撰文| 編輯部

| 張 南

設(shè)計| 常 笑

2025年，汽車人干到了最后一分鐘。

12月31日晚上10點，《汽車商業(yè)評論》總編輯、軒轅同學校長賈可，商業(yè)思想家、新物種研究院院長吳伯凡，場景實驗室創(chuàng)始人、場景方法論提出者吳聲，SoCar產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人張曉亮四人在忙了一年后，難得“聚”在了一起。

這是從2017年開始，《汽車商業(yè)評論》在每年歲末年初都會推出的特別節(jié)目，到今年已經(jīng)是第九年。2025年~2026年的對談有些不一樣，一整年的時間，腳不著地的四個人沒來得及在線下提前錄制，終于在一年的最后兩個小時，完成了現(xiàn)場連線。

他們在對話中結(jié)束了過去的一年，開始了新的一年。

在長達260分鐘的節(jié)目中，吳伯凡、吳聲和張曉亮與賈可博士一同回顧2025年中國汽車市場，碰撞出了十二大年度話題，分別是：

01如何看待中國品牌全球銷量第一？

02如何看待中國汽車業(yè)反內(nèi)卷整頓？

03如何看待傳統(tǒng)車企整資源收戰(zhàn)線？

04如何看待合資車企開始戰(zhàn)略反攻？

05如何看待造車新勢力的生生不息？

06如何看待華為賦能“境界”贏天下？

07如何看待雷軍、魏建軍的IP營銷？

08如何看待中國汽車業(yè)赴港上市潮？

09如何看待中國汽車全球化新階段？

10如何看待自動駕駛在華發(fā)展走向？

11如何看待氫燃料電池汽車發(fā)展低迷？

12如何看待車企紛紛擁抱具身智能？

以下為2025-2026年賈可跨年對談實錄：

賈可（《汽車商業(yè)評論》總編輯、軒轅同學校長）：2024年，在軒轅年度盛典上，吳伯凡老師講“2025年像狗一樣活著”，現(xiàn)在2025年已經(jīng)結(jié)束，即將迎來2026年。那么2026年該如何生活？我們這些汽車人，或者說新汽車人，該如何面對？

或許吳伯凡老師可以先為我們暖場，說兩句，然后我們正式進入今年的跨年對談。伯凡老師，您打個招呼吧。

吳伯凡（商業(yè)思想家、新物種研究院院長）：你剛才提到的“2025年要像狗一樣活著”，我覺得這很容易被誤解，而且與你們當時的標題有一定關(guān)系。你們當時用了“像狗一樣活著”這個標題，而我所說的“狗”是指反對狼性文化——那種極度的侵略性和攻擊性。

狗實際上是一種新物種，在一萬八千年前并不存在，是人類第一次通過人工方式培育出的智能體。這個智能體在某些方面，如奔跑速度、嗅覺和聽覺等，遠超人類的能力。但它服從于人，并能與人進行深度交流和合作。狗是從狼群中最弱勢的一部分演化而來，最終成為地球上最成功的基因物種之一。

按照現(xiàn)在地球上人與狗的比例，如果全球有80億人口，大約有7億多條狗，而狼卻已成為需要保護的物種。

我想強調(diào)的是，無論我們從事哪個行業(yè)，不應再過分強調(diào)過去那種狼性和進攻性。我們更應該思考狼性進攻性帶來的負面影響，而這一點往往被我們忽視。

在2025年，我認為2026年也應如此，即強調(diào)合作、卑微而強勁的生存，通過自身價值贏得有意義的合作。

就像一萬八千年前，人類與狗形成了最早的智能體合作關(guān)系一樣，今天的汽車行業(yè)也應如此——廣泛播種、廣結(jié)善緣，卑微而強勁地生存，而不是始終以強勢的狼性姿態(tài)出現(xiàn)。這種物種可能難以長久存活。

我們有時在口語中賦予“狗”這個詞一些負面含義，甚至污名化它。但事實上，只要在互聯(lián)網(wǎng)上搜索“人類最古老的朋友”或“人類最好的朋友”，立刻會出現(xiàn)大量關(guān)于狗的信息和圖片。因此，我說的“像狗一樣活著”正是這個意思。

進入2026年，我們可能需要找到一種與2025年不同的方式，否則我們的討論將失去意義。但無論如何，總體背景仍然是強調(diào)韌性、復原力或反彈力。

狗在這方面給我們許多啟示：看似弱勢、身處逆境，卻能最終進化為真正有競爭力的新物種。我們當前的汽車行業(yè)也應如此，就像狗一樣，正試圖成為一個智能體，成為擁有四個輪子、真正有代表性、數(shù)量龐大的機器人物種。

在這個意義上，無論是新勢力汽車企業(yè)，還是舊勢力正在向新勢力轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，都應成為智能體。也就是說，你們的產(chǎn)品是智能體，企業(yè)本身也應是智能體。“Agent”這個詞還有“特工”或“代理人”的含義，意味著敏捷、審時度勢、當機立斷和精明強干。我們的產(chǎn)品應具備這些特質(zhì)，我們的企業(yè)也應如此。

從產(chǎn)品、企業(yè)、商業(yè)模式乃至戰(zhàn)略的角度來看，2026年我們或許應朝著這個方向探索。我就先談這么多，可能說得有點多了。

賈可：那么，實際上我們需要充分理解“像狗一樣活著”的含義。一般人對狗的理解既有非常正面的，也有非常負面的。但如果理解了伯凡老師對狗的解讀，可能會對我們的生活、事業(yè)和產(chǎn)業(yè)都有很大益處。

現(xiàn)在，我們正式開啟今年的2025-2026跨年對談。今天我特意穿了一件紅衣服，曉亮老師穿了一件粉衣服，僅次于紅色。吳聲老師則穿著他標志性的傳統(tǒng)服飾。我猜伯凡老師可能沒有紅衣服，或許根本沒帶紅衣服，待會可以確認一下。

往年我們通常會討論十個話題，類似于中國汽車產(chǎn)業(yè)的十大新聞。但今年我們選擇了十二個話題，因為一年有十二個月，每個月至少可以對應一個話題。

這十二個話題并非嚴格意義上的新聞，而是貫穿全年的一系列事件。我們按照這十二個話題展開討論，編輯部最近簡單梳理了一下并發(fā)給了我。我剛剛在直播前確定了這十二個話題，不一定完全準確，但體現(xiàn)了《汽車商業(yè)評論》編輯部的思考。

這十二個汽車話題能否充分展開，能否體現(xiàn)我們對新汽車產(chǎn)業(yè)的洞察，能否對明年的產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及整個國家經(jīng)濟（無論是新經(jīng)濟還是AI時代的經(jīng)濟）有所借鑒，還有待觀察。我們希望各位觀眾與我們的討論能夠契合。

現(xiàn)在就開始吧，開場白已經(jīng)用了20分鐘，有點長了。我自己也不確定今天的跨年對談會持續(xù)到什么時候，但請大家保持期待。我將繼續(xù)承擔穿針引線的作用。

如何看待中國品牌全球銷量第一？

賈可：第一個話題與往年不同。以往我們討論的是中國汽車市場產(chǎn)銷量第一，但今年是中國品牌汽車首次實現(xiàn)全球銷量第一。這里的“中國品牌汽車”指的是中國本土品牌，不包括外資或合資品牌。

具體數(shù)據(jù)方面，今天是2025年最后一天，全年數(shù)據(jù)尚未完全出爐。但根據(jù)1-11月的數(shù)據(jù)和12月的預估，2025年中國本土市場（包括外資和獨資品牌）的銷量預計將突破3400萬輛，超過去年的3143萬輛，增長約300萬輛。這是按照傳統(tǒng)口徑統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。

而中國品牌汽車全球銷量第一，指的是包括出口在內(nèi)的總銷量。預計今年中國汽車出口將超過800萬輛，中國品牌的全球總銷量將達到2700萬輛，超過日本品牌汽車約200萬輛（日本品牌預計為2500萬輛），成為全球銷量第一。此外，有兩家中國車企集團進入了全球銷量前十。

圍繞這些數(shù)字，我們應如何看待中國汽車品牌的生命力？誰想先談談這個話題？曉亮，吳聲兄，你們誰先來？

吳聲（場景實驗室創(chuàng)始人、場景方法論提出者）：好，我先拋磚引玉。我認為，從2023年開始，中國汽車在出口方面已經(jīng)超過日本和德國，并且領(lǐng)先優(yōu)勢不斷擴大。但有一個重要原因長期被忽視，即地緣政治資源的影響。以俄烏戰(zhàn)爭后俄羅斯受西方全面制裁為例，這帶來了實質(zhì)性的“俄羅斯機遇”。此外，我們一直在深耕“一帶一路”沿線國家的需求。這些因素常被忽視。

我們總是談論新能源車的彎道超車或換道超車，或者奇瑞針對發(fā)展中國家、名爵針對歐洲、比亞迪在海外建廠等策略。這些當然很重要，但我們需要更客觀務實地理解我們領(lǐng)先地位的含金量和構(gòu)成權(quán)重。例如，2023、2024和2025年恰好與制裁不斷加深的周期重合。

我在今年走訪了許多國家，了解到包括俄羅斯在內(nèi)的“一帶一路”沿線國家確實存在機遇。例如，在非洲的肯尼亞內(nèi)羅畢，雖然大街小巷仍是日系車，但以奇瑞、比亞迪為代表的中國企業(yè)已開始抓住機遇。名爵在歐洲、通用五菱在印尼等地也在拓展，但這些還不足以構(gòu)成本質(zhì)性的遙遙領(lǐng)先。因此，我們需要更客觀務實地看待這一成就。

賈可：接下來，曉亮你怎么看？

張曉亮（SoCar產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人）：我接著吳聲老師的話說。從數(shù)量上看，我們這幾年確實有巨大增長。如果分國內(nèi)和國外兩部分來看，國內(nèi)市場上中國品牌的市場份額已超過70%，數(shù)量上絕對領(lǐng)先。但需要注意的是，車企的利潤每年都在下降，品牌溢價能力也在坍塌。越來越多的用戶不愿為品牌溢價買單，這對整個生態(tài)的長期可持續(xù)性來說是一個需要警惕的信號。

從全球角度看，正如吳聲老師所說，俄羅斯確實是一個機遇。我們在中東、東南亞、南美、歐洲和澳洲等相對發(fā)達的地區(qū)也有顯著增長。這顯示了中國車企不僅在新能源車，甚至在燃油車出口方面的競爭力正在快速提升。出口中很大一部分仍然是燃油車。

