勒夫在升職為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理后，遇到了一個(gè)意想不到的挑戰(zhàn)。他繼續(xù)向職能主管、產(chǎn)品開發(fā)主管吉娜匯報(bào)工作，同時(shí)還要向另一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人納文匯報(bào)工作。納文負(fù)責(zé)一個(gè)重要的新軟件開發(fā)項(xiàng)目。這種雙重匯報(bào)的結(jié)構(gòu)本意是為了加快交付進(jìn)度，但勒夫很快發(fā)現(xiàn)，他的兩位上司之間幾乎沒有交流。他經(jīng)常需要在兩人之間傳遞信息，努力協(xié)調(diào)互相沖突的優(yōu)先事項(xiàng)，并在不同的要求中尋找平衡。

像勒夫這樣的情況不僅令人沮喪，而且還越來越常見。蓋洛普的數(shù)據(jù)顯示，超過72%的美國員工在矩陣型組織中工作，這種組織結(jié)構(gòu)要求他們對(duì)兩位及以上的上司匯報(bào)�？缏毮芎晚�(xiàng)目制工作的興起，意味著員工除了正式的上司之外，還可能要向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、地區(qū)主管或客戶合作伙伴匯報(bào)。

讓一個(gè)老板滿意已經(jīng)很不容易了。如果再加上第二個(gè)老板，突然間，你就會(huì)被許多意想不到的協(xié)調(diào)工作影響。毫無疑問，同時(shí)向多位上司匯報(bào)并不容易。但是，適應(yīng)不同的溝通風(fēng)格、協(xié)商工作量、達(dá)成共識(shí)……正確處理這些挑戰(zhàn)，將成為你現(xiàn)在和未來職業(yè)生涯中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

那么，當(dāng)你夾在兩位互不交流的老板之間時(shí)該怎么辦？答案并不是把每封郵件都抄送給他們，也不是攤手說：“你倆自己解決吧！”以下方法可以幫助你爭(zhēng)取老板們的支持、明確工作方向，同時(shí)保持工作要求的一致性。

發(fā)現(xiàn)老板們不溝通的信號(hào)

當(dāng)你的兩位老板同時(shí)安排你參加兩個(gè)不同的會(huì)議時(shí)，他們顯然沒有提前溝通過。除此之外，還有一些更微妙的跡象表明他們之間沒有溝通。這種跡象難以察覺，卻往往會(huì)造成令人頭疼的問題。例如，你是否發(fā)現(xiàn)自己每次開會(huì)都要解釋（和重新解釋）項(xiàng)目的基本情況？或者是，你是否發(fā)現(xiàn)，自己的職能經(jīng)理仍將某個(gè)項(xiàng)目稱為“X項(xiàng)目”，但其他項(xiàng)目合作者早就開始稱其為“Y項(xiàng)目”了？

除此之外，你還要留意關(guān)于時(shí)間表和資源的信息。比如，一位老板隨口說，下個(gè)季度你將與運(yùn)營部的瑪麗安娜一起工作，但你的另一位老板早就知道，瑪麗安娜被調(diào)到了不同的部門。你可能還會(huì)注意到，每位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)什么成果最重要的定義截然不同。

這些微小的脫節(jié)就像預(yù)警信號(hào)。越早發(fā)現(xiàn)它們，就越能避免讓小誤會(huì)演變成大問題。

提前預(yù)防沖突

與兩位老板坦誠相待，承認(rèn)工作中會(huì)發(fā)生分歧和溝通不足：這些不是“是否發(fā)生”的問題，而是“何時(shí)會(huì)發(fā)生”的問題。你可以用以下話術(shù)來向老板們傳達(dá)觀點(diǎn)：

“我很高興能與你和戴維合作。我們能聊聊什么方法能最有效地共享信息嗎？”

“我了解到，當(dāng)我們有意識(shí)地進(jìn)行溝通時(shí)，矩陣結(jié)構(gòu)的效果最好。既然我要同時(shí)向兩個(gè)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)工作，當(dāng)出現(xiàn)互相沖突的優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，我們應(yīng)該用什么方式來處理？”

“當(dāng)我收到不同的指示時(shí)，你是希望我先跟你進(jìn)行一對(duì)一的確認(rèn)，還是建議我馬上進(jìn)行三方會(huì)議？”

