1990年初，李東生和幾個同事前往拉斯維加斯，以觀眾身份第一次參加了國際消費電子展（CES）。

彼時對于中國而言，西方世界的一切既迷人又恐懼，作為觀眾的李東生在CES直觀感受到了中國與海外電子產(chǎn)業(yè)的技術(shù)代差。一年后，TCL首次參展CES，迄今參展33次，幾乎從不缺席。

CES是消費電子產(chǎn)業(yè)歷史最長的展會之一，也是全球頂尖技術(shù)集中展示的平臺。

TCL參展2026年CES

相比1991年9平米的展位，今年TCL的展位面積有2453平米，是參展面積最大的中國品牌。

其中，TCL的SQD-Mini LED顯示方案、全球首款印刷OLED車載屏等拳頭產(chǎn)品陸續(xù)亮相，一系列AI終端設(shè)備集中展出，串聯(lián)起了TCL“屏宇宙”與“AI生活”兩大主線。

從牽手奧運會、拿下NFL贊助，到CES上的技術(shù)大閱兵，TCL在全球范圍內(nèi)的技術(shù)與品牌影響力還在不斷刷新。

它的每一個動作，都是一家技術(shù)立業(yè)的品牌融入全球市場的腳步，也是一個企業(yè)家對“實業(yè)報國”長達45年的理解和詮釋。

TCL的時代激流

2021年TCL成立四十周年，李東生接受采訪，回憶起過去的崢嶸歲月[1]：“很多事你敢去做是很重要的，就算遭受挫折，這個過程中能力就能建立起來，就能把握住一些機會。”

TCL并非完美的成功學樣本。它值得咀嚼和探究的內(nèi)容不是它的成功，而是在變革的節(jié)點中經(jīng)歷的諸多挫折跌宕，李東生本人切膚壓力和迷茫。

作為中國制造業(yè)的參與者，TCL目睹和參與了中國制造融入全球貿(mào)易的整個過程。李東生本人成長于廣東這個開放的橋頭堡，2001年中國加入WTO，李東生意識到，中國企業(yè)想成功，必須融入全球市場。

當時的TCL是一個純粹的彩電生產(chǎn)商，電子產(chǎn)品沒有地域與文化隔閡，全球化的競爭是一種必然。

2004年，TCL接連收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，結(jié)果顯像管技術(shù)被市場迅速淘汰，公司連虧兩年，公司前二十年的積蓄幾乎被盡數(shù)抹去，一度黑云壓城。

對于這兩筆跨國并購案，無論是產(chǎn)業(yè)界還是TCL內(nèi)部都積累了系統(tǒng)性的復盤總結(jié)。隨著時間推移，外界對收購案的爭議逐漸褪色，以長期的正向價值取而代之。

原因在于，TCL并不是一家孤立的公司，而是整個中國制造業(yè)的一面縮影。

世紀之交，擺在中國制造業(yè)面前的是兩個迫切又現(xiàn)實的問題：一是融入全球市場的競爭，二是掌握高附加值技術(shù)環(huán)節(jié)的自主權(quán)，即全球化與產(chǎn)業(yè)升級。怎么看待這個問題，怎么解答這個問題，最終拉開了不同企業(yè)之間的差距。

海外并購遭遇巨額虧損后，TCL在國內(nèi)的手機和電腦業(yè)務(wù)也相繼深陷泥淖，主業(yè)彩電領(lǐng)先優(yōu)勢被削弱。后來回顧這段波折，李東生將其形容為“嗆水”：“我們嗆了一口水，但也由此學會了游泳。”

這里面當然有穿越風暴后的自謙與淡然，但對當年那個駛向未知的TCL來說，全球化與產(chǎn)業(yè)升級不是簡單的經(jīng)營決策，而是指引公司方向的戰(zhàn)略決策。

審視經(jīng)營決策的工具是清晰量化的財務(wù)指標，只有成功和失敗兩種結(jié)果。但戰(zhàn)略決策是一種“過程”，衡量標準是戰(zhàn)略執(zhí)行中的積累，而非單個項目成敗。

如果并購只是一項經(jīng)營決策，它在財務(wù)上一點也不劃算。但在戰(zhàn)略語境下，TCL拿到了全球化公司治理經(jīng)驗，反而是更寶貴的資產(chǎn)。

理解了這一點，便不難理解為什么TCL在“嗆水”之后，反而更堅定的向深海探索：2007年，李東生決定自建液晶模組工廠，向上游摸索，并在中國“缺芯少屏”的2009年創(chuàng)立TCL華星，以自主團隊和技術(shù)建設(shè)液晶面板產(chǎn)線，當時在國內(nèi)未有先例。

2009年至今，TCL華星的累計投資超過3000億元，這也是一筆不能只用財務(wù)維度審視的投資。如果“產(chǎn)業(yè)升級”是TCL的戰(zhàn)略，那么它就不是一個“做或不做”的問題，而是一個“什么時候做”的問題。