關(guān)鍵問題在于未來如何平衡兩個方面：一是我們與全球其他市場的關(guān)系，因為我們的體量增長會擠壓其他品牌的生存空間，可能引發(fā)更高強度的博弈，這與地緣政治也有關(guān)聯(lián)，未來壓力會越來越大；二是國內(nèi)市場的可持續(xù)性，如何將其引導到健康軌道上。這與剛才伯凡老師提到的“卑微而堅強的協(xié)作”很契合。

賈可：我可能把大家的思路帶偏了。我原本想強調(diào)的是，中國本土汽車市場的規(guī)模仍然非常龐大。自2017年中國本土汽車產(chǎn)銷量位居全球第一以來，我們一直保持這一地位。今年本土市場的銷量預計約為2400萬輛。

此外，汽車產(chǎn)業(yè)對中國經(jīng)濟至關(guān)重要。我們常說中國經(jīng)濟靠“兩個輪子”：一個是輪子（汽車），一個是房子（房地產(chǎn)）。如今房地產(chǎn)對GDP的拉動作用已大不如前，但汽車產(chǎn)業(yè)占GDP的比重超過10%，是一個非常龐大且系統(tǒng)性的產(chǎn)業(yè)。因此，汽車產(chǎn)業(yè)是中國必須嚴防死守、全力做好的產(chǎn)業(yè)。

值得注意的是，12月30日，中國政府發(fā)布了2026年的“國補”政策，即明年新能源汽車購置稅減半。這導致今年下半年，尤其是最近幾天，許多人為了享受完整的購置稅減免而購車。政府擔心明年上半年或年初汽車銷量會下滑，因此在30日出臺了“國補”政策，一方面消化今年的購車沖動，另一方面宣布2026年繼續(xù)支持汽車產(chǎn)業(yè)。

具體政策包括：報廢或置換汽車可享受較高補貼，首批國補資金625億元已提前下達。這顯示了中央政府對汽車產(chǎn)業(yè)的高度重視。

因此，在這個基礎(chǔ)上討論銷量，不僅是中國本土市場銷量第一，中國品牌也首次實現(xiàn)了全球銷量第一。2025年是一個分水嶺。伯凡老師，您現(xiàn)在可以加入討論了。

吳伯凡：好的，你們先繼續(xù)討論，我稍后就加入。

賈可：在這樣的邏輯下，我們來探討這個話題。伯凡老師，您肯定有不同的看法吧？

吳聲：我接著之前的話題談出口。事實上，我們當前的產(chǎn)能，尤其是新能源汽車的全產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈成本，已在全球形成頂部效應。無論在國內(nèi)形成的替代能力，還是在全球范圍內(nèi)因地制宜的燃油車、新能源車百花齊放，這已成為一種非常重要的現(xiàn)象。

但正如曉亮總所說，我擔心的是我們是否具備長期主義以及與本地市場共同發(fā)展的能力。無論是國內(nèi)還是國外，都是如此。

我連續(xù)兩年走訪印尼、歐洲和非洲，看到許多日本車企在當?shù)馗叨缺镜鼗?，包括售后維修和服務網(wǎng)絡(luò)。雖然我知道現(xiàn)在也有一些中國車企在嘗試本地化，但整體上我們?nèi)孕杓訌姟?/p>

賈可：吳聲老師，我們后面還有12個話題要討論，我們先不展開這個話題。

吳聲：我們現(xiàn)在的話題基本上是在“開盲盒”。

賈可：是的，開盲盒，你們是專家。

吳聲：從大邏輯上講，這種趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的。今年大家討論熱度降低，正是因為智能駕駛和大模型上車等逐漸成為底層共識和能力模型。這將進一步鞏固中國汽車品牌的市場份額，我認為這是不可逆的。

賈可：我想說的是，從事汽車行業(yè)的我們，目前仍處在一個偉大的行業(yè)中，這是我們的幸運。

吳聲：確實，當前汽車行業(yè)正處在一個波瀾壯闊的大航海時代。今年9月，包括賈老師在內(nèi)，我們?nèi)チ四侥岷冢加泄餐母惺?。除了特斯拉為代表的企業(yè)外，大量德國主流車企對中國智能駕駛的態(tài)度是又愛又恨。坦白地說，除了特斯拉的FSD之外，我們在全方位的優(yōu)勢讓行業(yè)參與者有了創(chuàng)造價值的動力。未來兩到三年，這仍將是一個大周期。

賈可：曉亮，請繼續(xù)。

張曉亮：我分享幾個數(shù)據(jù)。我們最近在研究中國國內(nèi)汽車市場的潛力。大致可以這樣看：中國14億人口中，約5億多人不具備汽車消費能力，占總?cè)丝诘?0%。具備汽車消費能力的人口中，還有約2億尚未進入汽車消費年齡（20歲以下或70歲以上），這部分人基本不參與汽車市場。

剩余的汽車消費人口約6億多，結(jié)構(gòu)大致為：4億屬于市民階層，近2億屬于中產(chǎn)階層，1000多萬屬于富人階層。這三個階層的消費習慣完全不同。

有趣的是，中國私家車市場發(fā)展了20多年，新車消費者的平均年齡始終保持在35歲，而歐美國家這一年齡明顯更高。例如，北歐新車車主的平均年齡約為55歲。

這主要是因為我們的階層劃分：市民階層在35歲前處于消費旺盛期，35歲后購買新車的概率下降到之前的1/3左右；中產(chǎn)階層的購車周期較長；富人階層則一直保持購車需求。由于這種結(jié)構(gòu)差異，35歲以下的消費者始終占汽車消費的57%左右。

這一系列數(shù)據(jù)意味著什么？例如，當前的汽車置換補貼主要推動了市民階層的提前置換。市民階層的置換周期約為10年，中產(chǎn)階層約為6年，富人階層則為3-5年。市民階層通常一戶一車，而富人階層則是一戶多車。這種提前釋放的需求會對后續(xù)市場的持續(xù)性產(chǎn)生前置影響。

如果一直依賴這種手段，邊際效應會遞減。但2026年可能仍會持續(xù)一段時間，因為目前待更新的存量車約1.5億輛，今年僅釋放了1000多萬輛，明年和后年可能仍有較長的周期。

關(guān)鍵問題是，我們的車企將所有增長寄托在銷售規(guī)模上，而忽視了在銷量不變的情況下提升經(jīng)營水平的潛力，是能看到天花板的。這是過去20多年來一直被忽視的方面。因此，在樂觀看待銷售數(shù)字和本土品牌市場份額的同時，我們需要思考：一旦市場停止增長，我們該如何提升持續(xù)經(jīng)營能力？畢竟，我們離天花板越來越近。

賈可：那么，你認為天花板有多近？你剛才提到40%的人口沒有汽車消費能力。

張曉亮：我們過去常以千人保有量來計算中國汽車市場的天花板，似乎未來還有無限增長空間，甚至可能達到4000多萬輛。但大家忽略了基尼系數(shù)（貧富差距）的影響：約40%的人口始終未進入汽車市場，或者至少未進入新車市場改善狀況。

賈可：會不會有所改善？但你剛才提到的數(shù)字提醒我們，不能只追求量而忽視質(zhì)的變化。雖然汽車產(chǎn)業(yè)占GDP比重超過10%，但行業(yè)平均利潤率非常低，今年僅為4.4%，僅略好于去年最差的4.3%，而下游工業(yè)企業(yè)的平均利潤率為6%。汽車行業(yè)看似熱火朝天，但利潤率如此之低，說明成本遠高于收入。營收增長率為8.1%，但利潤率僅為4.4%，這顯得不太健康。

張曉亮：汽車行業(yè)屬于低周轉(zhuǎn)行業(yè)，整體周轉(zhuǎn)率仍然較低。

賈可：因此，在樂觀看到行業(yè)規(guī)模和中國品牌銷量第一帶來的振奮之余，我們必須清醒認識到當前的巨大不足。

汽車產(chǎn)業(yè)對中國國民經(jīng)濟具有壓艙石的重要地位，但這種地位似乎是一種默默的奉獻和承受。汽車人成了中國經(jīng)濟的脊梁，一方面看似光鮮，另一方面內(nèi)心酸楚。這是第一個話題帶給我的底色。

賈可：伯凡老師呢。

吳伯凡：你們剛才的討論非常全面，既有正面也有反面，既有好消息也有壞消息。作為成熟的思考者和管理者，聽到好消息時應立即翻看其反面，反之亦然。中國汽車業(yè)如今的好數(shù)字令人驚訝，可以說是中國汽車業(yè)的“元年”或分水嶺之年。15年或20年前，我們無法想象這一天會到來——中國品牌汽車銷量成為世界第一。這確實是一個好消息。

但我們必須認識到，這背后有許多偶然和必然的原因，以及支撐這些好數(shù)字的競爭優(yōu)勢、機遇和資源中，是否隱含著未來（甚至2026年）可能面臨的問題。這兩方面都值得探討。

今天過后就是2026年1月1日。我常提到羅馬的雅努斯神，他是雙面神，一副面孔看向過去，一副面孔看向未來。一月份由他掌管，因為此時我們常混淆“今年”與“去年”的表述。我們需要雅努斯的精神：要看清多遠的未來，就必須看清多遠的過去。

中國汽車業(yè)正處在這個雅努斯時刻：一方面帶著過去的面孔，另一方面也擁有了新的面孔——我們成為了銷量第一。但銷量與銷售額之間的落差本身就是問題。

正如曉亮老師所說，我們的銷量在增加，但利潤和消費者為品牌買單的意愿卻不足。

我看到一則評論，回應吳聲老師之前的觀點：中國汽車在俄羅斯已成為某種“平替”，甚至不能完全稱為平替。例如，某款車旨在替代寶馬的某款車型，但由于俄羅斯缺乏傳統(tǒng)高價值品牌的新車，二手車（如轉(zhuǎn)手多次的寶馬車）不僅沒有降價，反而在漲價。

稀缺性本身推高了價格，使其成為一種新的社交貨幣。相比之下，中國某款車在性能和價格上具有絕對優(yōu)勢，但開這款車的人總有些不甘情愿。

這反映了品牌價值的問題：汽車永遠不僅僅是性能工具，它還兼具“自己用”和“給別人看”的雙重屬性。在這方面，我們要真正做到第一，還有很長的路要走?；蛟S2026年應開啟一場新的隱性征程，因為顯性征程我們已經(jīng)走在前列。

無論是個人還是企業(yè)經(jīng)營，當走在前面時，必須充分意識到哪些方面仍然落后。以華為為例，它始終秉持悖論式思維：在聽到好消息時，會談論“華為的冬天”；在輝煌時刻，會提及“世界末日”。這種思維方式值得我們學習。

中國汽車企業(yè)還很年輕，充滿新銳力量，這是不可否認的。但我們是否具備成熟的氣質(zhì)和受人尊敬的風范？或許從2026年起，我們需要開啟新的征程，或者說進入一種“疊加態(tài)”。

