2026年春天，存儲芯片價(jià)格同比暴漲超80%，讓中國智能手機(jī)市場迎來近5年來最猛烈的漲價(jià)潮。Omdia最新報(bào)告顯示，第一季度中國智能手機(jī)出貨量同比下滑1%，為6980萬臺。面對總量的收縮，手機(jī)市場格局出現(xiàn)了分化，有人逆勢大增，有人掉隊(duì)，有人守住了擂臺。

第一梯隊(duì)的華為和蘋果，出貨量雙雙實(shí)現(xiàn)了增長，年增長率分別為7%和42%。OPPO和小米則雙雙出現(xiàn)了下滑，一個(gè)微降一個(gè)驟降。排在中間位置的vivo單季出貨量1050萬臺，與去年同期基本持平，守住了15%的市場份額。

在此背后，vivo去年12月上市的S50系列，不到4個(gè)月內(nèi)銷量突破207萬臺，成為2026年第一季度最暢銷的機(jī)型。拉長時(shí)間軸看，vivo的這種抗壓能力有跡可循。過去一年，vivo以4635.7萬臺激活量蟬聯(lián)中國市場冠軍，全球出貨量達(dá)1.053億臺。

對于守住擂臺的vivo而言，真正的考驗(yàn)其實(shí)在內(nèi)部，一場源于自身DNA、旨在切除“慢半拍”組織頑疾的大手術(shù)，正在悄然進(jìn)行。

01、守擂臺，向自己“動刀”

“本分”廠vivo變了。一直以來，vivo在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)“本分”，少有大開大合的動靜。然而，自2025年以來，vivo動作頻頻，向自己“動刀”了。

vivo刀尖向內(nèi)，源于雙重壓力：一方面，中端市場競爭激烈，存儲芯片漲價(jià)又帶來了成本壓力；另一方面，公司雖然在4000～6000元的高端市場上有一定存在感，但還需要突破6000元以上的超高端市場。主流權(quán)威統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)IDC、Counterpoint顯示，2025年上半年，在6000元以上價(jià)位段，蘋果以65%～70%的份額領(lǐng)先。vivo只占1.5%～2%，直接限制了其品牌溢價(jià)和利潤空間。

▲圖源/《財(cái)經(jīng)天下》

為了打破困局，vivo通過雙旗艦矩陣發(fā)起沖擊。去年4月發(fā)布起售價(jià)為6499元的vivo X200 Ultra，10月發(fā)布起售價(jià)為4399元的vivo X300系列。起售價(jià)為5299元的X300 Pro和X300形成“蔡司2億影像雙旗艦”，瞄準(zhǔn)4000～6000元大眾高端和6000元以上超高端市場。

憑借拍照效果好、售后服務(wù)態(tài)度好等核心優(yōu)勢，Counterpoint Research統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2025年前8個(gè)月，vivo在4000元以上高端市場銷量份額達(dá)到22.14%，排名第二，僅次于華為。10月單月，在4000～5000元的價(jià)位段，vivo以33%的市場份額排名第一。

為了應(yīng)對存儲芯片漲價(jià)帶來的成本壓力，vivo于今年3月18日宣布漲價(jià)?！敦?cái)經(jīng)天下》了解到，vivo并非一刀切，而是分階段、分系列逐步推進(jìn)調(diào)價(jià)策略。到目前為止，vivo旗下絕大多數(shù)在售機(jī)型都進(jìn)行了價(jià)格上調(diào)，幅度在100～700元。

對于漲價(jià)原因，vivo和其他手機(jī)廠商大同小異?！笆謾C(jī)的單機(jī)利潤并不高，vivo的主要利潤來源是應(yīng)用商店分成，以及廣告等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)?！眝ivo員工張楓直言，存儲芯片漲價(jià)對主打中低端手機(jī)的廠商影響最大。

對內(nèi)，vivo也開始降本增效，根據(jù)績效表現(xiàn)情況，一些人的年終獎(jiǎng)打了折扣。張楓解釋道，大家普遍認(rèn)為今年年終獎(jiǎng)打了九折。這并非資金短缺，而是vivo在打有準(zhǔn)備之仗，留更多錢過冬。畢竟，小米前高管王騰預(yù)測稱，內(nèi)存漲價(jià)會持續(xù)2～3年。