有些領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)反駁你，說：“我們會(huì)想辦法解決的”或“這不是問題”。這時(shí)，你可以用一個(gè)具體的例子來表達(dá)想法：“下個(gè)月，我們要完成X和Y兩項(xiàng)任務(wù)。你想如何分配資源？”用例子來表明你正在思考如何安排時(shí)間，讓每個(gè)人都覺得合適。

提高決策過程的透明度

不要簡單地希望你的老板們之間會(huì)自動(dòng)同步信息。創(chuàng)建一份優(yōu)先事項(xiàng)文檔，與兩位老板共享，并注明哪位老板決定了什么事項(xiàng)，以及他/她是何時(shí)決定的。在與每位老板進(jìn)行一對(duì)一匯報(bào)時(shí)，你們可以一起查看這份文檔，讓老板及時(shí)更正或補(bǔ)充內(nèi)容。這樣，你就可以讓每位領(lǐng)導(dǎo)都了解情況，并解決任何沖突。

此外，當(dāng)某位老板向你下達(dá)了緊急任務(wù)時(shí)，你可以平靜地參照這份清單說：“看一下我當(dāng)前的優(yōu)先事項(xiàng)清單，我計(jì)劃明天向維基提交審計(jì)報(bào)告，周四向你提交供應(yīng)商審查報(bào)告。為了給這項(xiàng)新的緊急任務(wù)騰出空間，我應(yīng)該推遲其中的哪一項(xiàng)工作呢？”

成為橋梁

有時(shí)，你需要把所有人都召集到同一個(gè)會(huì)議室內(nèi)（即使是線上會(huì)議室）。雖然你的老板可能會(huì)抵觸“又要開會(huì)”，但你可以說，這是消除互相傳話，節(jié)省溝通時(shí)間的會(huì)議。每月或每季度進(jìn)行一次這樣的溝通，就能在問題出現(xiàn)之前將其扼殺在搖籃里。當(dāng)出現(xiàn)緊迫的溝通任務(wù)時(shí)，你需要帶頭安排一次臨時(shí)會(huì)議。例如，“與其讓我當(dāng)傳話筒，不如我們?nèi)艘黄鸫騻�(gè)電話，把問題解決掉。我會(huì)在每個(gè)人的日程表上擠出30分鐘空當(dāng)�！�

在這些會(huì)議上，提出具體方案供上司們選擇：“如果我們推遲拓展捐助者的活動(dòng)，就可以專注于申請(qǐng)現(xiàn)有的撥款。但如果現(xiàn)在優(yōu)先進(jìn)行拓展捐助者的活動(dòng)，那我們就需要延長申請(qǐng)撥款的期限。以下是兩種選擇對(duì)我們籌款目標(biāo)的影響……”

明確損失

你的老板們可能意識(shí)不到，他們之間缺乏溝通對(duì)你或其他同事會(huì)造成多大的影響。你有責(zé)任強(qiáng)調(diào)這種影響——不是向他們抱怨，而是向他們證明，為什么更好的溝通協(xié)調(diào)很重要。提出建設(shè)性的看法，以解決方案為重點(diǎn)，并盡可能將溝通障礙與他們關(guān)注的指標(biāo)聯(lián)系起來。

比如，溝通不夠會(huì)造成延遲發(fā)布成果、重復(fù)勞動(dòng)、錯(cuò)失良機(jī)或團(tuán)隊(duì)倦怠�！拔覀兩现芑宋鍌�(gè)小時(shí)重做工作，因?yàn)槲覀儗?duì)每個(gè)部門的要求都有不同的理解。如果我們能事先達(dá)成共識(shí)，就能節(jié)省大量時(shí)間和資源。”人類對(duì)避免損失有很強(qiáng)的動(dòng)力，這也是為什么表明潛在損失往往能促使上司們做出改變。

雖然，同時(shí)向上管理多個(gè)互相之間不溝通的老板是個(gè)挑戰(zhàn)，但這也是你可以掌握的能力，而且這種能力將在你職業(yè)發(fā)展中持續(xù)發(fā)揮作用。

梅洛迪·懷爾丁（Melody Wilding）| 文

梅洛迪·懷爾丁是執(zhí)業(yè)臨床社會(huì)工作者（LMSW），也是一位高管教練、人類行為學(xué)教授。她是《向上管理：如何從主管那里獲得你需要的東西》（Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge）一書的作者。

張雨簫 | 編校

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