好的事物應是疊加態(tài)而非坍縮態(tài)。坍縮態(tài)只有一種形態(tài)，而疊加態(tài)維度更多，更顯成熟。一個成熟男人與一個愣頭青的區(qū)別就在于是否具備疊加態(tài)。中國汽車企業(yè)此時無論唱衰還是唱多，都不太重要。重要的是我們的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和品牌如何走向成熟，我們已獲得的第一如何成熟。第一也需要成熟，就像一個出生的孩子，雖然誕生了，但尚未成熟。

如何看待中國汽車業(yè)反內(nèi)卷整頓？

賈可：好的，伯凡老師對第一個話題進行了總結(jié)。現(xiàn)在我們必須進入第二個話題。

第二個話題是：中國政府希望中國汽車產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者從“愣頭青”走向成熟。2025年，政府對汽車行業(yè)的“亂象”進行了整頓，我稱之為“中國特色的汽車行業(yè)亂象整頓”，實質(zhì)上就是反內(nèi)卷。

具體措施包括：限制隨意降價（如12月發(fā)布《汽車行業(yè)價格行為合規(guī)指南》征求意見稿）、打擊網(wǎng)絡(luò)水軍和不正當競爭、強調(diào)主機廠對供應鏈的60天賬期管理（要求使用現(xiàn)金或存兌匯票，而非內(nèi)部代幣）、檢查產(chǎn)品一致性等。政府似乎為中國汽車行業(yè)的“愣頭青”現(xiàn)象操碎了心，旨在反內(nèi)卷。

例如，今年5月至6月初，車企之間互相批評指責，政府立即叫停，禁止互相攻擊。這導致我今年的2025汽車藍皮書論壇也格外謹慎，要求避免互相攻擊。

目前看來，這些措施似乎有效：今年汽車利潤率從去年的4.3%微升至4.4%。盡管有些措施看似過于細致，甚至難以執(zhí)行，但整體上有所收斂。工信部多次召集十幾家車企開會，要求大家“不要做愣頭青，要成熟一點，面向未來，追求持久”。

這是今年跨年對談的第二個話題。誰想先回應？

吳聲：我繼續(xù)先說。我認為這次政策層面有一種“強行切換”的特征，即強行將價格戰(zhàn)切換為價值戰(zhàn)。這背后有一個重要背景：無論是美國還是歐盟，對中國汽車的阻斷或反傾銷調(diào)查，都因我們無底線的價格戰(zhàn)和內(nèi)卷而授人以柄。這不僅是內(nèi)因，也與外部環(huán)境高度關(guān)聯(lián)。

許多企業(yè)前兩年還是零星的新勢力，但如果毛利率持續(xù)從8%、6%降至4%，甚至可能導致系統(tǒng)性崩盤，包括供應鏈債務危機。這也是為什么強調(diào)賬期管理——許多供應鏈企業(yè)已難以為繼。

在賈老師的供應鏈峰會上，我與幾位零部件老總交流，他們提到某些主機廠的賬期問題，直言“天下苦某某久矣”，現(xiàn)金流幾乎斷裂。

因此，表面上國家此次干預顯得過于深入、細致甚至瑣碎，但我覺得在前期階段確有必要。在任何國家，汽車業(yè)都不是完全自由競爭的產(chǎn)業(yè)，無論是美國、日本、德國還是中國。我們不希望房地產(chǎn)作為系統(tǒng)性產(chǎn)業(yè)的前車之鑒，在汽車業(yè)重演。

其次，價值戰(zhàn)為我們提供了定性改寫游戲規(guī)則的機會，在電動化、智能化的新能源汽車周期中形成可持續(xù)的價值競爭。但我們尚未充分增長，尚未賺到應得的利潤，就已陷入相互廝殺。我很難簡單評價某個企業(yè)，但行業(yè)需要共識。

我記得賈老師在2024年汽車藍皮書論壇上提出“反內(nèi)卷”。無論是廟堂之高還是江湖之遠，達成這一共識都是非常重要的年度關(guān)鍵詞。

賈可：好的，曉亮請繼續(xù)。

張曉亮：其實最有意思的是，我們與全球處于同一時期，但處于不同的周期。我們尚未完整走完從0到1、從1到10，甚至從10到100的過程。但由于潛力巨大，在尚未達到100時，我們已成為全球總量第一。

但正如吳聲老師所說，汽車市場從來不是自由競爭市場，更像是壟斷競爭與寡頭競爭之間的形態(tài)。例如，在中國汽車市場崛起前，全球是“六大三小”九家車企的格局。

如果任由這種坍塌式或負和博弈持續(xù)，市場可能走向消亡。家電行業(yè)或前幾年的兩輪車行業(yè)（尤其在東南亞）的教訓就是前車之鑒，汽車行業(yè)絕不能重蹈覆轍。

吳聲：我插一句：現(xiàn)在去東南亞，已經(jīng)很難找到我們的兩輪車了。

張曉亮：是的，找不到了。我們現(xiàn)在許多汽車出口也面臨類似的售后問題，需要提前關(guān)注。從這個角度看，政府當前的細致管理對糾偏確有幫助。但除此之外，還需要關(guān)注長鏈條問題：新能源車的生命周期普遍縮短，三年、五年甚至十年的殘值已大幅下降，與燃油車有本質(zhì)區(qū)別。

這些問題是否會在未來三到五年內(nèi)，讓市場、環(huán)境甚至消費者買單？這些也需要規(guī)范，畢竟我們只走了半個周期。

賈可：因為中國汽車目前蓬勃發(fā)展，一輛車如果五年前購買，問題尚未完全暴露，未來會如何還難以判斷。

那么，中國政府對中國汽車企業(yè)的反內(nèi)卷整頓，感覺就像對待自家孩子：有調(diào)皮的、搗蛋的、聽話的，但每次舉起手又不敢真的打下去。就像我們小時候看到鄰居追著孩子，手里只拿一根稻草——形式大于實質(zhì)。

但我覺得還是有效果的，因為中國特色的治理方式，通過反復訓導，仍有一定作用。伯凡老師，您怎么看？

吳伯凡：你剛才的比喻（大人打小孩，管理部門管企業(yè)）并不完全恰當，因為孩子身份不獨立，而汽車企業(yè)是獨立實體。但如何管理確實是個問題。我認為管理不應依賴文件和號令，甚至不應是群眾運動式的，而應通過精密的制度設(shè)計。

就像我小時候遇到的好老師，他們聲音不大，卻通過規(guī)則和風范潛移默化地影響學生，讓人心悅誠服。最近看了一個老視頻：賈樟柯中學時愛留長發(fā)，老師逼他剪掉，他反而更叛逆。后來校長和藹地問他：“頭發(fā)這么長，多久洗一次？冬天用臉盆洗多麻煩。”這種方式讓他意識到問題，回去后就剪了頭發(fā)。

當然，我不是說管理部門必須完全用君子風度去管理，而是應通過更用心、更精密的制度設(shè)計（包括硬性和軟性），引導企業(yè)行為，讓他們?nèi)プ鲆粋€不那么調(diào)皮，不那么搗亂的那一個孩子。這我覺得也是很重要的。

去年的措施聲音很大，反應不一：有人認為不該這么管，太粗暴，效果有限。我覺得就像汽車產(chǎn)品需要在外形、內(nèi)飾、軟件等方面不斷升級優(yōu)化一樣，管理部門也應像汽車企業(yè)一樣用心、精進。但是我們管理部門有沒有做到這樣，我還不是特別肯定。

賈可：實際上，管理部門看似操碎了心，但措施有時“軟中帶硬”，規(guī)定具體卻難以執(zhí)行；“硬中帶軟”，看似嚴厲卻缺乏強制力。但整體趨勢向好，因為管理方式多樣。例如，利潤率從4.3%微升至4.4%，說明措施有一定效果。

0.1個百分點，說明還是有效果的，我們還是要肯定，因為中國的汽車行業(yè)確實來之不易，要珍惜當前的大好局面。

另一方面，大好局面又不能被現(xiàn)在的一些亂象破壞，以致再度陷入被動局面。剛才講了中國明年的國補政策已經(jīng)來了，說明政府是很愛產(chǎn)業(yè)，呵護產(chǎn)業(yè)。但去年出臺了很多的政策規(guī)定，而且還開了好多會議，意在約束大家。

但是剛才也講了，汽車企業(yè)的從業(yè)者不是孩子，而是一個獨立的經(jīng)濟體，要對自己的行為負責任，如果光圖短期利益而使整個行業(yè)生態(tài)受損，也不是有關(guān)方面所愿意看到的。

應該來講，大家在這方面是達成了共識，所以我覺得2026年中國政府在這方面肯定也不會放松的。

剛才講到我們60天賬期的問題，該問題已有階段性的成果，所以這個話題我們就此過去。

但是我相信無論是管理者還是被管理者，無論是行業(yè)的主導機構(gòu)還是從業(yè)者，在這個問題上，為了中國汽車行業(yè)的長治久安，整頓都必須萬分審慎，一旦局面惡化至不可挽回，必將是各方都無法容忍的結(jié)果。

剛才講中國車企也不是小孩，現(xiàn)在車企們也預感到了增量不增收、增收不增利終究無法支撐企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。

如何看待傳統(tǒng)車企整資源收戰(zhàn)線？

賈可：我們今天跨年對談的第三個話題實際上是，傳統(tǒng)車企整合資源、收縮戰(zhàn)線。

從前幾年開始，中國汽車行業(yè)不僅誕生了一批又一批的造車新勢力，同時我們傳統(tǒng)車企的新品牌也接連誕生，而且每一個都是獨立主體，大家秉承的思路，第一，多生孩子好打架，當時條件肯定允許；第二個就是分兵突圍。

去年有標志性的事件，一個是吉利，吉利是2024年就開始講《臺州宣言》，2025年有很多實質(zhì)性進展，把很多品牌收歸到一個獨立企業(yè)的主體里來經(jīng)營，能夠強化研發(fā)制造資源的整合。另外，內(nèi)部供應鏈生態(tài)資源能夠強化與技術(shù)進行協(xié)同。

我們看到，2025年年中，東風把下面的風神、奕派、納米三個品牌整合到一個奕派里，也是在整合品牌、整合資源。該行動本身也說明了傳統(tǒng)車企已經(jīng)意識到了在未來如何能夠捏緊拳頭往外打。