2010年，華星t1產(chǎn)線破土動工

面板是一臺電視70%的成本來源，沒有生產(chǎn)能力，企業(yè)的定價權(quán)就掌握在上游供應(yīng)商手里。集成電路產(chǎn)業(yè)的進步以18個月的速度來衡量，在“當下”入場，永遠是最劃算的。

表面上看，2009年的TCL剛為商學院貢獻了兩個經(jīng)典的“失敗”案例，又押上了所有資源，一頭扎進了面板生產(chǎn)這個無底洞。但從另一角度看，TCL積累了第一批海外產(chǎn)能和銷售渠道，拿下了產(chǎn)業(yè)升級最關(guān)鍵的一張門票。

長期主義的內(nèi)涵不是選擇了一條正確的道路，而是堅信自己的選擇，并堅持到它被證明是正確的道路。

一道大題

2023年，李東生做客央視《對話》欄目，主題不是逆全球化時代的宏大敘事，也不是TCL成功經(jīng)驗的總結(jié)復盤，而是公司內(nèi)部變革的陣痛。

2017年前后，TCL在增長中不自知的走到了新的關(guān)口。一方面，對TCL華星的投資換來了面板產(chǎn)業(yè)鏈的安全穩(wěn)定，TCL電視常年穩(wěn)居全球第二大單一電視品牌。但另一方面，TCL本身的業(yè)務(wù)復雜性也無以復加。

在電視和面板主業(yè)之外，TCL一度覆蓋了手機、電腦、音響、家電多個行業(yè)，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)教育。盡管TCL在2007年退出電腦市場，手機業(yè)務(wù)也逐漸收縮。但業(yè)務(wù)高度復雜，財務(wù)上的增長掩蓋了公司在核心戰(zhàn)略上的失焦。

一個決策擺在李東生面前：TCL的下一步是橫向多元化擴張，在各個細分市場擴大話語權(quán)；還是縱向深入，向核心技術(shù)領(lǐng)域攻關(guān)？

這是很多制造業(yè)企業(yè)都會面對的問題：參加一場時間有限的數(shù)學考試，要么做完前面的選擇題，要么集中精力做最后一道大題，兩者的得分可能是一樣的，但過程中積累的能力截然不同。

基于這個背景，TCL 集團開啟了“雙子重組”: TCL 集團出售終端業(yè)務(wù)給 TCL 實業(yè)，并將邊緣業(yè)務(wù)逐步剝離出售。完成“重組后”，TCL 集團更名為TCL科技集團。

雖有爭議，但從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，“雙子重組”并未脫離TCL科技集團長期以來“向上攀登、向外拓展”的主基調(diào)。每個成功的制造業(yè)公司往往都會經(jīng)歷一個“多元到聚焦”的過程，其內(nèi)核是錨定一個高附加值的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，建立技術(shù)縱深。

2008年金融危機后，日本家電企業(yè)紛紛剝離自身家電業(yè)務(wù)，松下將投資重心放在了利潤率更高的動力電池和汽車電子；東芝重組后，核心業(yè)務(wù)也變成了存儲芯片和醫(yī)療。與之類似，通用電氣一拆為三，同樣是為醫(yī)療、新能源轉(zhuǎn)型謀求資金。

對TCL而言，將戰(zhàn)略價值更高的半導體顯示業(yè)務(wù)重新整合，和下游終端業(yè)務(wù)各自發(fā)展，反而更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。

重大的組織調(diào)整必然面臨陣痛。李東生前后做了60多場路演，換來了主要投資人的支持。但業(yè)務(wù)的聚焦，意味著一些還在增長的部門也將面臨裁撤，李東生必須做出選擇。

頂著種種壓力與陣痛，2017年到2019年這三年，TCL剝離、出售、關(guān)閉了超過了110家企業(yè)。

2017年，李東生在集團內(nèi)部針對組織變革發(fā)表講話

從后續(xù)發(fā)展來看，雙子重組的決策的正確性逐漸顯現(xiàn)。按照單純的財務(wù)指標看，TCL科技集團整體業(yè)務(wù)規(guī)模翻倍，營收從2019年的約750億元，增長到了 2024 年的約1650億元。

如何在幾十上百個門類中摸索出新的增長路徑，是大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)注定經(jīng)過的十字路口。鼓起勇氣在最艱難的時刻吹響號角，決定了他們不同的命運。

進入無人區(qū)

“雙子重組”完成后，2020年TCL科技再接再厲，完成了對天津中環(huán)集團的并購。通過TCL實業(yè)與TCL科技兩個產(chǎn)業(yè)集團，TCL將業(yè)務(wù)版圖最終聚焦在智能終端、半導體顯示和新能源光伏這三條主航道之上。

其中，以電視、空冰洗為代表的智能終端業(yè)務(wù)是老本行，半導體顯示是智能終端的上游，而新能源光伏和半導體顯示都是高科技、長周期、重資產(chǎn)的精密制造行業(yè)。

經(jīng)歷雙子重組與新能源光伏的布局，TCL的業(yè)務(wù)板塊從一家純粹的終端產(chǎn)品生產(chǎn)商，變成了TCL實業(yè)與TCL科技兩個產(chǎn)業(yè)集團，并掌握著核心技術(shù)定價權(quán)，和同類的彩電家電生產(chǎn)商，已經(jīng)拉開了結(jié)構(gòu)性的差距。