在存量市場見頂?shù)拇蟊尘跋?，為突破手機(jī)業(yè)務(wù)天花板，vivo還明顯加快了創(chuàng)新步伐：2025年，成立機(jī)器人Lab、發(fā)布MR頭顯vivo Vision、設(shè)立AIoT智慧終端事業(yè)部，拓展生態(tài)邊界，對設(shè)計(jì)、影像、系統(tǒng)、性能四條長賽道“不設(shè)上限的長期投入”。

為支撐創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，自2025年以來，vivo還進(jìn)行了多次關(guān)鍵的管理層調(diào)整。去年3月，原互聯(lián)網(wǎng)平臺運(yùn)營負(fù)責(zé)人張飛調(diào)任OS產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)理；同年11月，產(chǎn)品副總裁黃韜升任公司副總裁并進(jìn)入管理委員會。

進(jìn)入2026年，vivo進(jìn)行了近年來最重要的高層調(diào)整。2月，執(zhí)行副總裁胡柏山晉升為公司總裁，仍兼任首席運(yùn)營官，向CEO沈煒匯報(bào)。創(chuàng)始人沈煒不再兼任總裁職務(wù)，將更聚焦于公司整體戰(zhàn)略。至此，vivo的治理結(jié)構(gòu)已從“創(chuàng)始人兼管”轉(zhuǎn)向 “CEO沈煒抓戰(zhàn)略 + 總裁胡柏山抓經(jīng)營”的雙層架構(gòu)。

關(guān)于人事變動，vivo前員工李偉曾看到內(nèi)部簽發(fā)的文件，他向《財(cái)經(jīng)天下》解釋，“這更多是公司布局機(jī)器人與運(yùn)動相機(jī)領(lǐng)域，對包括相關(guān)技術(shù)人才在內(nèi)的管理層，進(jìn)行重新配置的需要”。新任總裁胡柏山，是vivo內(nèi)部公認(rèn)的技術(shù)核心掌舵人。此前，胡柏山已主導(dǎo)過研究院、與蔡司的戰(zhàn)略合作等，并直接推動了2025年機(jī)器人Lab的成立，以及MR頭顯vivo Vision的發(fā)布。

胡柏山的上位，意味著vivo將日常運(yùn)營和未來創(chuàng)新業(yè)務(wù)的落地，全面交由技術(shù)派負(fù)責(zé)，以加速第二增長曲線的開拓。

接近vivo的人士向《財(cái)經(jīng)天下》總結(jié)道，正是這一系列組合拳，讓vivo在行業(yè)寒冬中穩(wěn)住了份額。高管的權(quán)責(zé)分離戰(zhàn)略，能提升公司前線作戰(zhàn)的決策效率，以及資源的協(xié)同能力。

02、真正的對手，還是“自己”

然而，硬件市場的攻守只是表象，vivo真正需要切除的，是深植于組織內(nèi)部的“慢半拍”基因。

對創(chuàng)始人沈煒和新總裁胡柏山而言，他們眼下要做的不僅是延續(xù)既有成功的改革，更要緊跟時(shí)代的步伐?？萍夹袠I(yè)的競爭，本質(zhì)上是一場“不進(jìn)則退”的生存賽。魅族由于戰(zhàn)略搖擺、技術(shù)脫節(jié)、錯(cuò)失風(fēng)口，從先驅(qū)淪為配角，便是前車之鑒。

較之于華為“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的授權(quán)機(jī)制，或小米圍繞爆款的扁平快反，在vivo內(nèi)部，一直有“敢為天下后”這句話，“就是說讓其他公司試錯(cuò)，然后自己再入局行業(yè)，憑借其產(chǎn)品優(yōu)勢去搶占市場”。李偉解釋說。