包括上汽集團，也是把飛凡、榮威、MG整合到一體，而且是集團領(lǐng)導直接來管理。

廣汽集團也是如此，原來廣汽埃安、廣汽傳祺都是獨立的，現(xiàn)在變成集團直接運營，把埃安、昊鉑都變成BU。

從原來的集團管控變成集團直接運營，實際上一個是強化執(zhí)行力，二也是整合資源，某種意義上也是在收縮戰(zhàn)線。

這方面我覺得傳統(tǒng)車企已經(jīng)意識到行業(yè)未來的嚴峻性，也都在各自的角度進行努力。曉亮你怎么看？

張曉亮：我先說一些我注意到的現(xiàn)象，然后再回答這個問題。

比如前些年大家，包括賈老師你講的，為了迎接新四化，可能像分兵突圍是一個策略。

第二個就是過去幾年，我至今還沒有看到一個用老品牌去做沉淀的產(chǎn)品能成功的案例，如果仔細去想，有爆款算成功的話，我們現(xiàn)在還沒有找到。那這意味著什么？這意味著大家都在去搞新品牌，在內(nèi)部去搞賽馬機制。

賈可：那時候是對的。

張曉亮：對，然后這是特殊階段，現(xiàn)在又回到了一個重新收斂的階段，加上大家必須要提高自己的精益化管理，或者說把不必要的開支節(jié)約掉，去應對后邊的競爭，所以大家就開始多兵合到一處的戰(zhàn)略。

包括吉利其實從去年就在探討，吉利正在迎接從200萬輛向500萬輛的跨越，2026年銀河應該有翻倍的增長，明年吉利的新產(chǎn)品投下去可能更快。

包括剛才你講東風其實也完成了重新的品牌框架布局。此外，廣汽也好，上汽也好，都在調(diào)整。這些調(diào)整，本質(zhì)上都是為適配市場對新品牌、新能源品牌的全新認知體系，主動迎戰(zhàn)行業(yè)新變局。

通過前些年的嘗試，已經(jīng)成功突圍的品牌，或者被市場認同的品牌，在載體上重新整合資源、聚攏資源。

當然未來談論的話題肯定包括比如今年的智駕，后邊每個車企還有沒有必要在這上面繼續(xù)地做重投資，可能都是一個需要重新考量的話題。

至少從今年來看，車企能夠靠自己的力量做什么，哪些去靠生態(tài)或者合作的方式去完成逐漸清晰。

也就意味著，大家的品牌框架和投資框架相對來說更清晰了，但問題也來了，比如在迎接AIDV或者說其他的新賽道時候，大家還是需要去從新的角度重新審視，去重復三年前的兵分多路的模式，所以每個階段可能既是一個新的收縮，也是一個新的開始。

賈可：吳聲老師？

吳聲：我認為我們今天談收縮，重要的不是收縮，而是收縮之后干什么？

當大眾在做收縮的時候，他把省下來的錢，不管是投給了地平線還是投給了小鵬，你可以看到它的收縮是能夠聚焦自己的優(yōu)勢，包括資金能夠借助于地平線和小鵬，讓三電技術(shù)以及智駕技術(shù)有更好的發(fā)展，這就屬于好的戰(zhàn)略性聚焦。

國內(nèi)來講，包括剛提到的吉利，甚至我覺得也包括長城，還包括新勢力里面的理想等。你會發(fā)現(xiàn)在過去的一段時間里面，大家已經(jīng)開始意識到，我怎樣能夠做到這樣戰(zhàn)略方向的調(diào)整。長城發(fā)現(xiàn)算了，我也不執(zhí)念于轎車領(lǐng)域能獲得多大的成功。

吉利表示，把極氪、領(lǐng)克合并起來，能夠有更好的降本增效，以及渠道的整合、統(tǒng)一營銷以提升效率，結(jié)果現(xiàn)在看來都還是不錯的。

但是從另外一個角度，如果說像日資某些公司在中國的收縮，就可以理解為一種放棄，所以收縮本身并沒有什么。

賈可：沒有放棄，像豐田。

吳聲：我想有一些像類似于鈴木這樣的公司。

賈可：三菱、鈴木。

吳聲：三菱、鈴木這樣的公司，對。我的意思是說，當我們在談論收縮，它有很多個意思。

就像剛才曉亮提到的賽馬機制，一開始公司搞不清楚，哪幾個品牌一起去跑，公司在跑了之后，突然發(fā)現(xiàn)我們其實就靠這個掙錢，我們消費者就認我們的這重基因，然后我們的組織能力和資源能夠更好地支撐我。

比如長城的SUV做得很好，就把SUV長板優(yōu)勢放大，比如坦克賣得也很好。像原來有個高端品牌叫沙龍，弄清楚公司戰(zhàn)略機制后，長城就對沙龍品牌沒有執(zhí)念了。

我覺得它背后有個邏輯，長城汽車屬于為數(shù)不多對于穩(wěn)健的利潤有非常深的要求?；谶@樣一種判斷，它的戰(zhàn)略我認為都是非常可取的，也就是說不同企業(yè)有自己收放自如的戰(zhàn)略，

今年相對來講，在這“放”這個層面，取得了一定的以空間來換時間的效果。

我是覺得今天我們看到這個周期里，無論是收縮，還是說更加激進地去放，其實會發(fā)現(xiàn)這種取舍還是與公司自己的商業(yè)模式和戰(zhàn)略設(shè)計有關(guān)。

比如像小米，一開始它就是一個單一的爆款車型，小米SU7好了要做小米YU7，可能2026年它的車型會比較多，SKU就會比較多。

我也并不認為這就是多么的“放”，小米基于自身單點切入的角度，力求有更加完整的商業(yè)模式的設(shè)計，這些其實都是我們比較期待2026年的變化。

賈可：吳伯凡老師你怎么看？

吳伯凡：我最近在復習當年的谷歌發(fā)展史，在2001年的時候，這兩個創(chuàng)業(yè)者佩奇和布林，把Google建立起來，快速地成長為一個當時非常耀眼的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

但是成立4年以后，他們就開始引進真正有經(jīng)驗的人來管理企業(yè)，后來請到了艾瑞克·施密特。

值得一提的是，自己創(chuàng)立的企業(yè)，最后讓施密特來當董事長兼CEO，很有意思。自己創(chuàng)立的企業(yè)對方什么都沒干，讓對方來當董事長兼CEO。但回顧那段歷史的話，會有些后怕，假如施密特不來的話，谷歌是一家什么樣的公司？存在不存在甚至都成問題。

后來，谷歌之所以成為谷歌，與施密特的關(guān)系非常密切，可以說他再造了谷歌，包括后來的收購安卓、收購YouTube、推出一系列Google地圖等，一直到后來的進入AI等。

所以一個企業(yè)，如果它按正常節(jié)奏走，一定是有憑銳氣崛起、擴張，然后就要自覺地進入到一種真正懂錢、懂全局、懂未來的人來掌管。

當然我不一定說是要請誰來，不請誰來，企業(yè)自己也要學會快速地進化成一個成熟的經(jīng)營者。

成熟的經(jīng)營者就一定意味著有所為和有所不為，這其中沒有固定的套路，該做什么不該做什么，其實就是回到商業(yè)本身，回到這個行業(yè)他要做的doing，列一個清單，然后不做的也列一個清單。這個清單是表面上是一個清單，背后是深有非常深切的考量。

為什么我會復習谷歌歷史，是谷歌最近的表現(xiàn)，讓我看到一個企業(yè)的后勁，哪怕是在別人覺得你已經(jīng)在明顯落后的時候。

我最近還看了一本書，其中提到一個印度人寫的關(guān)于投資的一句話，特別有意思：“停滯的優(yōu)秀也是優(yōu)秀?！币粋€優(yōu)秀的企業(yè)，可以做到在外人看來的停滯時期，實際上在做特別重要而且是緊迫的事情。

只要你認真地去做這些事情，盡管大家都在唱衰你，但你突然出演一臺大戲，就像谷歌最近的表現(xiàn)我們都看到了是吧，在AI領(lǐng)域的大手筆，漲了應該是30%左右。

張曉亮：從12月到現(xiàn)在就20%，從全年就更高了。

吳伯凡：對，全年就更高，應該是大概到40%左右。所以谷歌就給我們一個啟示：如何成熟是一種力量。成熟絕對不是衰老，我們剛開始聊的時候，提到了“孩子多了好打架”，本身就是很淺薄的思維。

賈可：不知道哪個孩子能出來，是傳統(tǒng)的中國造車人的思維。

張曉亮：放養(yǎng)式的。

吳伯凡：手忙腳亂的時候，證明你其實是沒主意的，是吧？就像李小龍當年說的，所有最好的武術(shù)動作，一定是簡潔的。這個簡潔不是在裝深沉，是真的要落到實處，去掉一切不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)、手段和動作。

未來中國車企要做的事，從來不是外力倒逼，而是保有清醒的認知，學會在收斂中精準出拳。一如谷歌，哪怕身處外界唱衰聲中，依舊沉下心做最扎實的積淀，待到真正出手時，早已遙遙領(lǐng)先于行業(yè)。

我認為，中國車企也可復盤谷歌這類企業(yè)的成長邏輯與發(fā)展路徑。

賈可：像伯凡老師剛才講的，針對我們傳統(tǒng)車企整合資源、戰(zhàn)略收縮是非常有借鑒意義的。

實際上整合資源收縮的傳統(tǒng)車企有兩類：一類是領(lǐng)先的企業(yè)。成熟的企業(yè)知道什么時候能做到更好、走得更遠，甚至說真正走到世界前列；

還有一類企業(yè)活在了剃刀邊緣，再不改革就岌岌可危。所以一種是被逼，一種是主動，實際上出發(fā)點都是一樣的，但是能不能真正活下來或者活得更好，還是有很大區(qū)別。

剛才講多生孩子好打架，很多車企造車的時候，就像我們今天的跨年論壇一樣，后面是什么話題要“開盲盒”，車企把車造出來以后，市場反響究竟如何并不知道，造車的方法論可能有，但是這個方法論到底好不好，確實不知道。

還是沿著一種傳統(tǒng)的思維在做事情，但是這兩類車企，一類是懂了，今年的軒轅獎，我們做評測的時候，包括最后的獲獎名單，整體上是讓我們比較欣慰的，優(yōu)秀的企業(yè)確實已經(jīng)懂得這種打法了，可以提前判斷這個車可能會成為爆款了；但是還有一類不太懂，還在開盲盒。

但是無論如何大家都知道，一個是機會來了，整合資源有大仗要打了，另一種是再不收縮、再不整合資源可能就沒機會了。

這兩類都是中國汽車行業(yè)2025年出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，不知道大家認可不認可。

吳伯凡：去年不乏幾家企業(yè)出手穩(wěn)準狠，一度被市場看好。剛才賈可說的時候，我在想，如果一個企業(yè)跟像這種老手，比如魏建軍，雖然在電動化、智能化方面他是個新手。

但長城汽車作為傳統(tǒng)車企，不用通過市場實驗，而是通過思想實驗，就是說魏建軍頭腦當中就把這個實驗可以做完，或者有一些精準的預判，這樣可以較少消耗寶貴資源。