市場份額的變化，可能取決于一兩年的經(jīng)營決策，但技術(shù)話語權(quán)的爭奪，無一不是長期堅持的成果。

早在2006年，TCL就開始了Mini LED的相關(guān)研究，2019年，TCL實業(yè)推出全球首款Mini LED電視，讓這一技術(shù)實現(xiàn)大規(guī)模商用，完全改寫了高端電視技術(shù)路線的競爭格局。

2025年9月，TCL實業(yè)首創(chuàng)SQD-Mini LED技術(shù)，首次實現(xiàn)100% BT.2020全局高色域，打破行業(yè)10年色域僵局。

而在公認的下一代顯示技術(shù)OLED領(lǐng)域，TCL華星在進入行業(yè)之初，就已著手布局。

TCL華星開創(chuàng)性的選擇了印刷OLED生產(chǎn)工藝。相比主流蒸鍍工藝不到30%的材料利用率，印刷OLED可以將材料利用率提高到90%以上。同時，印刷工藝不需要真空環(huán)境，對生產(chǎn)設(shè)備的限制大幅度放開，換來了更低的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本則是面板產(chǎn)業(yè)的核心競爭力。

盡管原理看上去簡單，但這一路線的幾乎每個環(huán)節(jié)都需要從零開始攻關(guān)。為了保證印刷墨水材料滴到基板上不會散開，溶液要有憎水性；要保證“墨水”滴到正確的位置，設(shè)備就必須有極高精度；溶劑滴到基板上要形成均勻的膜，避免出現(xiàn)邊緣厚、中間薄的“咖啡環(huán)效應(yīng)”，溶劑材料的開發(fā)也是難點。每個環(huán)節(jié)有大量的材料、工藝難題需要解決。

某種程度上，TCL在無人區(qū)押注印刷OLED的風險和挑戰(zhàn)，甚于2009年創(chuàng)立TCL華星。

但李東生非常堅定。2015年的SID大會（國際信息顯示學會）上，李東生在公開演講中提出：印刷顯示技術(shù)有可能成為新一代大尺寸顯示核心技術(shù)，未來將像印報紙一樣制造顯示器，實現(xiàn)大面積、輕、薄、柔性的顯示應(yīng)用。

10年后2025年10月，全球首條高世代印刷OLED產(chǎn)線t8產(chǎn)線在廣州開工，TCL華星對印刷OLED的投資，換來了半導體顯示產(chǎn)業(yè)的跨越發(fā)展。在此前一年， TCL華星已宣布印刷OLED正式量產(chǎn)，并發(fā)布首款專業(yè)顯示屏。這次中國企業(yè)首次在主流顯示領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)跑。

2021年，李東生獲得SID頒發(fā)的David Sarnoff產(chǎn)業(yè)成就獎

十年持續(xù)投資的信心為何，用李東生的話說：因為技術(shù)路線是對的。

李東生本人出身無線電專業(yè)，負責過技術(shù)，管理過公司，代表了一代中國企業(yè)家的形象。后來復盤湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購案，李東生覺得自己“有誤判的成分”，因為自己有一種“當世界第一的欲望”。

和互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的商業(yè)精英不同，李東生真實親歷了中國制造與先發(fā)國家恐怖的技術(shù)代差，親眼見證了日韓品牌在中國市場勢如破竹的時期。對他來說，“實業(yè)報國”不是一個宏大的時代命題，而是日復一日具體的工作和生活。

從跨國并購到布局TCL華星，從雙子重組的聚焦到印刷OLED的突破，李東生的選擇和堅守，有經(jīng)濟周期和產(chǎn)業(yè)周期的作用，有產(chǎn)業(yè)政策和技術(shù)力量的推動，但其底色，是鑲嵌在一代企業(yè)家身上的實業(yè)報國精神。

它的內(nèi)核是一種親歷過落后而對領(lǐng)先的渴望，一種品嘗過恐懼對追趕的信心。它被南方講話和中國入世這些宏大敘事所勾勒，又被李東生每一次凝聚著堅持和不甘的抉擇具體演繹。

去年2月，TCL成為奧林匹克全球合作伙伴

今年是TCL成立45年，很多企業(yè)都有不止45年的歷史，TCL的特殊性在于，它不僅僅是一段商業(yè)成功的歷史和技術(shù)突破的歷史，也是中國制造努力融入全球市場的歷史，一個企業(yè)家改變西方世界對中國制造傲慢與偏見的歷史。

李東生自己非常喜歡《漫步人生路》里的一句歌詞：越過高峰，另一峰卻又見，目標推遠，讓理想永遠在前面。

李東生做客《十三邀》，聊起《漫步人生路》

越過高峰，走過低谷，錯綜復雜的時代，實業(yè)報國的精神和義無反顧的勇氣，是最稀缺的品質(zhì)。

[1] 李東生: 讓理想永遠在前面，GQ

[2] 萬物生生：TCL敢為40年，秦朔