擇。

自己的體系沒建穩(wěn)、新品牌也沒成型，這個階段跟娃哈哈合作是必然的，徹底切割不應該在當下的計劃里。

她現(xiàn)在最需要的不是跟娃哈哈決裂，而是借著這個國民品牌的勢頭，把自己的商業(yè)體系搭起來、沉淀好。

如果能成，不僅能實現(xiàn)她自己的價值，也能給中國民營企業(yè)的“代際傳承+創(chuàng)新發(fā)展”提供一個新的參考樣本。

至于什么時候能看到宗馥莉的自有品牌真正站起來，誰也說不準。

但可以肯定的是，這場“靠著老根基、孕育新生命”的轉型故事，才剛剛開始。

而未來很長一段時間里，娃哈哈依然會是她最堅實的支撐。

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