本來就不需要以很難大的代價，來獲得的多么痛苦的領(lǐng)悟，其實是沒有價值的了。如果一家車企已經(jīng)要離開我們了，你再領(lǐng)悟也沒有意義了。收縮的背后，其實是一家企業(yè)的思想力、行動力的結(jié)合。

要沒有思想的話，實干其實類似于亂出拳，多生孩子好打架；完全靠思想也是傳不了位的，只有思想和實干能夠有機結(jié)合起來的人才能獲得成功。

所以我們要傳統(tǒng)企業(yè)在這方面的行業(yè)經(jīng)驗，不是通過少數(shù)的幾個顯眼包的性能產(chǎn)品，能夠讓人覺得遙遙領(lǐng)先的。真正的遙遙領(lǐng)先，一定是很堅實的、出其不意的、深沉厚重的那種領(lǐng)先。

賈可：是。

2025年12月初的蘇州交流會上，我做了演講，談到了中國汽車行業(yè)的淘汰期，可能要為期10年，10年以后就格局初定，但現(xiàn)在為了迎接10年做了一些動作，所以剛才伯凡老師也對做了一個闡釋。

吳聲老師和張曉亮老師，你們覺得還有什么要補充一下？

張曉亮：我補充一句，比如我們看理想重回創(chuàng)始人模式。

其實像剛才伯凡老師講的這些能夠靠思想實驗，然后有非常強的行動力，在多變環(huán)境下去做很高效率或者很精準的轉(zhuǎn)型，對于完全依靠組織流程的推動是不現(xiàn)實的，這個時候可能還是創(chuàng)始人模式的車企，更有競爭力一些。

賈可：吳聲呢？

吳聲：我補充一個，其實從2025年來看，汽車的這種多品牌的戰(zhàn)略也已經(jīng)面臨著一個蠻大的挑戰(zhàn)，雖然還在有很多的嘗試，但毫無疑問，未來在資源、在用戶的心智和市場本身的想象的空間和容量的背景下，未來靠單品牌東西去統(tǒng)一資源，形成全渠道的戰(zhàn)略能力，可能會主流。

當然現(xiàn)在我們講的就是收縮，它分成戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。剛才包括曉亮老師提到理想回歸創(chuàng)始人模式，其實從戰(zhàn)術(shù)層面，2025年理想也有一個戰(zhàn)術(shù)性的收縮，就并沒有說我要將純電怎樣去進行到底，它其實有個很好的往后退了一下，做了叫L6，它銷量比較好，就是一個增程。

你會發(fā)現(xiàn)其實在2025年，理想在MEGA質(zhì)疑后，把L6作為上半年一個主推的車型來守住基本盤，2025年后面再去做電車，是一個非常重要的戰(zhàn)術(shù)，這樣一種收縮案例。

所以我覺得我們就不展開去說了，我們?nèi)ダ斫馐湛s，本質(zhì)上還是要思考公司的戰(zhàn)略清晰度，到底如何去推動自身商業(yè)模式朝更加成功的進化和演化，你的現(xiàn)金流是否健康。

如何看待合資車企開始戰(zhàn)略反攻？

賈可：我們剛談到了傳統(tǒng)車企的搜索資源整合，面對未來，第四個跨年對談的話題，是合資車企展開本土化2.0戰(zhàn)略反攻。也就是說，2025年正式打響了某種意義上戰(zhàn)略反攻。

為什么叫合資車企的2.0本土化？1.0實際上是在中國本土制造，然后可能加一點供應鏈的本地化，但是現(xiàn)在的合資車企的2.0，不僅是制造和一些供應鏈的介入，現(xiàn)在是供應鏈大規(guī)模的一個介入，同時本土的研發(fā)也開始了本土開始主導研發(fā)。

今年我們從產(chǎn)品層面來看，通用的上汽通用別克至境L7出來了、日產(chǎn)的東風日產(chǎn)的N7，廣汽豐田的鉑智3X。

然后我們也看到一汽大眾今年跟中德股東已經(jīng)確定了，一個是捷達品牌的單列，就是本土化的研發(fā)，另外一個包括大眾品牌在本土化的研發(fā)，包括上汽的奧迪完全成本土化研發(fā)的一個結(jié)晶。

也就是說，今年整體上合資品牌開始了，一個戰(zhàn)略的反擊也好，反攻也好，從另外一個層面來證明，前兩年當合資企業(yè)開始走向頹勢的時候，大家有很多人覺得兵敗如山倒，覺得合資車企在當年在中國的榮耀時代，風光已經(jīng)不再呈現(xiàn)。

但是現(xiàn)在看起來，它是傳統(tǒng)汽車時代向新汽車時代轉(zhuǎn)型過程當中的轉(zhuǎn)折點。但是合資車企某種意義上是更傳統(tǒng)的車企，他們掉頭慢，現(xiàn)在正在掉頭，而且開始打響了一種反擊戰(zhàn)，利用中國的本土的研發(fā)資源、供應鏈資源，某種意義上我覺得還卓有成效。

所以大家怎么看這一波的合資車企反攻，你們覺得合資車企在這回的反攻當中，他的勝算大概有多少？大家誰來聊一下。

張曉亮：我先說。像剛才賈老師你講的日產(chǎn)的N7，然后別克至境L7等等這些，實際上今年已經(jīng)有至少是五六個車型市場表現(xiàn)都不錯。

基本上來自于第一個就是國內(nèi)的整個生態(tài)，確實是到了能夠為合資品牌去提供優(yōu)于它從外資去獲得的，包括智艙和智駕的這種技術(shù)或者體驗。

不一定是誰領(lǐng)先，因為中國和歐美的這些發(fā)達國家的這些市場，大家在尤其在智能座艙上面的需求其實還是差異還是蠻大的，至少它更適合于中國本土。

我們整個生態(tài)其實已經(jīng)能夠保證合資品牌直接利用本土生態(tài)，只要整合得足夠好，在智艙智駕上可以達到和新勢力在同一個水平線上的競爭力。

其實相當于對合資品牌原來導致用戶流失的原因，把這個短板給它補齊了，補齊的同時，我們要看到真正做得好的這些合資品牌，還需要去看更加長遠的事情。

就是他如何在用本土生態(tài)、本土的平臺上面，繼續(xù)保留好自己原來的優(yōu)勢、品牌資產(chǎn)。比如說更嚴格的安全標準，更嚴格的長期質(zhì)量，這種耐久性，包括長期的這些服務，這些東西可能還是需要足夠長的時間，我們才能看得到。

之前也有過一些案例，比如說上汽大眾的ID.3、包括上個月別克的E5，因為其他原因?qū)е萝嚤稽c燃了，最后電池包是完好的，這些其實已經(jīng)讓我們看到了優(yōu)勢。

但市場更愿意接納的是，合資品牌若能依托本土生態(tài)構(gòu)建發(fā)展平衡，至少能在長期品質(zhì)、安全性、耐久性及殘值表現(xiàn)上，實現(xiàn)更高水準的交付。

我相信這波反攻它還是可以持續(xù)的，只不過說從本身的商業(yè)模式的角度來說的話，合資品牌一方面成本還是比本土品牌要高。

畢竟有兩個股東，而且大家都不愿意去承受戰(zhàn)略性的虧損，而且融資能力也比較差，這些原因其實都是它的天然的劣勢。

如何利用自己的原來的這些品牌資產(chǎn)，融合本土的生態(tài)，去構(gòu)建一個更高水平的產(chǎn)品，然后在一個長周期的市場里邊，把自己的劣勢短板規(guī)避，其實還是一個蠻有挑戰(zhàn)的事情。

但我認為，今年上市的多款車型已初見成功，且因上市周期尚短，銷量仍處于穩(wěn)步爬坡階段，不妨放到2026年乃至更長周期，再去審視這一市場現(xiàn)象。

賈可：在兩位吳老師發(fā)表意見之前，我再補充一下。

通過今年的軒轅獎評選我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，合資車企現(xiàn)在展開分工，但是他們陷入到了一個矛盾的狀態(tài)。一方面像曉亮老師剛才講的是，他們以前的底線，也就是對產(chǎn)品的安全性的追求；另一方面，對傳統(tǒng)汽車的動態(tài)操控的追求，因為這些追求就意味著高成本。

但是在行業(yè)競爭如此激烈的情況下，若想反攻成功，一方面吸取本土的智能化電動化精華；但另一方面他如果堅守原來的這些底線，雖然肯定是一個非常好的市場競爭產(chǎn)品，但是中國的市場，某種意義上又更追求低價格。

因為現(xiàn)在傳統(tǒng)的合資品牌在中國消費者眼中，它的議價能力已經(jīng)開始弱了。剛才講傳統(tǒng)品牌想做新能源汽車智能化汽車，消費者也不太認，所以他們陷入到了一個非常矛盾的狀態(tài)中，他們底線到底怎么堅守？他們知道要吸取好的，怎么吸取好的？

也就是他們陷入到了一個重新再平衡的困境當中，他們就在這樣的困境當中再往前走，那么他們到底能走得多遠？

兩位吳老師發(fā)表一下意見。

吳聲：我先講，我覺得剛才其實賈可兄和曉亮老師已經(jīng)把這個問題的實質(zhì)講出來了。

第一，今天中國的消費者來買車，說實在的，車已經(jīng)不是機械素質(zhì)了，他們必須是智能終端，我覺得這是一個用戶心智或者是消費者的心智的范式轉(zhuǎn)移。

第二個就是合資車企，我不知道剛才賈老師講合資車企2.0，什么叫2.0？

賈可：剛才我講了，2.0以前是本土制造，現(xiàn)在本土研發(fā)。

吳聲：我覺得這個還可以講的更加赤裸裸一點，某種意義上，還不是簡單的本土研發(fā)的問題，是洋裝雖然穿在身，芯必須是中國芯，芯片的芯，你都不是中國芯，就很麻煩，為什么？

現(xiàn)在我們看到的合資車企的定價權(quán)，是在跟著我們講的本土的車企和新勢力在走，也就是定價權(quán)也發(fā)生了一個非常大的轉(zhuǎn)移。一個是產(chǎn)品的定義和消費者的心智，第二是定價權(quán)，第三我們還必須看到這一波的反攻它意味著什么？