這種策略是把雙刃劍。它讓vivo能有充足時(shí)間去優(yōu)化技術(shù)、整合供應(yīng)鏈。典型案例是vivo X20，雖非首款全面屏手機(jī)，但憑借成熟的人臉識別、游戲適配和強(qiáng)大的渠道，上市后迅速成為國產(chǎn)全面屏機(jī)型銷量冠軍。

在折疊屏領(lǐng)域，vivo直到2022年才入局，是主流手機(jī)廠商中較晚的一個(gè)，但堅(jiān)持“先旗艦，后折疊”，X Fold系列在折痕、鉸鏈和屏幕素質(zhì)上表現(xiàn)突出，獲得了較高的用戶凈推薦值。

▲圖源/《財(cái)經(jīng)天下》

《財(cái)經(jīng)天下》從多名vivo前員工處了解到，“敢為天下后”不止是vivo的市場策略，這些年還刻進(jìn)了組織基因里。這是vivo從步步高時(shí)代延續(xù)而來的經(jīng)營哲學(xué)，其在穩(wěn)健發(fā)展時(shí)代確實(shí)是一種理性的后發(fā)制人策略。在一些緊急問題的處理上，“敢為天下后”卻讓一些員工苦不堪言。

比如某款機(jī)型出現(xiàn)閃屏問題，這與硬件部門相關(guān)，但也能靠軟件優(yōu)化。軟件加班加點(diǎn)優(yōu)化了一版方案，能不能上？沒人敢拍板。軟件說，方案沒經(jīng)過系統(tǒng)性驗(yàn)證，不敢保證是否會帶來其他問題。硬件說，沒那么快定位到設(shè)計(jì)原因還是制程原因，還得靠軟件部門立刻解決。

“從項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量口、設(shè)計(jì)口、軟件硬件，看似每個(gè)人都能往前走一走，但每個(gè)人往前走都是風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理又催得非常急，于是就不停地開會。”張楓說。

結(jié)果就是，所有人都被卷進(jìn)過長的決策鏈條里。白天，從開發(fā)、硬件、軟件到質(zhì)量、采購，每個(gè)部門的“代表”，被拉進(jìn)了一個(gè)又一個(gè)會議。每個(gè)人得將自己那部分風(fēng)險(xiǎn)寫成PPT，逐級向上匯報(bào)。

這種組織模式曾讓vivo因做事“慢半拍”而陷入危機(jī)。在功能機(jī)向智能機(jī)切換的2010年前后，vivo因未能預(yù)判市場急轉(zhuǎn)彎，導(dǎo)致功能機(jī)庫存嚴(yán)重積壓，每月虧損超5000萬元，公司一度面臨關(guān)門危機(jī)。

時(shí)移世易。多年后的今天，在存量搏殺、技術(shù)顛覆加速的大環(huán)境中，“敢為天下后”如果使用不當(dāng)，恐會加大vivo在市場反應(yīng)、高端突破、成本控制以及品牌建設(shè)陷入被動的概率。vivo管理層也意識到了這個(gè)問題，自2025年以來的一系列戰(zhàn)略調(diào)整，不僅僅是守住市場份額這個(gè)擂臺，也是一場針對公司組織機(jī)能的手術(shù)。

“通過頂層設(shè)計(jì)明確權(quán)責(zé)、減少審批層級，并通過部門重組促進(jìn)協(xié)同，從而將‘敢為天下后’文化所導(dǎo)致的內(nèi)部溝通與責(zé)任規(guī)避成本，轉(zhuǎn)化為面向市場的敏捷決策與執(zhí)行能力?！苯咏黺ivo的人士解釋道。換句話來說，vivo這一系列改革只是手術(shù)的第一刀。真正的難關(guān)，在于如何改變數(shù)十年來滲透到每個(gè)中層，以及基層員工的“求穩(wěn)怕錯(cuò)”的行為慣性。

只不過，由于戰(zhàn)略調(diào)整開始沒多久，這些問題何時(shí)得到明顯改善，仍需要時(shí)間。

（文中人物張楓、李偉為化名）

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來源 | 視覺中國，本內(nèi)容來自財(cái)經(jīng)天下WEEKLY）