譬如我能感覺到有些車企的打法是可圈可點的，不管是剛才您提到的日產(chǎn)N7，甚至包括像像一汽奧迪它的叫油電同權(quán)是吧？都不錯。

賈可：上汽大眾、一汽大眾都在提這個。

吳聲：都在提。我在機場看到一汽奧迪有個廣告，大概的意思就是說，我用的是華為的乾坤ADS，智駕就變成它的賣點。

那么你會發(fā)現(xiàn)，這一步的反攻，我并不認為是，能夠去重新取得多么輝煌的勝利，只不過是因為前期潰不成軍，失血過多以后的這樣一種收復部分陣地。

比例和權(quán)重按照合資車企的邏輯，我覺得肯定是很難的，因為諾基亞原來的比例肯定很高70%，一個道理，但是iPhone定義了一個新的范式。

從用戶的心智出發(fā)，諾基亞也曾表示進軍智能手機領(lǐng)域，但是塞班操作系統(tǒng)我們結(jié)果都很清楚。

只有真正意義上的打不過就加入，最后可能會融合成一個新的，不管叫2.0還是3.0，已經(jīng)變成了另外一個，就不是您的這個話題了。

我覺得這里面最大的，我反而認為是大眾這種類型的，和小鵬來做一輛車。包括豐田，最新的凱美瑞，它有很多的一個變化亮點，承認現(xiàn)實和市場本身的變化和技術(shù)周期，才能夠去重新定義自己，至于在組織形態(tài)上叫不叫合資車企的幾點零，我是覺得反而不要太糾結(jié)于此。

賈可：你覺得合資車企有希望？比如我?guī)啄昵芭袛噙^，大概在2021年初，我認為未來中國汽車市場的份額是4：3：3。國際品牌，可能包括特斯拉最終的份額是30%，也就是說，他們一定會有一席之地的。

不像現(xiàn)在很多人講的過于激進，把合資企業(yè)趕回老家去，在中國沒有生存之地了，我一直不這么認為，因為如果這樣的話，我們中國品牌在國外也可能沒有生存之地，所以在這個邏輯上，伯凡老師你給我們總結(jié)一下。

吳伯凡：剛才是你還是吳聲提到他的諾基亞。

賈可：吳聲提到諾基亞，對。

吳伯凡：諾基亞我記得幾年前，在你們那軒轅之學，我講過諾基亞時刻，每個行業(yè)都可能會遭遇諾基亞時刻，

賈可：合資車企也遭遇諾基亞時刻，對吧？

吳伯凡：對，諾基亞時刻就是說，老牌的占有無可置疑的優(yōu)勢地位的企業(yè)，不得不離場，縱使想盡各種的辦法想不走，最后都走了。

我手里頭現(xiàn)在還留了幾個諾基亞，諾基亞在完全退出之前，我參加了幾次他們的發(fā)布會，外觀來看也還是不錯的，甚至是可以說是可圈可點之處的，顏值很高，而且發(fā)布會的陣勢我到現(xiàn)在都能記得，那個畫面非常的震撼。

但是沒辦法還是走了。所以怎么叫墨跡？首先是這個行業(yè)，比如說功能手機被智能手機所替代，這是行業(yè)的趨勢。打敗一個企業(yè)的永遠是趨勢，而不是你的競爭對手。如果是這個趨勢來打敗你，那就沒辦法。

合資企業(yè)這些動作到底是怎么給它歸類？我覺得是防守反擊，足球里都有防守反擊，有些隊特別善于此。好像是防守，其實是反擊，前10 、20秒鐘可能他還在很危急地在他的門前在救球，但是很快再過20秒鐘他就打到對方的球門口去了，這才叫防守反擊。

但防守反擊是很稀缺的一種能力，很多時候他就是防守，永遠達不到反擊的層面上，各種的左支右絀、捉襟見肘、偶有大招，但是最終無濟于事。

當然，我們每個企業(yè)，我們不說外資、合資企業(yè)，當其陷入到某種困境的時候，應該問的是，是什么把我?guī)нM了這個困境？

也就是說，我現(xiàn)在的困境是因為我偶然做錯了事情，還是說以前我享的福太多了，我出來混現(xiàn)在要還晚了？合資企業(yè)有好多沒辦法降的底線，比如說成本的問題，比如說面子的問題。像過去商討要改一個門把手，那都是極其麻煩的，還有它是兩個股東。

我們中國人，可能是我們的民族性，就是我只要活著，哪怕有一點點利潤，我都愿意干。但是他們不是這樣的，他們要度假，他們有好多的福利，在某些方面的優(yōu)勢恰恰就構(gòu)成了他們的弱勢，身段已經(jīng)成問題了。

所以他也可以去跟國內(nèi)的這些研發(fā)企業(yè)，我都懷疑他們說本土的研發(fā)，到底是他們自己在研發(fā)還是在花錢買？搞研發(fā)秀。

最后我說一點，關(guān)于產(chǎn)品，我們早就要已經(jīng)告別了叫王炸思維，要走向麻將思維。王炸思維是我有一招，王牌一打下來，你立即全給全都給我收走、趴下；麻將不是的，它是一點一點地湊，湊到了最后嘩，胡了，你要贏一局，他是不動聲色的。

合資企業(yè)，今天它不能憑某一招贏，其實也不是說合資企業(yè)，所有的中國汽車企業(yè)，它只能夠通過麻將的那種方式是在一點一點地胡，而不是說我在哪一方面強，我就能夠讓大家趴下的，不大可能。

在這一點上，麻將思維它是所謂，既適合于合資企業(yè)，也適合于中國企業(yè)，中國企業(yè)也應該到了反省的時候了，前幾年差不多大家都有點王牌玩?zhèn)€玩王炸的思維，用某一招就一下子就能夠遙遙領(lǐng)先的那種，這個肯定是不行的。

總結(jié)一下我不看好，因為他們有太多的不能放棄的東西，我有什么我要什么，為了我得到我要的我能放棄什么，最后那一點你能放棄的多少，可能就決定了你是否能夠贏。我覺得他能放棄的東西并不是太多。

賈可：伯凡實際上定了一個基調(diào)，整體上來講不是太看好合資車企。

20年前，當時《汽車商業(yè)評論》寫一篇文章，講的是合資車企有很多天然的缺陷，比如說它實際上是一半一半的汽車公司，只有制造跟銷售，沒有研發(fā)，但現(xiàn)在我們說研發(fā)的2.0時代有加入研發(fā)了，然后利用中方的資源。

吳伯凡：是一個貿(mào)易企業(yè)，是一種權(quán)益至上的貿(mào)易企業(yè)，甚至是把一些根本就已經(jīng)喪失了市場價值，但是通過梯度轉(zhuǎn)移，在中國市場上賣可以賣到很好的。他不是跑著掙錢，也不是走著掙錢，也不是站著掙錢，是躺著掙錢的，幾乎是好日子，我覺得今天他們的一些困境，很大程度上是因為他要為他們曾經(jīng)的好日子來還債。

賈可：但是那是1.0時代，2.0時代不能躺著了，現(xiàn)在2.0時代他得它不僅是站起來還得奔跑，但這個奔跑不是所有的，我也有個觀點，不是所有的合資車企都能奔跑的，也就合資車企的大浪淘沙時代已經(jīng)開始了。

比如說大眾、豐田，特別大眾，在中國占據(jù)的份額是它全球的半壁江山，這導致他對中國市場特別重視，所以在中國他做了很嚴密的布局，包括強化它的本土研發(fā)，現(xiàn)在豐田在中國的市場的一年的份額也有一百五六十萬臺，對他來講也很重要，是這兩個品牌在中國的合資企業(yè)，我覺得他們是能夠不輕易地失去。

還有日產(chǎn)，本身日產(chǎn)全球都比較麻煩，在中國的話中方的主導權(quán)大，所以導致它現(xiàn)在的變革相對來講是比較快的，也就是說，合資車在中國本土市場的突圍，不是所有都能突圍的，但是一定是有人能突圍出去的，這個判斷就取決于，一個是合資中外雙方的共識態(tài)度，以及在未來的全球化的布局當中的看法。

因為合資車企的中方合作伙伴，它也需要合資汽車外貿(mào)合作伙伴，幫助它全球化過程當中也能夠助力，這也是很重要的一個方面。所以我覺得就是說不能夠全部突圍，但是可能有30%能突圍，這是我的一個判斷，可能到現(xiàn)在也還沒有過時，大家點評一下。

張曉亮：我補充幾句，其實今年我們注意到一個現(xiàn)象，就是市場局部地開始回歸理性了，大家也雖然說把汽車認為是一個新的智能終端，但也不完全等同于數(shù)碼產(chǎn)品，畢竟它還是一個要沉浸式的在高速公路上行駛的，所以必要的安全性和機械素質(zhì)還是慢慢的會被用戶意識到。

比如像現(xiàn)在有些品牌的塌房，其實就是一個蠻好的，對原來大家的一個價值選擇一個修正。當然這個不完全利好合資，會成為一部分利好，因為真正利好的可能還是跑得最靠前的這些老的自主品牌。

當然合資可能會在這里面有一些機會，當然這個機會確實像伯凡老師講的，取決于大家能夠在市場環(huán)境當中放棄多少，或者進化多少，可能里邊有很多商業(yè)模式，大家還是需要去修正的。

還有一點就是合資品牌，其實近10年在中國一直有很深的研發(fā)，但不是所有車企都有，因為有些是把研究院研發(fā)中心放在中國，而且是全球地位很高的研發(fā)中心，有些是直接從海外去引進的，不同的合資品牌的差別還蠻大的，所以像剛才賈老師講的，能局部突圍肯定不會全部突圍，能局部突圍，誰能？確實還是很難判斷的現(xiàn)在。

賈可：到12點了，兄弟們元旦好。

張曉亮：2026年快樂。

賈可：所有收看我們賈可跨年對談的重要人物們，大家2026快樂！

張曉亮：時間是連續(xù)的，我們的話題總感覺好像有個分水嶺一樣。

賈可：分水嶺它必須要有，否則的話我們過的就會就會沒有節(jié)奏。所以我們進入2026年了，進入到了一個新的節(jié)奏狀態(tài)中來，這可能是時間的一種意義。

吳伯凡：假如說沒有一天、一月你就叫混沌，你也沒有緊迫感是吧？假如人要是沒有歲數(shù)這個概念，那不是大家都混得很不成樣子。

賈可：所以2026年大家都要混得成樣子更成樣子，吳聲老師。

吳聲：就像剛才伯凡老師講，雅努斯一樣是吧？我們轉(zhuǎn)頭一看，原來發(fā)現(xiàn)自己其實還是很年輕的。雙面人，他并不是說我們在滄桑，為什么？

因為他可能真的是把2025年有很多的一些不管是坎坷、悲欣交集，他有這樣一種輕裝上陣的可能性，我覺得從某種角度上它也相當于是一個短的紀元，所以你還別說新年，它是有它的一個換新的一種儀式感的一種強化，而且這是一個很重要的我們對于時間本身應有的一個認知和思考。

即便我們現(xiàn)在在講汽車短短的這么兩三分鐘之前和現(xiàn)在，你會突然發(fā)現(xiàn)我們的整個的氛圍和這個心態(tài)，就我們整個的context已經(jīng)不一樣了。

吳伯凡：印第安人過年有一個習俗，我覺得這個習俗非常好，我們是放鞭炮吧，他們到新年的時候就把家里頭的好多的舊的，半新不舊的東西全拿出來給燒了。

扔了，這個很重要，就是扔東西，知乎里頭有個神回答就是說，每在生活當中平常的生活當中找到幸福的有一個很好的捷徑了，就是扔東西，你要學會扔東西。

賈可：舍不得扔東西怎么辦？

吳伯凡：對，舍不得扔東西，就是你比如說這件衣服拿舍不得扔，你要換一個視角一看，假如你現(xiàn)在把這件衣服拿到舊衣服市場上，別人會愿意出多少錢。

你用這種眼光一看的話，發(fā)現(xiàn)這個衣服你買的價格肯定很高，這么多年了，然后一直舍不得扔，它的貶值的速度是遠遠超乎你的想象的。

吳聲：伯凡老師我插一下，其實現(xiàn)在還不是你講的，叫貶值速度超乎你的想象，你在這兒爭的時候，你說我是不要說一折了，我0.5折賣是吧？人家說對不起，我要收你，你要給我錢，對。

吳伯凡：收電視機的，你讓他搬走，你得給他錢的，就是現(xiàn)在有好多現(xiàn)在好多舊物。我說的什么意思？說過新年我們這4個特別重要的人，以及剛才看的那些特別重要的同學們，其實我們的生活中有很多你覺得重要，其實是很不重要的，能扔就扔。

尤其是在新的一年里頭，過新年的第一件事情就是扔東西，扔那些這里頭包括物質(zhì)和精神的有些東西，你特別看你自己覺得很好的，干脆就扔了，包括我說汽車企業(yè)可能也得這樣東西。

賈可：扔東西太難了，因為如果扔就證明它是垃圾我們才扔，而我們很多人不愿意扔，總覺得它這里頭凝聚著時光是一種而慨嘆時光的流逝，所以我們有時候不愿意。

吳伯凡：這是一種病得治，這叫囤積癖，對得治。

賈可：感慨。

吳聲：進入第幾個話題了，現(xiàn)在。

如何看待造車新勢力的生生不息？

賈可：我們進入第五個話題了，實際上跟剛才那個話題還是有相關(guān)的，我們還是講造汽車企業(yè)的多樣性和多種類型。

剛才講到了合資車企，再前面講到傳統(tǒng)車企，現(xiàn)在我們講到中國造車新勢力的生生不息，實際上我們看到零跑汽車一直銷量跑到最前面了，而且也開始實現(xiàn)連續(xù)的季度的盈利。

小鵬汽車也是第四季度基本上就是能盈利了。我們再看到理想汽車雖然今年的盈利狀況不行，但是它某種意義上他更加成熟了，一方面他有大企業(yè)的擔當，對于汽車召回他義無反顧。

另外一方面剛才說創(chuàng)始人模式又回來了，進行重新地聚焦成本控制、技術(shù)創(chuàng)新、品牌溢價這方面也在努力。

包括李斌的蔚來汽車，2019年的時候，被大家稱為最慘的汽車人，本來很多人也認為2025年可能李斌要成為一個割肉的人。

結(jié)果2025年好像坐了回過山車，又很頑強地活下來了，而且狀態(tài)向好，所以整個的造車新勢力頭部是完全收斂了。

就這4家，再加上小米汽車，就是5家，實際上格局已經(jīng)非常收斂了。

吳聲：那鴻蒙智行算嗎？

賈可：那不算造車新勢力，屬于另外一種勢力，是獨特的存在。我們現(xiàn)在談論這些造車新勢力的生生不息，還要從剛才提到的諾基亞時刻說起。

2007年時，我和幾位汽車行業(yè)的老大在交流的時候，大家都在關(guān)注諾基亞手機——當時的諾基亞手機售價幾百元，質(zhì)量過硬，抗摔耐用，續(xù)航能力也很強。那時大家都十分擔憂行業(yè)變局，卻沒想到諾基亞時代很快便落幕了。

現(xiàn)在造車新勢力剛開始，大家也覺得它們實力強勁，入局者層出不窮，但現(xiàn)在結(jié)果逐漸收斂下來，最終也就剩下這4家。

這4家造車新勢力未來的生存可能性到底有多大？目前來看它們發(fā)展態(tài)勢向好，但它們能否各自獨立成長為大型企業(yè)？還是說未來會通過吸收合并形成頭部企業(yè)？誰會率先邁出整合的步伐？

張曉亮：我先來說吧。之前我們做過車企從0到1發(fā)展的案例分析，當時分析的重點是看企業(yè)必須經(jīng)歷哪幾道艱難的管理變革關(guān)卡，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?；仡欀袊甑某鮿?chuàng)車企發(fā)展歷程，50萬輛年銷量是一道很重要的關(guān)卡。

從0到20萬輛、再到30萬輛的銷量突破速度其實很快；尤其是從20萬輛到30萬輛，速度會更快，但50萬輛則是個非常高風險的關(guān)卡，難度會陡然增加。此前很多品牌都是在沖擊50萬輛銷量時，發(fā)展勢頭出現(xiàn)掉頭向下的拐點。

觀察當下的造車新勢力，也能發(fā)現(xiàn)類似的規(guī)律，品牌排名的更迭往往就發(fā)生在沖擊50萬輛銷量的關(guān)鍵階段。而在這幾家中，唯一的例外是零跑——它直接跨過了50萬輛的門檻。那我們可以探究一下零跑背后做對了什么？

其實它的發(fā)展路徑十分獨特，是從行業(yè)看不見的底層能力開始布局的，比如電子電器架構(gòu)搭建、工程能力夯實，同時在供應鏈領(lǐng)域深耕細作，這讓零跑的品牌成本控制能力和系統(tǒng)集成能力比其他品牌領(lǐng)先很多。

相對而言，零跑在整車制造能力，包括造型設(shè)計方面的發(fā)展節(jié)奏較慢。有些品牌將顏值視為核心競爭力，零跑卻恰恰相反，它的外觀設(shè)計一直處于穩(wěn)步提升，不斷“填補”的狀態(tài)，車機體驗等細節(jié)也在持續(xù)優(yōu)化。

但正是底層平臺的扎實功底，讓零跑在成本控制和快速量產(chǎn)方面形成了優(yōu)勢，堪稱新勢力中“冰山之下”能力積淀最深的品牌。也正因如此，零跑不僅順利跨過50萬輛銷量門檻，今年銷量更是突破60萬輛，展現(xiàn)出極強的跨越能力。

不過有一個值得警惕的現(xiàn)象：至少過去兩年，造車新勢力中但凡登頂銷量榜首的品牌，很快就會成為行業(yè)和輿論的眾矢之的。這要求企業(yè)必須在輿論上注意風險事件的管理。

回到賈老師的問題，這些新勢力能否成長為獨立的大型汽車集團，目前還很難下定論。此前業(yè)內(nèi)有過預測，大部分造車新勢力最終可能會成為大型車企的獨立品牌，或是被收購整合，這種可能性其實更大。

目前來看，即便是表現(xiàn)最好的新勢力，年銷量也僅有六七十萬輛，距離真正的生存線還有很長的距離。要從六七十萬輛跨越到200萬至300萬輛的規(guī)模，沒有5到10年的時間幾乎不可能實現(xiàn)，而且規(guī)模越大，后續(xù)增長所需的周期會越長。

以特斯拉為例，發(fā)展至今已有14到15年了，今年銷量也僅在160萬至170萬輛之間，可見跨越生存線的難度之大。因此我個人判斷，造車新勢力未來合縱連橫的概率，要遠高于獨立生存的概率。

賈可：你剛才提到的生存線，核心還是在強調(diào)規(guī)模。但我認為年銷量達到百萬臺，就有可能實現(xiàn)生存，不一定非要沖擊二三百萬臺的規(guī)模。

張曉亮：這取決于品牌所處的市場定位。如果是豪華品牌市場，年銷量幾十萬臺完全可以立足；但如果主打性價比市場，百萬臺的規(guī)模肯定不夠，需要達到200萬臺左右才行。

賈可：兩三百萬臺的規(guī)模應該就足夠了。但現(xiàn)在中國部分車企一味追求規(guī)模擴張，已經(jīng)達到300萬臺的體量，還在朝著400萬、500萬臺的目標沖刺，這就有些操之過急了。這也回到了我們之前探討的話題——只看重規(guī)模和營收，卻忽視利潤，這種發(fā)展模式肯定是不可持續(xù)的。

不過目前造車新勢力向百萬臺規(guī)模邁進的趨勢很明顯，而且這個目標相對容易實現(xiàn)。關(guān)鍵在于品牌的產(chǎn)品單價和溢價能力，如果溢價能力不足，可能還是需要達到200萬臺的規(guī)模，才能真正實現(xiàn)盈利生存。

剛才提到的零跑，前不久剛度過品牌十周年。多數(shù)造車新勢力都誕生于2014年、2015年，發(fā)展至今也差不多十年時間。

這些企業(yè)未來是選擇抱團取暖活下去，還是各自成長為參天大樹？這正是我們今天要討論的核心。

在我看來，這些新勢力都展現(xiàn)出了生生不息的生命力，尤其是在2025年，這種勢頭更為明顯。接下來想聽聽吳聲老師和吳伯凡老師的看法。

吳聲：我先簡單談談。剛才曉亮提到了零跑，我認為不能簡單評判零跑的優(yōu)劣勢，它的發(fā)展模式其實蘊含著很重要的時代特征。

2025年，我們看這些新勢力的車型規(guī)劃，無論是小鵬探索AI技術(shù)的變現(xiàn)路徑，還是其他品牌的發(fā)展布局，每家都有自己的故事線。但如果沒有清晰堅決的戰(zhàn)略方向，比如蔚來通過樂道L60提升性價比，企業(yè)很難實現(xiàn)規(guī)模突破。

零跑的發(fā)展路徑很像優(yōu)衣庫——它擅長“收割”成熟市場。理想等品牌花費大量精力教育市場，零跑則直接推出高性價比產(chǎn)品，用一半左右的價格切入市場：你賣24萬，我就賣12萬；你賣36萬，我就賣18萬，以此類推。

從市場動作來看，零跑近期的海外布局也很有看點，比如入股某企業(yè)的30億資金動作，還有與Stellantis的合作。能看出零跑是一家非常務實的企業(yè)，它在營銷上的投入并不算高，這一點我雖然沒有完整數(shù)據(jù)支撐，但從市場表現(xiàn)能有所感知。

蔚來同樣在通過性價比策略緩解資金壓力，樂道L60和全新ES8的定價都大幅提升了產(chǎn)品競爭力；小鵬的爆款車型則是P7+和M03，這兩款車的定價都比較親民。由此可見，當下的消費市場越來越務實，單純依靠技術(shù)、AI功能的加持，已經(jīng)很難讓消費者為溢價買單。

我們還要客觀看待理想的發(fā)展，它下半年推出的L6和全新車型，是不是品牌目前定位最低的產(chǎn)品？這一點可以探討。

今天是2026年1月1日，我們談論造車新勢力，更希望看到它們的“新”能體現(xiàn)在品牌溢價和價值含量上，能夠出現(xiàn)類似“Deepsix時刻”和“iPhone時刻”的突破——讓消費者愿意為城市智駕、智能座艙，或是全新的設(shè)計語言買單。但回顧2025年，我并沒有清晰地感受到這種突破性的亮點，這是需要客觀評價的。

當然，從行業(yè)格局來看，曾經(jīng)群雄混戰(zhàn)的局面已經(jīng)趨于沉淀，零跑、小米等品牌脫穎而出。至于理想2025年的表現(xiàn)，我并不認為它是不成功的，它依然在按照自己的戰(zhàn)略節(jié)奏穩(wěn)步發(fā)展。

同時，我們也要看到，新勢力下一步的發(fā)展依然面臨挑戰(zhàn)，最突出的問題就是價格戰(zhàn)的愈演愈烈，“不降價就不放量”的現(xiàn)狀讓企業(yè)陷入被動，這是必須要解決的行業(yè)困境。

賈可：伯凡呢，怎么看？

吳伯凡：這個問題和前面的討論有一定相關(guān)性。車企轉(zhuǎn)型、收縮業(yè)務、尋求新的突破點，試圖打破行業(yè)和自身產(chǎn)品的沉悶格局，表面上看動作頻頻，但實際效果卻讓人感覺缺乏亮點，難以看清未來的突圍方向。也正因如此，行業(yè)內(nèi)才會產(chǎn)生諸多爭議。

就像剛才談到的理想，從某個角度看它缺乏亮眼表現(xiàn)，但換個角度，它的發(fā)展其實也還算不錯。這種矛盾的評價，恰恰反映了行業(yè)的現(xiàn)狀。我判斷2026年的行業(yè)格局，大概率不會出現(xiàn)明顯的改觀。

吳聲：我補充一句。剛才伯凡老師提到行業(yè)整體基調(diào)偏沉悶，這個判斷很準確。但我們也要看到，2025年小鵬、理想、小米等企業(yè)，在大模型、機器人、具身智能等領(lǐng)域的思考和實踐，確實在努力尋找破局之路。

賈可：從盈利角度來看，造車新勢力在2025年的表現(xiàn)都有所好轉(zhuǎn)，這也是它們能夠生生不息的重要原因。

前幾天我在蘇州新汽車技術(shù)合作生態(tài)交流會上，提到了中國汽車產(chǎn)業(yè)的六大陣營，其中就包括“后造車新勢力”。所謂后造車新勢力，是指前兩年一批倒閉的造車新勢力，它們遺留的產(chǎn)能、技術(shù)等“遺產(chǎn)”，正被后來者接手盤活。

我之前曾認為，這些接手者的入局動機可能并不純粹，但現(xiàn)在看來，部分企業(yè)確實具備獨特的發(fā)展優(yōu)勢。

比如儲能汽車，其創(chuàng)始人是汽車經(jīng)銷商出身，企業(yè)在動力電子、儲能電池領(lǐng)域的布局規(guī)模高達500GW，體量非?？捎^。

這家企業(yè)兼具傳統(tǒng)車企的經(jīng)銷商渠道資源，以及造車新勢力的動力電池技術(shù)儲備，即便在當前激烈的市場競爭中，依然選擇殺入戰(zhàn)局。

還有一類企業(yè)以追覓為代表，它最初通過為國內(nèi)車企提供車輛改裝服務切入市場，同時借助追覓掃地機器人的全球渠道，將改裝業(yè)務拓展至海外。如果改裝業(yè)務發(fā)展順利，未來它很可能會進軍整車制造領(lǐng)域。

此外，還有致力于搭建中美汽車市場橋梁的企業(yè)，比如賈躍亭的法拉第未來。美國市場是眾多車企渴望切入的賽道，但難度極大。

法拉第未來希望整合國內(nèi)整車資源，借助自身優(yōu)勢打入美國市場，這也是它的獨特競爭力所在。不過賈躍亭不能歸為后造車新勢力，他算是造車新勢力的鼻祖。

這些后造車新勢力未來的發(fā)展可能性到底有多大？輿論和行業(yè)觀點大多不看好它們，但我始終認為，對于任何新興事物，我們都需要先判斷它到底是真正的創(chuàng)新，還是披著新外衣的舊模式。伯凡老師，您怎么看這個問題？

吳伯凡：說實話，對于這個問題我沒有太多明確的看法。我前兩天還聽到一個非正式消息，說極越汽車可能要卷土重來。

賈可：這種可能性不大。

吳伯凡：可能性不大，但確實有這樣的傳聞。我去年就說過，除了成本因素，很多車企其實是“猝死”的。

至于那些新入局的后造車新勢力，我并不看好。比如你剛才提到的某家企業(yè)，雖然已經(jīng)傳聞很久了，但我沒看到它有什么新的動向。

賈可：等它的車型在美國上市后，你可以去看看。

吳伯凡：我去年就去了解過，2025年6月還看過它的樣車，甚至試駕過，但那款車距離量產(chǎn)還相差甚遠。

它提出的“中美市場橋梁”模式，聽起來確實讓人耳目一新，但能否真正做好中國車企進入美國市場的跳板，還是個未知數(shù)。

中國汽車市場規(guī)模龐大，但美國市場一直是我們難以攻克的堡壘。在這一點上，中國車企和華為的處境有些相似——華為在北美市場基本是空白的。

如果有企業(yè)能打通美國市場的渠道，這對中國車企來說無疑是重大利好。但就目前來看，包括你剛才提到的這些企業(yè)，它們另辟蹊徑開拓新渠道的可能性，我認為并不大。

賈可：但我們也不能輕言放棄。吳聲老師。

吳聲：我認同這個觀點。今天討論后造車新勢力，第一，我們應該給予這些探索者更多的可能性，無論是支持還是觀望，這都是對汽車這一“新物種”應有的態(tài)度；第二，從當前的市場環(huán)境來看，我很難給出足夠樂觀的結(jié)論。

吳伯凡：我們掌握的行業(yè)信息其實并不全面，但從其他行業(yè)的發(fā)展規(guī)律來看，新物種的誕生往往充滿偶然性——新勢力之后還會有更新的勢力出現(xiàn)，而這些后來者常常是意想不到的“黑馬”。

回頭看蘋果手機的發(fā)展歷程，它如今在行業(yè)內(nèi)的地位毋庸置疑，但如果回到初代iPhone發(fā)布的時期，很少有人能預料到它的成功。

據(jù)說初代iPhone僅生產(chǎn)了50萬臺，外觀設(shè)計并不出眾，甚至喬布斯本人都想銷毀這批產(chǎn)品，因為它和當時的普通手機相比，并沒有明顯優(yōu)勢。但就是這樣一款看似平庸的產(chǎn)品，開啟了智能手機的新時代。

汽車行業(yè)的發(fā)展也是如此，未來一定會有黑馬企業(yè)出現(xiàn)，只是現(xiàn)在我們無法預知它會是誰。顯然，行業(yè)的變革才剛剛開始，盡管競爭已經(jīng)十分激烈，但意想不到的突破隨時可能發(fā)生，就像當年諾基亞衰落、iPhone崛起的時刻一樣，沒人能提前預判。

賈可：曉亮老師，剛才我們提到的蔚小理、零跑，再加上小米，總共是5家造車新勢力。市場格局已經(jīng)收斂，很多人認為行業(yè)大局已定，但剛才我們也談到了儲能汽車、追覓等后入局者，還有一些潛在的新玩家。

你覺得這些后來者還有機會突圍嗎？畢竟當前的市場競爭已經(jīng)非常激烈了。

張曉亮：如果套用馬斯克提出的相關(guān)指數(shù)來分析——也就是汽車售價與材料成本的比值，我們會發(fā)現(xiàn)這個數(shù)值已經(jīng)被壓縮到極低的水平，這對新進入者非常不利。

后來者要想突圍，必須顛覆現(xiàn)有的汽車產(chǎn)品模式和技術(shù)邏輯，而不是在服務、銷售等商業(yè)模式上做小修小補。只有實現(xiàn)底層技術(shù)的變革，才有可能在市場中站穩(wěn)腳跟。

吳聲：曉亮老師，我補充一點。就像伯凡老師說的，我們永遠不知道顛覆者會從哪個意想不到的領(lǐng)域出現(xiàn)。

舉個例子，如果固態(tài)電池技術(shù)實現(xiàn)突破，無論這項技術(shù)掌握在寧德時代還是其他企業(yè)手中，基于固態(tài)電池打造的車型，其合作方很可能不是我們傳統(tǒng)認知中的車企。

張曉亮：這就是底層技術(shù)邏輯的變革。

吳聲：正是如此。技術(shù)底層能力的躍遷，才是行業(yè)破局的關(guān)鍵。

吳伯凡：也就是說，當工業(yè)技術(shù)的底層原理發(fā)生改變時，行業(yè)格局才會迎來真正的洗牌。如果只是在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上做優(yōu)化，比別人做得更好、更優(yōu)質(zhì)，想要沖出重圍幾乎是不可能的。

張曉亮：改良型的創(chuàng)新已經(jīng)很難在市場中立足了。

吳聲：單純追求“更好”的邏輯，很難催生出新的行業(yè)領(lǐng)軍者。但如果出現(xiàn)跨界融合的新模式，比如無人機企業(yè)與360這類科技公司跨界布局飛行汽車，就可能帶來新的突破。

我曾和業(yè)內(nèi)人士聊過這個話題，如果它們能采用全新的技術(shù)路線，依托現(xiàn)有的供應商和供應鏈體系，完全有機會實現(xiàn)技術(shù)落地。

我認為，跨界融合、碳規(guī)融合，再加上AI技術(shù)的賦能，這些領(lǐng)域蘊含著很多新的可能性，值得我們期待。

張曉亮：這是一種更跨界的發(fā)展形態(tài)，也是更跨界的競爭打法。

吳伯凡：只有真正的新物種才能顛覆行業(yè)，那些在原有模式上優(yōu)化的“亞種”，最終很難逃脫被淘汰的命運。

賈可：也就是說，如果現(xiàn)在還有企業(yè)想以“亞種”的模式入局，機會已經(jīng)非常渺茫了。

吳聲：難度確實非常高。

由于本次2025~2026賈可跨年對談整體篇幅較大，更多精彩敬請關(guān)注下期內(nèi)容。